— Это "Большой разговор" в рамках проекта "Коммерсантъ в Сколково". Сегодня мы беседуем с президентом бизнес-школы "Сколково" Андреем Раппопортом. И сразу же, наверное, я задам вопрос, который многих беспокоит, потому что, когда люди слышат слово "Сколково", есть некое расплывчатое понимание — что же такое "Сколково"? Например, люди думают, что это большой иноград, который финансирует государство, частью которого является бизнес-школа — есть такое одно общее объединение. Господин Раппопорт, на ваш взгляд, каким должен быть вопрос позиционирования бизнес-школы, и должны ли быть разделены бренды, например, фонда существующего и самой школы?
Фото: Сергей Михеев, Коммерсантъ / купить фото
А.Р.: Безусловно, такая сегодня проблема, если ее можно назвать проблемой, существует – смешение брендов или восприятия. Но я хочу вернуться к тому, что школа была создана 10 лет назад — и мы будем сейчас праздновать семилетие школы — еще задолго до того, что сейчас называется "большим "Сколково". Этот проект был создан партнерами, моими коллегами-учредителями задуман изначально как создание школы нового типа, которая была основана исключительно на частных деньгах.
Надо сказать, что с момента нашего развития проект оказался, как мне кажется, достаточно успешным. В нашем попечительском совете присутствуют разные государственные деятели, в том числе тогда был еще Дмитрий Анатольевич Медведев, по-моему, в администрации. И, видно, наш пример успешной школы, которой гордятся, настолько понравился всем, что при принятии решения намного позже нашей школы о создании новой награды, его почему-то решили разместить рядом с нами. Поэтому, с этой точки зрения, мы, безусловно, являемся предтечей, если можно такой термин здесь сказать, создания инограда. И именно то, что мы были успешны, мы думаем, наверное, послужило одним из элементов, почему иноград создавался рядом с нами на этой площадке. Поэтому надо сказать, что, безусловно, здесь существуют какие-то мифы.
Но хочу подчеркнуть, что мы – частная бизнес-школа, и мы занимаемся образовательными продуктами; мы не имеем отношения никакого к инновационному центру: кроме того, что у нас есть партнерское отношение, они находятся рядом с нами, мы сотрудничаем, у нас есть много синергии, которую мы считаем вместе, но это государственный проект со своими самостоятельными задачами. А мы все-таки бизнес-школа "Сколково", которая решает изначально иные задачи. И надеюсь, что разделение восприятия бизнес-школы и иноцентра через какое-то время произойдет. Мифология — важная вещь, она существует в головах людей. Нас когда-то называли "школой олигархов" очень долго, помню репортажи по этому поводу. Сейчас как-то говорят, что мы государственный проект. Слишком большой контраст: от школы олигархов до государственного проекта. Нет, мы просто бизнес-школа "Сколково".
— Тогда перейдем непосредственно к бизнес-школе и продолжим, наверное, мифологию. Существует мнение, что в школе в Сколково достаточно сложно, особенно для неподготовленного человека со стороны, например, системы управления. Сейчас в школе грядет смена ректора. Можете ли вы описать схематично, как будет выглядеть структура управления бизнес-школой в дальнейшем?
А.Р.: Наша структура управления сложилась, и я не думаю, что она сейчас претерпит какие-то изменения: а именно у нас есть работающий координационный совет, куда вовлечены партнеры-учредители, которые принимают большие стратегические решения; у нас есть комитеты образовательные, бренды, финансы — все, как полагается. И, с этой точки зрения эта модель пока никаким образом пока не претерпевает изменений.
Что касается системы управления школы менеджмента, мы в данном случае также не видим принципиальных изменений. Как и положено, в нашей управленческой российской образовательной модели есть ректор, который является лицом, определяющим основные образовательные задачи; есть руководители программ. С этой точки зрения у нас особых изменений не будет. Личности, безусловно, меняются. Процесс выбора ректора по истечению пятилетнего срок известен, был объявлен конкурс, мы его сейчас завершаем, и, надеюсь, как раз к моменту Дня рождения школы в начале сентября этот процесс будет завершен. Мы объявим, кто у нас будет ректором, и взаимодействие между координационным советом и менеджментом школы будет происходить. Пока мы не видим каких-то изменений; они будут происходить точно так же, как и происходили до этого.
