Глава Microsoft покинет компанию в течение года, и преемника пока нет – эта новость взорвала IT-сообщество на исходе прошедшей недели. Акции компании выросли на 7.3%, отражая оптимизм инвесторов по поводу бизнес-перспектив редмондского гиганта под новым руководством. Чтобы понять, насколько полезен или вреден Стив Балмер для родной компании, стоит вспомнить, чем Microsoft занималась последние 13 лет и чего добилась.
Сухие цифры говорят, что Балмер хорошо управлял компанией, повысив ее оборот втрое, а прибыль – вдвое. За это время выпущены самые удачные, если говорить о тиражах, продукты компании – Windows 7 и Office 2010. Наконец, целиком под руководством Балмера Microsoft вошла на совершенно новый для себя рынок игровых приставок с консолью Xbox, и под смех и улюлюканье насмехающихся наблюдателей за несколько лет стала номером один в этом сегменте, оттеснив ветеранов индустрии, таких как Sony и Nintendo. Также Microsoft первой на этом рынке успела создать принципиально новый способ управления играми, вообще не использующий манипуляторов и воплотила его в популярном контроллере Kinect.
Разумеется, были у Microsoft и провальные проекты. Наибольшая плотность провалов приходится на мобильную индустрию – операционная система Windows CE, некогда доминировавшая на карманных компьютерах, слишком поздно и недостаточно хорошо превратилась в Windows Mobile для смартфонов, уступила популярность iOS а затем и Android, после чего радикально реформировалась в Windows Phone 7, еще раз существенно преобразилась при том же внешнем виде и переходе на номер восемь, но так и не набрала значимой популярности. Где-то по пути родились и почти мгновенно умерли телефоны для социальных сетей под маркой KIN, а сегодня сомнительное будущее прочат ARM-планшетам под управлением ОС Windows RT.
А вот направление онлайн-сервисов нельзя однозначно отнести к успехам или провалам – не достигая лидерства в этом важном направлении, Microsoft все же имеет сильные позиции. Так на рынке поиска Bing от Microsoft занимает по данным comScore примерно 17% против 66% у Google. Разрыв впечатляющий, но это уверенное второе место - Yahoo с третьим местом отстает от Microsoft еще на 7%, а эта компания занимается поиском куда дольше. Та же тройка лидирует на рынке веб-почты, но здесь отрыв Gmail и вовсе мизерный – публичные данные comScore, правда, относятся к прошлому году, но компания за месяц насчитала той же троице 287.9, 286.2 и 281.7 миллионов посещений соответственно.
Кухонные аналитики не любят рассуждать об этой непонятной теме, но стоит помнить, что за каждым модным мобильным приложением, за воплощенным в компании принципом «принеси свое устройство» (BYOD), за любым веб-сервисом стоит достаточно сложная и дорогая серверная инфраструктура, и темпы роста в этой индустрии крайне велики. На этом рынке Microsoft чувствует себя очень хорошо. Вовремя использовав свои наработки и широкое присутствие в серверных корпораций, компания разработала большой пакет решений для «облачных» сервисов и успешно их продает. На рынке решений для виртуализации доля компании выросла в этом году до почти 28% по данным IDC, пять лет назад этот показатель был 20%. Компания растет за счет своего главного конкурента, VMware, чья доля снизилась с 65% до 57%.
Подводя краткий итог вышесказанному, создается ощущение, что команда Балмера за годы своей работы всерьез не справилась только с одним направлением – мобильным. Разумеется, есть соблазн сказать, что это-то и было главной задачей десятилетия, и все прошло зря, но реальность такова, что компания может серьезно зарабатывать деньги (даже на той же мобильности), вообще не производя ни мобильных устройств, ни мобильных ОС. Разумеется, это – упущенная возможность, но в принципе Microsoft могла бы себе ее позволить. Более серьезная проблема Microsoft лежит в иной плоскости, хотя трудности на мобильном направлении ее хорошо продемонстрировали. Бизнес компании в сегменте IT широко диверсифицирован и тесно завязан с работой широчайшей партнерской сети. Это создает достаточно обширные зоны конфликта интересов как внутри компании, так и вне ее. Поэтому многие решения, принятые при разработке продуктов, оказываются компромиссными, непонятными при поверхностном анализе и плохо влияющими на результаты деятельности. В качестве яркого примера можно привести чехарду с разновидностями Windows 8, которых на сегодня минимум три – для телефонов, для ARM-планшетов и для ноутбуков с трансформерами, причем это реально три разные, лишь отчасти совместимые между собой ОС. Сегодня такая мешанина мешает компании наращивать свою долю на мобильном фронте, но завтра ровно та же ситуация может возникнуть на ином, сложном и новом направлении бизнеса.
Возвращаясь к Стиву Балмеру, нужно признать, что он принял несколько сложных решений за время своей работы – так, отказ Windows Phone от совместимости с предыдущими версиями был безусловно смелым и крайне редким для Microsoft шагом, компания десятилетиями «тащит» бремя совместимости в других своих продуктах. Но проблема всего бизнеса Microsoft в том, что подобные вещи нужно делать снова и снова, они возникают регулярно и структура компании не предполагает «автоматического» арбитража. Чтобы гигантский локомотив Microsoft стал более управляемым, ему требуется существенная смена конструкции, и весьма логично, чтобы этим занимался новый «главный инженер». Нельзя сказать, что старый чем-то плох, он просто умел обслуживать предыдущую конструкцию локомотива.