Кадровые скандалы периодически сотрясают большие и маленькие фирмы. «Мы вырастили этого специалиста, а он ушел!» — эта ситуация некоторыми руководителями воспринимается как подлость и предательство
Дани КРОЙСБЕРГ, директор по работе с персоналом дочерних компаний «Филип Моррис Интернешнл» в России и Белоруссии
Мы никогда не убеждаем сотрудника остаться, предлагая прибавку к зарплате или принимая его условия. Это было бы краткосрочным решением проблемы, создающим опасный прецедент. К тому же это несправедливо по отношению к другим сотрудникам.
По опыту нашей компании скажу, что несколько наших бывших сотрудников, принявших подобные предложения, в конечном итоге столкнулись с тем, что перспективы карьерного развития оказались далеко не столь впечатляющими, как и масштаб самой работы, не говоря уже о корпоративной культуре их новых работодателей. Некоторые из них связались с нами через 3 — 6 месяцев, чтобы узнать, есть ли у них потенциальная возможность вернуться. Дело в том, что российский рынок все еще находится на стадии роста, появляются все новые российские и международные компании, в то время как спрос на рынке труда на управленцев среднего и высшего уровня превышает предложение. Зачастую новые компании предпочитают «перекупать» столь необходимых им на начальном этапе талантливых сотрудников из крупных международных компаний с именем, сложившимися традициями и высокопрофессиональной командой, предлагая заоблачные зарплаты и громкие должности.
Как мы относимся к сотрудникам, которые принимают предложения так называемых хедхантеров и уходят из компании? Конечно, мы расстаемся в нормальных отношениях, поскольку они так или иначе остаются нашими «представителями» для внешнего мира, и нам бы хотелось, чтобы, уходя, они уносили с собой только хорошие воспоминания о людях и микроклимате в организации.
Но когда мы задумываемся о том, как обеспечить лояльность сотрудников и гарантировать отсутствие интереса к предложениям со стороны, рано или поздно встает вопрос: а почему люди вообще уходят из компаний? Исходя из моего личного опыта, могу сказать, что полностью согласен с выводами одного всемирно известного исследовательского агентства, которое за достаточно длительный срок опросило более миллиона сотрудников, представляющих целый ряд бизнес-областей из разных стран мира. На вопрос, что побуждает человека менять место работы, респонденты называли три основные причины. Во-первых, люди начинают искать новую работу, если не понимают, что ожидает от них их нынешний работодатель и как он их оценивает. Во-вторых, уходят те сотрудники, которые считают, что в существующих условиях невозможно найти достойного применения их способностям и талантам и что для развития им нужна более динамичная среда.
И, наконец, люди начинают задумываться о смене места работы просто потому, что начальникам нет дела до подчиненных.
Мы, перед тем как сотрудник покидает компанию окончательно, проводим «выходные интервью» и стараемся выяснить, что именно послужило истинной причиной ухода — размер зарплаты, стиль руководства, недостаточные возможности развития карьеры. Эти интервью дают возможность организации что-то улучшить.
С другой стороны, полное отсутствие текучести кадров не способствует процветанию организации. Сотрудники, покидающие компанию, если таковых немного, автоматически освобождают место для «свежей крови», для людей, привносящих в работу организации новый опыт, свежий взгляд на вещи и индивидуальные подходы к решению бизнес-задач. Все это позволяет компании развивать среди своих сотрудников новаторство и творческий подход к работе. В целом, текучесть кадров можно сравнить с артериальным давлением организации. Оно не должно быть слишком высоким или слишком низким. Это вопрос разумного баланса.
Небольшая текучка кадров полезна любой развивающейся компании
Игорь ХУХРЕВ, исполнительный директор компании «Анкор»
Несправедливость ситуации заключается в том, что новое рабочее место всегда переоценивается (наше воображение часто вводит нас в заблуждение), а текущая работа всегда выглядит как более рутинная и менее перспективная. Единственное, что удерживает человека от частой смены работы — это страх перемен.
Отсюда следует, что рекрутер может стать катализатором перемен только в том случае, если сотрудник неудовлетворен своей организацией или непосредственной работой. Очень часто неудовлетворенность распространяется как эпидемия и достаточно получить одного неудовлетворенного в коллективе, чтобы все остальные заколебались. Простейшая проверка «общей температуры по палате» и регулярные беседы менеджеров с подчиненными относительно перспектив роста — недорогой и эффективный способ снизить возможность эмоционально принятых решений.
Настоящий профессионал всегда ищет для себя новые возможности, а компания не всегда такие возможности предоставляет. Тогда уход сотрудника будет для всех благом. Единственно о чем надо позаботиться — о кадровом резерве. В зависимости от степени зрелости рынка некоторая доля текучести является необходимой для организации. Эксперты называют цифры 10 — 25%. Надо сказать, что для современного общества эти цифры существенно выросли по сравнению с индустриальным периодом.
Что ищет специалист на новом месте работы? Чем выше позиция сотрудника, тем больший набор параметров используется при принятии решений. Для сотрудников начальных ступеней карьеры часто достаточным условием является более высокая зарплата. По мере роста профессионализма все больший упор делается на содержание работы. На самых высоких позициях менеджеров интересуют те ресурсы и полномочия, которые они будут иметь в своем распоряжении.
Человек является основным ресурсом организации. Поэтому «борьба за таланты» будет только обостряться. Если не придавать этому значения, то рано или поздно компанию ждут тяжелые времена. Большинство руководителей давно поняли это.