— Господин Раппопорт, вы сказали, что ректор будет заниматься образовательными программами: то есть, для вас ректор – это все-таки тот, кто занимается образованием, а не некий босс, CEO, бизнесмен и так далее?
А.Р.: Школа — это же специфика, это же не совсем бизнес-машинка. Понятно, что в ней есть свои нюансы: у нас есть колоссальный кампус, территория, которая требует еще дополнительных и не только образовательных отвлечений — но проект направлен на образование. Конечно, ректор отвечает за все. Если терминами бизнеса говорить, CEO. Но корректно ли приводить слово CEO к образовательному учреждению? Там все-таки чуть-чуть другие ценности. В производственных компаниях есть директор, а есть главный инженер — такие постсоветские штуки. Это образовательное учреждение. И ректор в терминах, можно сказать, что CEO.
— Вы как топ-менеджер рассматривали и рассматриваете уже многие бизнесы и, наверное, понимаете, что без KPI, без целевых показателей бизнес-школа работать не может — вообще бизнес работать не может. Можете ли вы поделиться какими-то KPI Московской школы управления "Сколково"?
А.Р.: Безусловно, можно. Но хотел бы еще на шаг назад вернуться. Я все-таки не топ-менеджер, хоть и называюсь "президент", но слово это исполнительное. А на самом деле я координатор партнеров-учредителей. В этом отношении я такой же партнер-учредитель, как и мои коллеги. И в данном случае я больше координирую деятельность партнеров-учредителей, чем осуществляю исполнительские обязанности. По поводу KPI, безусловно, в школе есть KPI в разных звеньях управления, они достаточно предметны и конкретны. Не думаю, что это было бы кому-то интересно: какие задачи по набору студентов или по маржинальности продуктов должны быть.
— Господин Раппопорт, то есть существуют конкретные цифры?
А.Р.: Безусловно. Как положено, есть бюджет, есть цифры, качественные, количественные показатели, но в целом, если брать инжинерал по школе, мы для себя ставим главный KPI – это то, насколько школа успешна, насколько школа готовит соответствующих студентов, чего наши студенты добиваются в жизни. Вся успешность школы измеряется таким интегральным показателем — это качество студентов.
— Вы отслеживаете, что происходит потом?
А.Р.: Да, конечно, следим за выпускниками, за их последующей судьбой.
— То есть вы реально потом отслеживаете и смотрите, что получается?
А.Р.: Безусловно, у нас есть статистика по нашим студентам и выпускникам. И мы не только их отслеживаем – еще всячески вовлекаем: чтобы они возвращались в жизнь школы и со школой не прерывали свое общение: это является для нас важнейшим. Процесс обучения не заканчивается на том, что мы выпустили, вручили диплом.
Последующая работа студентов со студентами выпускников для нас является очень важной, с этой точки зрения они интегрированы в школы. Хочу сказать, что нам это удалось. И хотя промежуток времени прошел, у нас есть совершенно предметные сегодня задачи, которые лежат на выпускниках, которые берут на себя серьезные обязанности по поводу менторства, фандрайзинга, привлечения новых студентов. Наши выпускники очень заинтересованы в текущей деятельности школы, поэтому мы здесь не просто статистику ведем — мы с ними постоянно общаемся.
— Господин Раппопорт, сейчас, наверное, стоит поговорить о глобальных планах. Буквально через месяц школе исполняется семь лет. С моей стороны могу сказать, что результаты, по-моему, фантастические: конкурентов в России нет. Тем не менее, какие планы на ближайшие годы? Существует ли какая-то стратегия на ближайшие пять лет? Что в течение пяти лет планируется сделать со школой?
А.Р.: У нас стратегия проходила определенный апгрейд, то есть переосмысление. Но мы, еще раз задумавшись о том, чем будет заниматься школа, как она позиционируется, понимаем, что изначально выбранная модель, идея не претерпела существенных изменений. Мы продолжаем быть более авторской, инновационной, предпринимательско-лидерской школой. И с этой точки зрения каких-то существенных изменений в этом нашем переосмыслении стратегий на ближайшее будущее мы не внесли.
