Строительный сектор сегодня не вызывает оптимизма у отраслевых экспертов. Региональные чиновники, ссылаясь на данные статистики, открыто говорят о стагнации на рынке. Но даже это, по мнению финансового директора ООО «Геркулес-Сибирь» Надежды Григорьевой, не повод отказываться от инвестиций в развитие бизнеса.
Фото: Евгений Курсков, Коммерсантъ
— На сегодняшний день компания занимает 30% рынка сухих строительных смесей в СФО. Доля большая, но и конкуренция постоянно растет. Что необходимо сделать, чтобы не просто удержать позиции на рынке, но и по возможности увеличить свое присутствие?— «Геркулес-Сибирь» — это крупное предприятие, наш бренд узнаваем. Предприятие производит 350 тыс. т сухих строительных смесей в год. Мы перерабатываем около 300 т цемента в сутки и 800 т сырого песка. Наша компания стремится удерживать лучшее соотношение цены и качества, сделать продукцию доступной для максимально широкого круга потребителей. На достижение этой цели направлены все наши мероприятия технологического, производственного, управленческого и коммерческого характера. И мы четко сегодня понимаем, что рынок сам по себе не вывезет развития, пора выходить на новый качественный уровень.
Кроме того, остро стоит вопрос улучшения экологии. Действующие производственные мощности полностью соответствуют существующим сегодня техническим нормативам, но мы, безусловно, осознаем свою социальную ответственность. И поэтому хотели бы идти чуть впереди установленных нормативов. Условия труда наших рабочих, условия проживания горожан в районе предприятия должны только улучшаться.
Акционеры приняли, я считаю, своевременное и верное решение о строительстве нового, современного завода, запуск которого намечен на первый квартал 2014 года. Завод будет оснащен на 95% немецким оборудованием с европейскими требованиями по экологии и безопасности труда. Производительность компании вырастет до 500 тыс. т сухих смесей в год. Такой проект, безусловно, требует вложений. В нашем случае это было непростое решение.
Естественно, первый вопрос, для меня, как для финансиста, — во что нам это обойдется. Нужен был хотя бы первый, приблизительный проект бизнес-плана, чтобы ответить на вопрос, сколько надо вложить и что мы от этого получим. Когда была оценена первая плановая стоимость проекта, стало очевидно, что без внешних источников финансирования не обойтись. Естественно, самый первый и очевидный вариант привлечения средств — банковский кредит.
За 15 лет своей работы компания ни разу не обращалась к кредитам. Спрос на продукцию позволял обеспечивать развитие собственными оборотными средствами. Столкнувшись с реализацией нового проекта, акционеры согласились с тем, что кредит — это действенный инструмент развития.
— Есть стереотип, что банковский кредит, особенно в условиях кризиса экономики, из инструмента развития может стать обременением для бизнеса. Как получить кредит, который действительно поможет развиваться?
— При грамотном расчете, оценке рисков и ожидаемого эффекта — кредит, безусловно, инструмент развития. И без привлечения дополнительного финансирования качественного скачка в развитии бизнеса не сделать.
Я для себя именно в этой компании открыла прекрасный опыт по привлечению кредитов — открытый тендер среди банков. Позиция «Геркулес-Сибирь» позволяет диктовать финансовым институтам, на каких условиях нам нужно привлечь деньги. Кажется, что в какой-то момент мы утеряли эту связь между банками и производителями. Ведь по большому счету именно банки должны помогать нам развивать экономику. С недавнего времени стало наоборот: фактически банки стали нам диктовать условия сотрудничества.
Мы совершенно открыто провели тендер. Сразу предупредили всех участников, что информация по условиям предоставления кредита от каждого банка будет доступна для всех участников. И банки, кстати, пошли на это, они таким образом промониторили предложения рынка.
У нас в компании есть понятие «лучшая цена», не только для наших клиентов, но и для компаний-партнеров — от поставщиков сырья и услуг. Именно эта схема была применена и для переговоров с банками. И они с удовольствием пошли на такой вариант сотрудничества. Никого не обидело это, им был понятен и прозрачен механизм выбора победителя тендера.
— У банка есть определенный набор продуктов для корпоративных клиентов, стандартные условия предоставления кредитов. Почему банки согласились на ваши условия? Сказывается дефицит клиентской базы?
