Много дополнительных вопросов возникает, прежде, чем я могу дать рекомендации, но по исходным данным следует сказать следующее:
Глобальное масштабирование как таковое при текущей модели бизнеса невозможно. Причины очевидны: небольшая прибыль при работе опытных и обученных менеджеров. При этом непосредственный контроль учредителями. При масштабировании контроль учредителями будет снижаться и эффективность неизбежно падать. Эффект масштаба в данном случае работать будет минимально, так как затраты на аренду, бухгалтерию и другие затраты, которые могут сохраняться на том же уровне при увеличении объемов невелики в общей структуре затрат. Здесь достаточно задать себе вопрос, могу ли я открыть филиал этого бизнеса в другой части города, другом городе без непосредственного ежедневного оперативного управления учредителями. Нет поставленной системы обучения кадров и реального конкурентного преимущества.
Основная стратегия, какой она мне видится в текущей ситуации такова:
1 этап. Построение масштабируемой конкурентно модели бизнеса на текущем кадровом составе.
2 этап. Получение большого количества прибыли на текущем кадровом составе
3 этап. Отхождение учредителей от текущей операционной работы.
4 этап. Масштабирование: филиалы, расширение.
1 этап
Для увеличения объема при сохранении прибыли необходимо значимо увеличить конверсию с 15-20% до например 50%. Задача работать со стольким же количеством вакансий и соискателей, а закрывать больше. Для этого нужно увеличить количество эксклюзивных договоров. Это возможно достичь имея реальное конкурентное преимущество перед конкурентами. Здесь важно хорошо знать вашего клиента и его потребности. Из исходных данных понятен оборот ваших клиентов. Все такие клиенты, как правило, имеют определенные слабости, связанные с масштабом. До чего-то они еще не доросли. Могу предположить, до чего, а вы проведете более углубленный анализ и откорректируете.
Данные, из которых я исхожу следующие: рынок труда за последние годы сталь больше рынком соискателя, чем работодателя. Это требует большей ответственности от работодателя на всех этапах: подбор, адаптация, аттестация, обучение молодых сотрудников. Некоторые компании до сих пор не знают, как нужно провести адаптация сотрудника, чтобы он не сбежал в первую неделю и был высоко замотивирован и эффективен; кто-то вообще не видит в этом необходимости; у кого-то просто не хватает на это времени или денег. Здесь вам нужно показать клиентам важность всех этапов и поддерживать клиента на каждом этапе. Как? Вариантов очень много, решать и выбирать вам. НО! Вы должны быть для клиента НЕЗАМЕНИМЫМ партнером во всей цепочке работы с кадрами. Он должен видеть в вас ПРОФЕССИОНАЛОВ.
Вот так, например, кратко тезисно, может выглядеть ваше конкурентное преимущество для клиента на условиях эксклюзивности договора ( необязательно все сразу):
1. Каждому клиенту вы разрабатываете презентацию компании в различных формах, HR – брендинг. (электронно, печатные презентации, видео материал, фото презентации и т.д. Все это вы разрабатываете шаблонами один раз, а затем запросив анкетные данные от ваших клиентов, быстро готовите ему материал.) как правило, компании масштаба обозначенного вами не имеют времени, должностных лиц, ресурсов для таких действий.
2. Каждому клиенту вы даете готовые рекомендации по адаптации персонала. Вы профессионалы, вы занимаетесь тем, на что у бизнеса клиента гораздо меньше времени, чем у вас. Если не владеете вопросом глубоко, нужно изучить.
3. Организовывайте бесплатное тестирование персонала клиента (на первоначальном этапе бесплатное или до определенного количества сотрудников).
Здесь у вас должны быть простые и рабочие технологии. Наверняка они у вас есть. Я в этом не силен, но мне, например, нравится направление типирования сотрудников по соционическим типам. Молодое, неразвитое и перспективное направление. Варианты онлайн типирования есть без отвлечения ваших ресурсов. Вам нужно организовать, собрать результаты и трактовать результат собственнику бизнеса.