Единственное, что есть: безусловно, переосмысление содержания программ по расширению продуктовой линейки. Мы сейчас запускаем новые программы, пытаемся занять несколько разных сегментов в сфере образования дополнительно, потому что мы, в том числе как партнеры-учредители, даем обратную связь с точки зрения того, в чем же нуждается сегодняшний бизнес, сегодняшняя ситуация в стране, в каких людях, в каких подготовках. Мы как бы выступаем отчасти маркетологами того, что является сегодня спросом, чего мы хотели бы, учитывая, что партнеры-учредители представляют почти весь спектр бизнеса: от производства банков, сервисов, ритейла. Поэтому мы можем более-менее формулировать, в чем же мы видим потребность. И вот с точки зрения формулирования потребности, мы сейчас пытаемся и будем продолжать расширять линейку за последний год.
В прошлом году мы открыли новую стартап-академию. Сейчас мы запустили школу "Сколково Практикум", которая дополнительно более конкретно занимает ниши, которые были до этого не заняты: словом, MBA. Просто MBA – это более широкое понятие. Мы его сейчас просто дозаполняем, так же, как в корпоративном обучении. Просто у нас термин такой был всегда. Также мы накопили большой опыт, и корпоративное обучение тоже немного сегментируем и начинаем расширять. Поэтому на ваш вопрос, в целом, возвращаясь, могу сказать, что следующие пять лет, я думаю, что мы просто расширим наши образовательные продукты, которые мы будем имплементировать в школы и готовить студентов, тем самым занимая, по сути дела, основные потребности, в которых нуждается бизнес и страна. Мы будем готовить такого рода специалистов, образование в том числе: мы готовим сейчас ректоров. Новая программа по ректорам — это вообще один из сегментов; мы в свое время даже не думали, когда мы создавали школу — то есть мы захватываем практически все ниши, в которых нуждается страна в этот переходный серьезный период.
— Перед вами были тяжелейшие задачи: вы строили бизнес буквально с нуля, у вас колоссальный опыт в "Альфа-банке". Если сравнивать бизнес-проект, конечно же, школа все-таки отчасти является бизнес-проектом с другими вашими историями. Как можно сравнить? Насколько сложнее, проще?
А.Р.: Мне кажется, сравнивать их невозможно. Это просто совершенно все разное, во-первых, разное время было: 20 лет назад одна ситуация, сейчас другая. Советская власть продержалась 70 лет, и мы уже 20 лет в новой России живем. Это все очень тяжело сопоставлять — разные обстоятельства бизнеса, разные отрасли, которыми я действительно занимался: это банковская, производство, энергетическое.
У меня очень много разных бизнесов, но школа "Сколково" — это абсолютно другой проект другого масштаба: отрасль носит более предметные задачи маркетинговые, конкурентные. В образовании тот вызов, который мы взяли на себя с коллегами, создавая школу, безусловно, носит более интегральный и общий характер, потому что мы взяли на себя чуть более сложную миссию подготовки лидеров, которые будут влиять на все отрасли и будут создавать такие же "Альфа-банки", будут создавать такие же производственные компании — это задачи управления другого порядка. Задачу мы поставили для себя более глобальную, чем ту, которую я решал предметно в конкретной ситуации, в конкретном времени, конкурентной среде. Поэтому мне даже их тяжело сравнивать — это более такая общеглобальная задача.
— Господин Раппопорт, по-моему, школа получается действительно замечательной, действительно она сейчас лидер в России. "Сколково" можно разделить на несколько программ: Executive MBA, Executive Education. Давайте пройдемся по каждой из них. Мне, я воспользуюсь правами ведущего, очень интересно Executive MBA, потому что сам там учусь, через месяц заканчиваю. Если раньше в отборе — даже когда мы поступали — участвовали партнеры-учредители, и фактически проходило собеседование с партнером-учредителем: это было то, чего боялись, можно было просто не поступить. Теперь процесс объективно стал проще. Будут ли ужесточаться правила набора в дальнейшем? Если будут, то как?
А.Р.: Действительно мы на самых стартах принимали участие в собеседовании, в отборе. Я не хочу сказать, что мы отказались от этой практики. Просто наши возможности партнеров-учредителей тоже не безграничны, так как раньше речь шла об одной-двух группах, а сегодня речь идет о более количественном составе, то есть у нас сейчас будет пять групп учиться практически одновременно; задействовать ресурс партнеров-учредителей для интервью – это все-таки серьезное мероприятие, нам становится сложнее.