— Отчасти да. Но все-таки в большей степени, я думаю, банковские структуры созрели к тому, чтобы на коммерческой основе на одном уровне сотрудничать с крупными компаниями. Меняется подход, взаимоотношения банков с корпоративными клиентами. Я увидела это очень отчетливо. Мало того, управляющие головных структур банков готовы приезжать в регионы, обсуждать условия проекта, погружаться в детали. Видно, что им это интересно, в какой-то степени они готовы стать партнерами таких проектов и с точки зрения имиджа. В результате нам удалось привлечь кредит на очень выгодных для компании условиях.
— Мы говорим о грамотной оценке рисков. Есть критерии такой оценки, ведь ответственность за привлеченные средства в большей степени лежит на финансовом директоре.
— В большей степени ответственность, конечно, на финансовых директорах. Но говорить только о финансисте в этой связи неправильно. В таких проектах, как наш, должна работать вся команда. И очень важно, насколько эффективно работает структура именно с точки зрения команды, готова ли она со всех сторон оценивать риски, просчитывать результаты и идти к намеченной цели. Я ни за что в жизни одна не смогла бы сделать такую оценку. 99% успеха такого рода работы лежит на команде.
Для того, чтобы команда была эффективной, необходима длительная работа и акционеров, и менеджмента. И это непростой процесс. Именно в слаженной работе всех участников проекта залог успеха.
— Чтобы команда работала эффективно, должна быть система мотивации, она насколько важна?
— Она очень важна, она, я считаю, основа на самом деле. Причем, когда мы говорим о мотивации, речь необязательно идет о деньгах. Для топ-менеджера главная мотивация — интересная и амбициозная задача. Важно выстроить систему мотивации таким образом, чтобы мы все были друг от друга зависимы. И когда на ежедневной планерке начальник строительства говорит о текущей ситуации, никто не скучает, нам реально это важно. Потому что все мои показатели будут зависеть от того, как он продвигается по своей части. Для нас постановка ежегодных стратегических задач — не пустые слова. Эти задачи лежат в основе бюджетирования и планирования на год. Причем мы говорим не только о финансовом планировании. Здесь очень много качественных задач для всего менеджмента. А дальше по ниспадающей: от задач к показателям топ-менеджеров, они, в свою очередь, определяют задачи своим подразделениям. И это не для того, чтобы галочку поставить. Это реально работает. Подведение итогов месяца — это еще и оценка того, как мы продвигаемся по намеченной стратегии и какие корректировки нужно предпринять.
Если говорить о мотивации, то абсолютно каждый из топ-менеджеров в компании имеет право открыть проект. Причем ключевое в его оценке — не единоличный подвиг, это должна быть командная работа, объединяющая сразу несколько процессов с целью повышения эффективности абсолютно в любой сфере деятельности компании.
— В условиях стагнации отрасли как проводить финансовое планирование, на чем оно основано, на что опираетесь?
— На этапе планирования мы проводим мозговой штурм, набрасываем все возможные риски. Оцениваем предпосылки для дальнейшего финансирования. Готовя проект строительства нового завода, мы оценивали все. В том числе и колебания на валютном рынке. Оборудование у нас импортное, и, еще когда мы проводили тендер среди банков, я каждому участнику задавала вопрос о прогнозах относительно курса евро. Нужно было сделать выбор в пользу рублевого или валютного кредита. Посчитали все на миллион раз. Банки успокаивали, что предпосылок к заметным колебаниям курса нет. А что мы видим в итоге? Благо, что у нас валютная часть проекта касается только оборудования, и мы заведомо были в зоне финансового риска, в чем отдавали себе отчет.
В прошлом году у нас рынок рос на 15% и более. Мы заложили этот тренд и на текущий год. Но уже в конце 2012 года стало очевидно, что рынок не растет теми темпами, на которые мы рассчитывали. Да, есть внешние условия, с которыми нужно смириться, принять для себя, но нужно и продолжать работать, искать резервы повышения эффективности, а они всегда есть, кстати.
— За счет чего можно повышать эффективность? Можно сокращать издержки, но это процесс небесконечный.
— Да. И первое, что мы делаем, — это работа с поставщиками. В кризисе же все мы оказались, а никто из поставщиков не заинтересован менять партнера, гарантирующего такие объемы. Поэтому очень большой вклад приносят правильные переговоры на рынке сырья. И это прямой вклад в маржинальность нашей продукции.
