Владельцы небольших компаний часто не знают почти ничего о своих продажах, считая все успехи неимоверной удачей, а провалы — следствием экономической неопределенности. При этом информационные технологии позволяют просчитать даже такую неуловимую вещь, как талант продавца.
Алгебра и гармонияНа Западе контроль за работой продавцов на телефоне является стандартной практикой для компаний малого и среднего бизнеса
Фото: AGE/EASTNEWS
В России за первые шесть месяцев 2013 года число ИП и фермерских хозяйств сократилось с 4 млн (на 1 января 2013 года) до 2,636 млн. Это списывают на повышение социального налога. Но, возможно, российский малый бизнес был бы более живучим и устойчивым, если бы помимо использования 1С массово применял лучшие западные практики и стандартные инструменты для ведения дел. Сегодня системно это делают лишь некоторые крупные компании, но до их размера нужно дорасти. В нашей стране это происходит практически по тем же правилам, что в средневековье. "Я считаю, что проблемы малого и среднего бизнеса в России как раз заключаются в том, что предприниматели не используют инструменты и подходы, которые в развитых странах считаются обязательными, как чистка зубов по утрам. Речь идет, в частности, о таких стандартных вещах, как CRM и контроль работы продавцов на телефонах. Они дают полную ясность относительно того, какие перспективы есть у компании, кто ее клиенты и эффективно ли работает команда",— говорит Дмитрий Бызов, генеральный директор "Манго телеком".
Нередка картина, когда в небольшой компании, торгующей, скажем, детскими игрушками, работают три посредственных продавца и один гениальный, который делает 60-80% продаж. Владелец предприятия сдувает с него пылинки и считает приобретение такого сотрудника невероятной удачей. При этом бизнесмену даже в голову не приходит, что секрет гениальности можно понять и тиражировать лучшие практики. Сделать это довольно просто.
Внедрение таких инструментов, как виртуальная АТС (ВАТС) и центр обработки вызовов (ЦОВ) линейки "Манго-офис", позволяет дистанционно следить за работой менеджеров на телефонах: дает возможность послушать любой разговор, собрать статистику по звонкам, ввести систему ключевых показателей эффективности (KPI) и контролировать их.
Понаблюдав за работой отдела продаж в плоскости цифр, руководитель может обнаружить, что гениальный продавец просто в хороших отношениях с секретарем и она переводит на него все звонки от клиентов, уже готовых раскошелиться. А может оказаться, что лучший продавец действительно вкалывает, тогда как остальные просто бездельничают.
Исходящие звонки — это деятельность, которую также крайне важно контролировать. После первых 20 отказов, неприятных диалогов и "холодных" собеседников лишь человек с очень крепкими нервами и феноменальной мотивацией не сбавит темпа. Что ж, информационные технологии помогают и в этом вопросе. Руководитель отдела продаж может ввести в ЦОВ базу контактов потенциальных клиентов и настроить автоматический дозвон. Если номер очередного потенциального клиента не занят, звонок будет сделан автоматически и передан свободному менеджеру. Паузы 45-60 секунд после беседы вполне достаточно для того, чтобы заполнить форму по клиенту и отдышаться. Затем поступает новый звонок. Места эмоциям и рефлексии не остается, эффективность растет, и руководитель точно знает, сколько бесед способен за день провести его отдел продаж и каждый сотрудник.
Не стоит списывать скачущие показатели продаж на экономическую турбулентность. Часто владельцы компаний своими руками создают условия для возникновения этой неопределенности, вместо того чтобы однажды разобраться, как устроен их собственный бизнес.