Тем не менее, мы не уходим от этого, и мы, безусловно, участвуем в, по меньшей мере, анализе того, кто к нам приходит, как это происходит. Я считаю, что, с точки зрения вопроса ужесточения, мы никогда не будем снижать планку требований к поступающим к нам студентам. Я хочу сказать, что, согласно практике, мы часто не добираем группы и сейчас не добираем группы из тех нормативов, которые мы для себя установили. Мы считаем, в группе должно быть в районе 40 человек, а у нас набрано 33. Это не потому, что у нас не было 40: у нас идет сито отбора по 80, по 100 человек на эту группу. Просто мы считаем, что мы лучше не доберем людей по количеству, которое мы себе установили, но не снизим качество.
— Если у вас есть сумма, необходимая для обучения на Exacutive MBA — это еще ничего не значит?
А.Р.: Этого недостаточно. И есть требования по языку, есть требования по общему собеседованию, уровню интеллекта, есть еще, безусловно, требование по опыту жизненному. Поэтому здесь у нас много разных критериев. Но есть некоторые точки, которые мы точно не перейдем. Понятно, что люди – это самое сложное, что есть на Земле. И в процессе отбора, разговора невозможно определить человека полностью. Но я считаю, что, опираясь на опыт предыдущий, мы практически не сделали ошибок по нашим выпускникам: к нам не попали те люди, которые, мы считаем, не достойны, это во-первых. А во-вторых, если такое и было — у нас были пару раз такие элементы — мы просто их отчисляли и не давали диплом.
— Господин Раппопорт, требования не будут ожесточаться? Останутся на этом же достаточно высоком уровне?
А.Р.: Они будут на высоком уровне, они не будут снижаться. В данном случае мы просто еще расширяем продуктовую линейку. Вот приходит к нам человек, который идет с идеей о том, что он собирается делать стартап — это же другая вещь, чем идти на Executive MBA, когда кто-то бы собирался делать карьеру в большой компании либо интегрировать какие-то бизнесы. Мы должны обязательно не потерять для себя: это "сколковское" качество. И чтобы сами же студенты и выпускники между собой понимали, что тот, кто имеет диплом школы управления "Сколково", должен ему отчасти доверять и гордиться, понимать, что здесь не лузер перед ним сидит.
— Следующий вопрос про программу MBA: программа была приостановлена, набор отложен. Сейчас наши коллеги, друзья на MBA доучиваются. Но некоторые студенты узнали об этом из Facebook в группе MBA, что для меня было достаточно неожиданным. В чем были допущены ошибки, если они были при создании программы, и какие изменения ждут ее в будущем?
А.Р.: Вопрос богатого русского языка – приостановлена, остановлена, закончена.
— Любую тему.
А.Р.: На самом деле, это ни то, ни другое, ни третье. Мы ничего не приостанавливали — мы просто перенесли набор, мы должны были делать набор или запуск программы в сентябре этого года, но решили сделать его на следующий год. Просто дело в том, что мы школа действительно такая инновационная, если можно применить к образованию, и мы сейчас просто анализируем, рефлексируем все то, что мы делали.
Я хочу сказать, что ведь все наши выпуски, все наши группы — авторские, по сути дела: ни одна из них действительно не повторялась. Мы все время смотрели, имплементировали какие-то элементы, добавляли. А сейчас просто пришло время дообобщить эту всю ситуацию и сделать ее апгрейд. Мы еще год назад думали об этом. Но мы думали, что нам удастся сделать это в процессе и обучения, и такого апгрейда.
Однако мы поняли, что мы не можем это сделать, потому что работа с каждой группой – это вся команда: задействована группа, мы работаем все время с группой, во всех модулях. Вы знаете, он у нас проходит в нескольких странах, он проходит здесь, это постоянно такая живая атмосфера. И если ты занимаешься студентами с полной отдачей, у тебя не остается времени просто сделать апгрейд для того, чтобы понять, а как это все, что должно быть новое? Мы поняли еще в прошлом году, когда обсуждали внимательно, что надо бы имплементировать, потому что сейчас происходят большие процессы в экономике, в бизнесе.
Вы понимаете, что происходит: сейчас практически никто не понимает трендов, также, кстати, и в образовании — идут серьезные изменения в осмыслении того, что такое вообще MBA? Не устарела ли сама эта форма, надо ли как-то от нее отказываться? С этой точки зрения мы хотим быть впереди — значит, сами должны еще переосмыслить, поэтому ничего не приостанавливали. Именно поэтому мы не считали, что должны кому-то что-то сообщать. Если мы сделаем решение остановить программу и так далее, конечно, надо было как-то подготовиться. Мы просто ее перенесли набор этой группы на следующий период времени. А за это время эта команда, которая доводит, будет давать свои мысли, идеи о том, как сделать дополнительные элементы, улучшающие то, что мы сейчас делаем. В сентябре у нас на комитете по образованию будет обсуждаться вопрос о том, чтобы мы начали вот этот новый запуск, он начнется уже в ноябре. Но нам нужно было время, не более того — поэтому мы ничего не приостанавливали.
