В описанной в кейсе ситуации поставлен вопрос о том, как правильно "разрулить" ситуацию с недовольными клиентами избежав существенных материальных потерь.
По сути, причины возникших проблем, описание которых занимает основную часть кейса, не имеют никакого отношения к принимаемым решениям. Вопрос только в том, каким образом выйти из ситуации с наименьшими потерями.
Оценочно исходя из обрабатываемых объемов и данных по компании «Маки-сервис», указанных в кейсе, можно предположить, что объем клиентов, попавших в проблемы с обслуживанием, составляет около 7,5 тыс. клиентов, (Маки сервис обслуживает 300*3=900 клиентов и обрабатывает 10 тонн ковриков, т.е. примерно 100 кг ковриков на клиента, соответственно, 75 т - это примерно 7,5 тыс. клиентов)
Если обработать данные о прибыли (марже), приносимой клиентом, методами ABC анализа, то можно относительно легко выделить те 20% клиентов, которые "кормят компанию", принося 80% прибыли, по отношению к которым имеет смысл говорить о каких-либо существенных мерах по удержанию клиентов. Т.е. в зону возможных компенсаций входит примерно 2500 клиентов, остальная часть клиентов в случае ухода не принесет компании тяжелого ущерба. Более того, если представить себе на минуту, что компания "уволила" всех низкоприбыльных клиентов, она могла бы сохранить 80% прибыли с резким снижением логистической нагрузки.
Размеры компенсаций.
По всей вероятности можно обсуждать размеры компенсации до нескольких десятков процентов годовой прибыли от клиента, но не в виде выплат, а в виде скидок на последующий год обслуживания, что решит проблему удержания клиента. В крайнем случае, можно полностью удовлетворить претензии клиента, выходящие за рамки годовой прибыли от клиента, но опять же не прямыми выплатами или списаниями задолженности, а скидкой на последующий год обслуживания.
В дальнейшем, при возникновении логистических или производственных проблем, клиенты группы "А" должны ставиться в первоочередное обслуживание, что предотвратит потери в основном денежном потоке.