4. скидка для клиентов с эксклюзивными контрактами до 70% на тренинги. Главное для вас – собрать за месяц с клиентов не меньше денег, чем вам обходится содержание тренера. Вариант рабочий при условии проведения мероприятий на территории клиента или если у вас есть такое помещение. Может быть, тренинги должны быть бесплатными, если это позволит на нужный поднять количество эксклюзивных контрактов. Возможно, вы сможете со временем полноценно продавать консалтинговые услуги и доля этих услуг в вашем бизнесе возрастет.
5. бесплатные вебинары для клиентов с эксклюзивными контрактами. Этот вариант даже лучше предыдущего. Главное найти реально авторитетного тренера и заключить с ним соглашение. Фактически Вы ему даете клиентскую базу. Все ваши клиенты участвуют в определенных вебинарах бесплатно, а после, уже за деньги, часть из них придет на живой тренинг этого тренера или запишется на другой вебинар. Очень сильное продвижение для тренера. При этом он не несет дополнительных затрат. А вы даете бонус своим потребителям. Но вам нужен реально очень хороший тренер, без компромиссов. Это может быть, например, тренер по продажам.
6. Вы работаете с той же базой соискателей, что и ваши конкуренты. Поэтому ваше предложение по эксклюзивности должно клиента заинтересовать. Главное, конечно, в результате хорошо выполнить те услуги, за которые клиент платит.
Не стоит также забывать и о соискателях. Они сейчас очень избалованы и это то, что вы продаете. Поэтому разработайте системы карьерных рекомендаций, рекомендаций по входу в новую компанию и т.д. Пусть ваши соискатели отличаются от других. Воспитывайте, учите их. Ну и, конечно, они должны знать обо всех этих приятных моментах до того, как нужно будет принимать решение, стоит ли ехать к вам на собеседование или нет.
Второй важный аспект масштабирование кроме конкурентного преимущества – независимость от кадров. Пишите инструкции так, чтобы человек после 2 недель напряженного обучения мог дать 80% эффективности относительно опытного менеджера. Громко, но двигаться к этому нужно. Не отмечено, как вы делите вакансии среди менеджеров. Думаю, целесообразно для разгрузки учредителей делить вакансии по цене. Вакансию за 150000 закрывает учредитель, все вакансии до 70000 закрывают менеджеры. И по конверсии тоже можно делить клиентов. С кем конверсия 100% - тот к учредителю, с кем ниже – тот к менеджерам, пусть бьются за клиентов. Этой работе учредитель должен уделять меньше времени, чем стандартизации, формализации процесса работы наемных менеджеров. Реально вам нужно, чтобы наемные сотрудники могли обеспечить вам как минимум количество прибыли, покрывающей все ваши ежемесячные затраты, а затем плановую прибыль. То, что делают учредители должно давать дополнительный результат. Иначе бизнес очень рискован и нестабилен. И, тем более, не масштабируем.
2. этап
Вы создали и просчитали ваши реальнее конкурентные преимущества. Вы можете обучать новых сотрудников легко и быстро, есть работающая система (самообучение 70-80% по вашим материалам и кейсовый поэтапный ввод сотрудника в должность), прописанная и проверенная. Вы увеличили конверсию и получаете плановую прибыль.
3, 4 этап
Ваши наемные сотрудники стали давать в месяц столько денег, что учредители могут отойти на месяц от текущих дел, но бизнес принесет плановую прибыль. Теперь вы можете расширять отдел, открывать филиалы, построить федеральный бизнес.
Спасибо за внимание, надеюсь, вы сможете применить что-то из моих рекомендаций, но отмечу, что рынок рекрутинговых услуг мне совершенно не знаком, поэтому я задал лишь некоторые видимые мне векторы, конечно их нужно оттачивать, просчитывать и т.д.. С агентством в качестве клиента (работодателя) я общался всего один раз.