— Господин Раппопорт, поговорим об Executive Education. ExEd – одна из самых успешных программ школы. Я даже слышал, что школа находится среди мировых лидеров по корпоративным клиентам вообще. В чем секрет успеха? Какая судьба у программы в будущем? Кто приходит на программу – российские корпорации? Потому что есть мнение о том, что изначально знакомые партнеров-учредителей загнали их учиться корпоративно. Или все-таки это в том числе и западные, и российские компании, которые приходят, исходя из бизнес-соображений, учиться в Executive Education?
А.Р.: Хотел бы я понять, кто мог бы загнать Сашу Абрамова или ТНК-BP на обучение сюда. Назовите мне фамилию этого человека, который может кого-то загнать. Нет, конечно, никто никого не загонял. Безусловно, на самом старте этой программы мы как партнеры-учредители, и я лично, будучи тогда руководителем ФСК, бросились на амбразуру, что называется, и сами начали работать с этой программой. Но это было, собственно, первый год — шесть лет назад. За это время очень многое произошло, и я согласен с утверждением, что мы в России точно являемся лидерами, здесь с нами никто близко не сидел.
С точки зрения даже мировых рейтингов — по объему и по тому составу обучения, которое мы делаем — я думаю, мы входим где-то в десятку, может быть, ведущих школ, которые занимаются корпоративным образованием. Я считаю, что это точно тот продукт, которым мы очень сильно гордимся, где у нас очень многое получилось. Это новаторская, инновационная программа, с нашей точки зрения, авторская во многом. Но ее успех, как мне кажется, связан, с одной стороны, с тем, что мы были готовы и собрали серьезную команду ребят, способных дать такой продукт и разработать такой продукт. Но, с другой стороны, это, в том числе, и тренд. И, понимаете, тренд образовательный.
Сегодня образовывать персонально человека более актуально, если ты собираешься заниматься собственным бизнесом. Если ты собираешься открывать собственный бизнес, тебе нужно какую-то индивидуальную подготовку. Но ведь основная масса людей работает в компаниях. И если ты работаешь в какой-то крупной компании, то тот факт, что ты пошел и закончил MBA, тебе не так много добавляет. Как-то добавляет, безусловно: ты приобретаешь новое окружение, возможно, какое-то новое знание, но все-таки, если ты связываешь свою судьбу со своей корпорацией, собираешься с ней работать лет 5-10, то, собственно, и образование должно быть, скорее всего, связано с самой корпорацией. В этом, мне кажется, и есть основной вызов времени. Поэтому сейчас руководители корпораций понимают необходимость подготовки персонала, обучения персонала, но понимают, что он должен быть не абстрактен, а на примере самой корпорации, нужно образовываться вместе с корпорацией и командно. Не так, что один образовался, а второй пришел, ты вернулся после образования, а там сидит такой же человек на рабочем месте, с тем же мировоззрением, без каких-либо новых идей. И получается сразу разрыв. Но когда ты берешь команду руководителей какого-то звена – высшего звена, среднего ли звена, проводишь целенаправленный модуль на примере кейса самой корпорации, приобретается совершенно иной смысл.
Мы просто попали в правильный тренд того, что сейчас очень востребовано. Крупнейшие корпорации в мире строят корпоративные университеты, как вы знаете, даже внутренние. Потому что понимают, что это очень важно. Но построить корпоративный университет – это очень сложная задача. У нас успешные корпоративные университеты, допустим, в нашей стране.
— МТС, например.
А.Р.: Скорее всего, у Мордашева очень серьезный "Северсталь" — там серьезнейший университет. Сейчас Греф в "Сбербанке" тоже делает, создает. Но они все равно на старте, это очень длительный и сложный процесс. Не все же могут себе позволить сделать: не у всех есть такой ресурс, столько внимания, времени и сил, денег. Поэтому она востребована сама по себе. И с этой точки зрения мы имеем сегодня линейку клиентов, которые, безусловно, с учредителями не связаны, они разные, они international, и наши внутренние. Мы ее расширяем.
