Стоит ли компании «Кросси» в данной ситуации полагаться на собственные силы или лучше не рисковать потерей темпа и продолжить поиски инвестиций?
Несмотря на достаточно оптимистичный рассказ, все-таки мой ответ, что компания не до конца верно оценивает риски своего потенциального развития и ей пока стоит развиваться собственными силами. Кроме того, лучше развиваться поэтапно, увеличить в свои производственные мощности со 100 не до 500 (в пять раз это очень много), а только до 200 автомобилей. Тогда компания сможет развиваться прежде всего собственными но может и закупить оборудование в лизинг.
Работа с инвестором
Трудности компании при работе с инвесторами можно вполне обойти.
1. «Взять в долг большие суммы мы не можем, для залога нет ни земли, ни недвижимости». Все-таки бизнес представляет из себя уже не венчурный проект, есть хорошая предыстория. К тому же инвестиции пойдут в материальные активы Компания как минимум может взять оборудование в лизинг.
2. «Для кого-то мы слишком большие, для кого-то — слишком маленькие». Исходя из самой фразы все-таки для кого-то в самый раз. С учетом того, что бизнес уже работает всегда можно найти венчурного капиталиста, который мог бы поручиться своими активами за компанию. Скорее всего, владельцы делают типичные ошибки, свойственные начинающим предпринимателям, которые они не хотят видеть, но которые сразу видны инвестору. Необходимо посмотреть на бизнес глазами пессимистичного инвестора, а не только оптимистичного предпринимателя и уже так презентовать свой проект.
Маркетинговые риски
Мы сможем выпускать не 110, а около 500 фургонов-рефрижераторов в месяц»
Срок окупаемости вложений, по расчетам руководителей «Кросси», составляет пять лет
Существующая стратегия компании и ее расчеты с окупаемостью на 5 лет основаны на том, что компания сможет забрать почти все заказы у импортеров и конкуренция будет очень слабой. Даже в этом оптимистичном случае проект отбивается только за пять лет. Но во первых, пять лет это долгий срок и многое может произойти, а во вторых проделав простейшую работу инвестиционного аналитика по анализу рисков, можно в говорить о значительных маркетинговых рисках компании.
Для того чтобы четко понимать маркетинговую стратегию необходимо сделать простые расчеты
1. 50-100 автомобилей – существующий объем продаж в месяц
2. 500 автомобилей - потенциальный объем производства после расширения
3. 10 автомобилей – объем первого заказа от компании-импортера.
Чтобы выйти на объем в 500 машин необходимо увеличить продажи в почти в 10 раз, нужно не менее 40 подобных заказов от Пежо.
Оптимизм владельцев, не подкрепленный пока контрактами видно невооруженным взглядом. Заключив только один контракт на 10 автомобилей с импортером, компания хочет увеличение продаж на порядок.
Долю рынка «Кросси» в сегменте переоборудования цельнометаллических машин в «температурные» фургоны коммерческий директор оценивает в 30% по России, 80% по Москве
С учетом того, что компания итак держит больше половины своего сегмента, дальнейший рост «в разы» достаточно проблематичен.
При таком масштабном развитии необходим выход на смежные сегменты (например, инкассаторские машины), пока мало проработанный компанией. На этих смежных сегментах рынка компания может столкнуться с неожиданно жесткой конкуренцией. Но даже с учетом тих сегментов, (изотермические фургоны занимают целых 20% рынка) общий объем, а значит и потенциальный оборот не так велик.
Импортеры расплачиваются с отсрочкой платежа, в отличие от частных заказчиков, которые всегда платят аванс. «В результате мы имеем кассовый разрыв»
Не до конца понятны все трудности работы с крупными импортерами. Кроме отсрочки платежа возможны еще масса не понятных на данном этапе тонкостей. Компания рискует увеличить в 10 раз свом производственные мощности, но потеряв ключевых клиентов просто обанкротится превратившись из преуспевающей на данном этапе в банкрота из-за излишней оптимистичности как следствие ошибок в стратегии.
Стратегия
Оптимальным выходом из создавшийся ситуации будет медленный поэтапный рост. Необходимо расширить производственную часть на первом этапе не до 500 а только до 200 машин в месяц. Даже такой рост оборотов будет очень ощутим не менее трех лет.
За это время компания освоится с заказами от импортеров и сможет принять взвешенное решение о дальнейшем развитии. Уже будут к тому времени заключены и прописаны долгосрочные контракты не на 10 как сейчас, а на 100 автомобилей. Будут также и гарантийные письма от импортеров.
Инвестиции в меньшем объеме (относительно масштабов бизнеса) найти гораздо легче. Возможно взять оборудование в лизинг, а покупаемое помещение под существенно меньший залог своих активов.
Время и стратегия развития
«Главный барьер входа на наш рынок — время»
«Кросси» могла бы развиваться постепенно, вкладывая в развитие все заработанные деньги, но есть опасность, что конкуренты смогут быстро наладить эффективное производство. Есть опасность потерять время и преимущества, которые дает лидерство в сегменте.
На мой взгляд владельцы «Кросси» переоценивают фактор времени. Конкуренты в любом случае наладят производство, если оно будет выгодно для них. Конечно, небольшим гаражам, с которыми компания привыкла конкурировать достаточно долго, трудно расти до их объемов, но уже существующие крупные производства со смежных рынков могут стать достаточно неприятными конкурентами.
То есть опасение, что конкуренты наладят эффективное производство, если компания развивается только на собственные средства, должно быть скорректировано с учетом того, что конкуренты в любом случае сделают такое производство, раз у них есть такая возможность. Конкуренции невозможно будет избежать.
Мы делали бизнес-план для компании, которая занимается импортом и сборочным производством малотоннажных автомобилей. Такие компании имеют все возможности (площади, оборудование, люди) для того, чтобы перехватить заказы от крупных компаний на переделку автомобилей. Конечно, ради нескольких автомобилей никто не будет создавать новый цех, но в случае крупных постоянных контрактов, расширение производства произойдет фактически мгновенно. Крупные компании импортеры вполне могут для удобства сделать, в случае регулярных заказов, свои «карманные» производства.
В то же время Тулупов и сам говорит, что «Выйти в сегмент переоборудования цельнометаллических импортных автомобилей, они, по его мнению, могут за полгода». Речь не идет даже о трех годах, которые потребовались «Кросси» для получения документов. Таким образом, фактор времени действительно не настолько значим.