Понятно, что работа над повышением качества чаще всего ведет к повышению себестоимости, но есть дугой вариант увеличения прибыли — увеличение объемов. От строительства мы не отказались, и опыт показывает, что недорогие продукты в кризисное время, наоборот, ведут себя не так страшно, как элитные материалы. Поэтому надо производить больше таких продуктов и продавать больше. Для этого мы приняли очень важное, стратегическое решение — серьезно вкладываемся и финансово, и организационно в развитие нашей коммерческой структуры. Основной акцент, который мы делаем, — развитие вторичных продаж. Мы набираем полевых бойцов, которые не в офисе сидят, а находятся на рынке, у наших дилеров, на строительных объектах, в магазинах работают мерчандайзеры, цель которых — продвижение нашего товара. С одной стороны, это инвестиции в какой-то степени, потому что это увеличение структуры, рост маркетинговых расходов, но, с другой стороны, это дает рост эффективности продаж. Мы тем самым снимаем с себя, насколько это возможно, риски по снижению объемов продаж. Я считаю, это эффективный способ избежать финансовых рисков, связанных с падением рынка. Развивать долю рынка — это наша стратегическая задача.
Без эффективной операционной деятельности не пройти никакого инвестиционного проекта. К этой задаче привязаны KPI — мотивирующие личные показатели, абсолютно для всех менеджеров высшего и среднего звена. И это работает. По крайней мере, когда мы прошли этап проектирования и поняли, что стоимость строительства меняется, поработали над тем, чтобы эффективнее использовать внутренние резервы. Существенно повысили оборачиваемость, финансовый и операционный цикл снизили на 25-30%. А это и есть финансирование в чистом виде. Поработали над дебиторской задолженностью, над ее безопасностью, возвратностью, пересмотрели систему мотивации дилеров, чтобы они соблюдали свои обязательства по оборачиваемости, и это тоже дало результат.
Каких результатов я жду от реализации проекта как финансовый директор? Опять же, существенной оптимизации издержек в операционной деятельности. По нашим прогнозам, прямая себестоимость снизится на 11-12% за счет автоматизации труда, а общепроизводственные расходы — на 15%.
— Каким образом можно привлечь инвестиции? Какие финансовые инструменты наиболее эффективны?
— Мы не пошли в сторону внешних инвесторов, хотя предложения были. Но инструменты эффективные есть. Давайте посмотрим, что государство дает нам, производителям. Говорят об этом много, а как это реализуется на практике? Оказывается, что не все так сложно. Мы поучаствовали в конкурсе инвестпроектов, проводимом мэрией Новосибирска и областными властями. И получили со стороны как областной администрации, так и города субсидии и льготы по налогам. Честно скажу, до сих пор у меня было на уровне подсознания ощущение, что это нереально. Чтобы вот так пойти, и тебе дали и помогли… На самом деле все реально. Нужен реальный и обоснованный бизнес-план, просчитанная польза для области и города. Со стороны мэрии это была субсидия на период строительства, со стороны области — льгота по налогу на прибыль, причем она распространяется не только на период строительства, а на весь срок окупаемости проекта. И это очень важно, потому что государство теперь понимает, что построить завод — это далеко еще не все.
Еще один инструмент — лизинг. Мы как бы все о нем знаем, но не так много компаний его используют. Хотя совершенно адекватный инструмент финансовый. И на ту часть проекта, инвестиций, которая связана с приобретением дополнительного оборудования, мы использовали именно лизинг. Также провели тендер, выбрали лучшие для нас условия, и в итоге финансовая нагрузка, с учетом лизинга, довольно мягко ложится на компанию.
Почему-то все забывают о факторинге. Финансовые директора знают о нем, но очень мало им пользуются. В последнее время стали появляться неплохие предложения по факторингу и фактически по ставке соответствующие предложениям по кредитам. Обращаясь к этому инструменту, мы столкнулись с совершенно неожиданным препятствием со стороны дилеров. У нас приличная дебиторская задолженность, а в сезон она растет, рынок диктует нам условия, при которых мы должны работать с отсрочкой. Хотели 10-12 компаний привлечь, среди наших покупателей, но, к сожалению, в этом плане удалось посотрудничать только с двумя компаниями.
Несмотря на всю разъяснительную работу и с нашей стороны, и со стороны банков, дилеры категорически боятся слова «факторинг». Наш рынок потребителей, торговых компаний, поставщиков не готов идти на использование этого инструмента, не понимают, боятся и на всякий случай сразу отказываются. Разъяснительную работу по этому вопросу нужно еще вести и вести.