Самое главное то, что, как мне кажется, критерий успешности-неуспешности программы – то, что эти клиенты к нам возвращаются. У нас они проходят уже по третьему, по четвертому модулю, обучая разные пласты. Потому что корпорации гигантские — как вы понимаете, невозможно обучать там тысячу человек одновременно, а можно обучать 50-60 человек. Поэтому они сейчас к нам идут и прям слой за слоем менеджмента проходят у нас разработанную совместно с ними корпоративную программу. Если бы они были не удовлетворены, они бы не вернулись бы к нам просто. Так что, с этой точки зрения, мы все очень успешны, и, как мне кажется, программа, которая сделана, нашла свою нишу и стала здесь лидером. Она тоже имеет расширения, мы ее тоже смотрим. Потому что сейчас это программа, которую мы пытаемся сделать и, может быть, некоторые чуть короче, некоторые чуть длиннее; некоторые чуть более тематические, некоторые направлены на какие-то другие элементы. Потому что здесь тоже есть разный масштаб корпораций. Если она очень большая, у нее одни задачи, если она не очень большая, у них другие задачи. Мы здесь пытаемся сейчас тоже расширить уже продуктовую линейку внутри корпоративного обучения и предлагаем сейчас какие-то новые продукты.
— Если говорить о предпринимательском сообществе в целом, которое, по идее, должно развивать предпринимательство, исходя из названия — какие цели и задачи вы ставите перед нами, если о них можно говорить публично?
А.Р.: Я считаю, что действительно пошел процесс по созданию и уже, вернее, функционированию предпринимательского сообщества, он идет последние два года, и я очень доволен тем, как идет вообще этот процесс. И я считаю, что он просто был немножко сам по себе с вовлечением и студентов, и выпускников. Мне кажется, на следующем этапе он должен быть еще сильнее интегрирован внутри школы. Что такое интегрирован внутри школы? Это когда, по большому счету, практически все программы, чем бы они ни занимались, будут задействовать это предпринимательское сообщество. Потому что мы его называем словом сообщество – там и инкубатор, там и менторство, там и стартапы – это очень широкий спектр, который сейчас все больше и больше развивается. Клуб директоров там. Очень большое community собирается по интересам, с этой точки зрения нам очень важно сейчас его еще больше интегрировать, когда практически все программы будут учитывать, что оно есть, и задействовать его у себя. А само по себе предпринимательское сообщество будет тоже не как самоцель. В первую очередь, направлено на тех, кто у нас здесь учится, на задействование и вовлечение преподавателей, которые у нас здесь есть. То есть, она должна быть полноценным внутренним механизмом, встроенным во все элементы образовательного процесса школы и последующего функционирования. По большому счету, следующий девиз "Интеграция, интеграция, интеграция и имплементация внутри школы этого сообщества". Мне кажется, сейчас по этому пути все идет.
— Например, ментором школы может стать любой абсолютно студент Executive MBA, который готов делиться знаниями с новым бизнесом.
А.Р.: Мне кажется, это является главным. Ведь все-таки наша новая позиция состоит в том, что мы должны давать больше практических знаний. Ведь сегодня стационарные знания получить достаточно легко. Именно в этом наше отличие: мы считаем, что основная задача – это дать практику. Знания должны быть облечены в практику. А откуда практика появляется? В непосредственном контакте с носителями практического опыта. Практический опыт — этот носитель — он им дает.
Я не хочу ни в коем случае уменьшить роль преподавателя классического, который уже очень хорошо знает экономику, или управление, или какие-либо иные дисциплины – это все важные элементы, но все-таки мы считаем, наша задача, чтобы выпускники после этого стали успешными бизнесменами или корпоратами. А это можно сделать. Мы хотели бы, чтобы за это небольшое обучение в школе они обогатились максимально практическим знанием, а это сделать, скорее всего, возможно при непосредственном постоянном контакте с теми, кто имеет это практическое знание: за плечами есть бизнес, удачи и неудачи, потери, зарабатывание денег: тот, кто мог бы практически, заинтересованно отнестись к тебе, и сказать: "Слушай, дружище, сюда не ходи, здесь по башке дадут". Или наоборот: "Иди сюда". Таким образом, помогать ему это делать. Эта обратная связь крайне важна. Как раз наши студенты являются не менее требовательными, чем учредители. Потому что вы сами заинтересованы, чтобы не было, не проникало в нашу школу каких-то не очень достойных или неинтересных людей. Поэтому вы должны быть в большей степени вовлечены в процесс отбора своих студентов. Потому что вы являетесь носителем, потому что если вы разбавите эту планку, то потом скажут: "Ну, а что за диплом вы имеете?" А если вы будете ужесточать эту планку, в данном случае этот круг лидеров, которых мы хотели бы обучать, он будет собственно вами генерироваться, вами же селектироваться и отбираться. Это тоже задача предпринимательского сообщества, в том числе.
Вы через свою среду привлечете еще кучу другого народа, который, возможно, и не подозревает, что ему надо учиться, пока он думает только о бизнесе. Мы вовлекаем в это сообщество, и в том числе разворачиваем: "Дружище, тебе, может быть, надо нахватать каких-то знаний здесь практических – либо в стартап-академии, либо в "Сколково-Практикум", либо в MBA".
— Господин Раппопорт, про вас говорят, что вы сильный лидер, но не лучший командный игрок, что называется, больше любите работать в одиночку с людьми, которые похожи на вас. Тем не менее, школа – это проект, в создание которого было вовлечено много партнеров, это настоящая командная работа. Сложно вам работать так, и согласны вы вообще с этим мнением или нет?
А.Р.: Про себя всегда говорить немножко сложно, со стороны, может быть, виднее. Но хотя, мне кажется, все, что вы сказали по поводу того, что я одиночка – это тоже из области мифов. Вообще-то все то, что я делал, была исключительно командная работа: не я же создал "Альфа-банк", не я делал ЮКОС. Я делал это вместе с командой. Я вообще не понимаю, как можно работать в одиночку. В одиночку работает, наверное, просто чистый предприниматель, который что-то делает. Я не предприниматель — я менеджер. А менеджер как раз, в первую очередь — это командная работа.
— Господин Раппопорт, проводили исследование ведущих фирм мира: нет ни одной компании, основанной одним человеком.
А.Р: Это исключительно командная работа. И весь мой опыт как раз говорит о том, что я ни разу ничего сам не сделал, я все время делал лишь в команде и набирая команду. Самое главное – это то, что я себе набираю команду. Мне кажется, в этом и есть моя личная ценность, что я умею это делать. А пример бизнес-школы "Сколково" как раз показывает: у нас вообще здесь исключительно командная деятельность лидеров, абсолютно самодостаточных людей, имеющих колоссальный опыт за плечами, сделавших большой бизнес, вместе объединившихся по поводу проекта. И для меня как раз такая работа комфортна именно потому, что этим я всю жизнь и занимался.
— Да, обычно слово "президент" воспринимается по-другому. А здесь, получается, президент-координатор.
А.Р.: Да, здесь какое-то слово, слишком исполнительное в названии, но так повелось, мы, может быть, не придавали значения в свое время. Но реально моя функция — я не CEO, я координатор работы моих коллег, партнеров-учредителей по поводу этой школы — я не приказываю им и не принимаю единолично решения. Все решения наши коллегиальные.
— В многочисленных интервью с вами в интернете рядом с инициалами Андрей Раппопорт стоит слово "десантник". Можете ли вы вспомнить за время реализации создания бизнес-школы "Сколково" наиболее трудные моменты, которые, возможно, потребовали военных настоящих навыков?
А.Р.: Про то, что я десантник, тоже не знаю, почему все говорят. Безусловно, оттого, что я служил в ВДВ, но об этом я помню 2 августа, когда со своей там ротой собираемся. А все остальное время я об этом как-то не помню, это кто-то почему-то другой помнит, а я как-то не помню. Я не думаю, что школа – это военное учреждение, в котором надо делать что-нибудь военное. Она сильно от этого отлична. Просто армия, наверное, наложила какой-то отпечаток на меня так же, как и на любого другого человека, который как-то служил. Но я не думаю, что это каким-то образом связано или коррелирует с тем, чем я сейчас занимаюсь.
— Господин Раппопорт, но были ли критические ситуации, когда требовалось принимать решение быстро, четко, без вопросов?
А.Р.: Жизнь всегда подбрасывает необходимость принимать решения быстро и четко. Во-первых, я считаю, что у нас не было ни разу такой критической ситуации, чтобы надо было что-то такое. У нас ведь проект долгосрочный, и мы не продукцию отгружаем на склад, который затоварился. Это другая немножко область деятельности.
— Можете ли вы назвать главные неверные управленческие решения, принятые вами на данном посту?
А.Р.: Не могу, потому что в данном случае я сам по себе решений как таковых лично почти не принимал. Мы все решения принимали вместе. Это не потому, что я хочу ответственность делегировать кому-то, а просто у нас такая модель управления: мы все вместе принимаем и обсуждаем решения. А если озираться назад, я не знаю, или не помню, или мне не приходит на голову что-либо такое, от чего мы хотели бы отказаться, что мы сделали бы что-то не так. Не знаю, нет такого, не слышал и сам не чувствую.
— Если говорить о команде партнеров-учредителей, есть ли какая-то внутренняя химия, благодаря чему получилось сделать школу тем, чем она сейчас является?
А.Р.: Безусловно, я думаю, что она есть. Мы очень разные, но объединенные какой-то одной идеей люди. Химия связана с высокими целями, связанными с участием в жизни страны, подготовкой людей. Мы, наверное, просто добавляли какие-то элементы в создание школы, которые бы не делали наш опыт просто сухим и жестким так, как сама бизнес-среда.
— Я точно знаю, что партнеры-учредители друг с другом спорят, будь здоров, по поводу действий.
А.Р.: Мы все обсуждаем, у всех же есть точки зрения и так далее. Но я не помню случая, чтобы мы не пришли к консенсусу. У нас не было такого, чтобы кто-то проголосовал, а кто-то был против, у нас все принимается консенсусом. В процессе обсуждения, безусловно, высказывают те или иные точки зрения. Но мы же все очень опытные, имеющие за плечами колоссальный опыт работы; нельзя добиться чего-то просто волевым или жестким решением. Это нахождение и увидение мира в более сложном многообразии его.
Если ты видишь мир сложным, ты не можешь односложно принимать решение, они не могут быть примитивными. Нельзя простыми методами решать сложные вопросы. Это все очень сложно; и чем человек сложнее, тем он больше готов к тому, что все сложные решения — не линейные, не однозначные. Влево, вправо, вперед, назад – так не бывает. И как раз мои все коллеги в этом отношении уж точно знают, иначе бы не добились успеха в своей жизни, если бы этого не понимали и так бы не жили. Поэтому мы абсолютно точно находим компромиссы, любые компромиссы. У нас нет принципиальных позиций, у нас есть обсуждения, и мы его всегда вырабатываем.
— Господин Раппопорт, слава богу, что не доходит до голосования. Следующий модуль, в том числе для нашей группы и вообще для многих групп – это выпускной. Выпускной сразу для нескольких программ бизнес-школы "Сколково". Можете ли открыть какие-то секреты, что ждет нас на выпускном? Может быть, уже известны гости?
А.Р.: Особых секретов у нас нет. С одной стороны, у нас уже есть традиция: школа, когда она имеет не очень большую историю — мы только семилетие празднуем — но уже есть традиция. То, что мы делаем в сентябре – это как всегда вручение дипломов, это заседание Международного совета, координационного совета, это, безусловно, участие выпускников, мы предполагаем, похвастаться их бизнес-достижениями, стартапами. Безусловно, будет очень много гостей, может быть, даже чуть пошире, чем было в прошлый раз. Но там, безусловно, будет еще куча изюминок, о которых, я думаю, что тот, кто туда придет, будет приятно удивлен, и это будет интересный праздник.
— Господин Раппопорт, гостей пока не откроете?
А.Р.: У нас гости традиционные, их будет достаточно много, они исчисляются сотнями людей. Если вы имеете в виду каких-то знаковых-незнаковых, они все знаковые в той или иной степени. Партнеры-учредители все знаковые, наши коллеги по бизнесу, коллеги по школам, те, кто у нас учился, корпораты, попсовет (попечительский совет), первые лица – там вообще знаковые все фигуры. Как всегда, большинство всегда откликается и всегда приезжает.
— Каковы ваши пожелания выпускникам бизнес-школы, чего вы от них ждете?
А.Р.: Пожелание выпускникам, мне кажется, состоит в том, что так как мы их готовим для бизнеса, для того, чтобы они как лидеры формировали вокруг себя среду, то, думаю, что знания они получили и до нас, и у нас. Соответственно, тот элемент, который позволяет потом всего достигать и быть успешными — критерий успешности школы состоит в успешности ее выпускников. Здесь пожелать можно только удачи — это то, чему невозможно научить, она должна просто прийти.