Обороты на рынке акций не растут, котировки отдельных бумаг находятся на уровнях конца 2008 года; крупные размещения акционерного и долгового капитала стабильно проводят только госбанки; рынок слияний и поглощений не подает признаков жизни. Зачем в таких условиях создавать платформу для торговли акциями, почему свой коммерческий банк — лишняя опция для инвестиционной группы и как абсолютно частная инвесткомпания, ограничивая спектр предоставляемых услуг, может стабильно наращивать бизнес, в интервью “Ъ” рассказал управляющий партнер инвесткомпании «Велес Капитал» ДМИТРИЙ БУГАЕНКО.
Фото: Коммерсантъ / Дмитрий Духанин / купить фото
Фото: Коммерсантъ / Дмитрий Духанин / купить фото
Фото: Коммерсантъ / Дмитрий Духанин / купить фото
— В апреле появились сообщения о том, что у закрытого паевого инвестиционного фонда, которым управляет группа «Велес Капитал», московское правительство начало процедуру изъятия земельных участков в районе деревни Саларьево в пользу развития инфраструктуры Новой Москвы. На какой стадии этот процесс сейчас?
— Этот фонд был создан управляющей компанией «АГ Капитал», которая в посткризисном 2010 году потеряла лицензию. Пайщики фонда проголосовали за выбор новой управляющей компании, которой стал «Велес Менеджмент» и с тех пор управляет этим фондом в интересах пайщиков. Круг крупнейших пайщиков фонда достаточно представителен — «Астана Финанс», банк «Глобэкс», «Тринфико». Есть и мелкие пайщики, всего около трехсот. С Москвой у управляющей компании происходит конструктивный диалог. Речь идет не об изъятии земель, а о совместном создании большого транспортно-пересадочного узла — метро, автобусы, маршрутки, парковка в сочетании с коммерческой и офисной недвижимостью в рамках единого комплекса. Подобного объекта в России нет, даже архитекторов нет, кто бы мог это спроектировать, придется специалистов из Лондона, Токио или Нью-Йорка привлекать, потому что только там есть такие объекты. И сейчас идет речь о проектировании и строительстве совместного большого объекта, в том числе интересного и в коммерческом плане для фонда. Это будет проект, уникальный как по своему наполнению и общественной значимости, так и по условиям взаимодействия города и коммерческой структуры в нашем лице. Этот опыт в будущем может быть применен к другим инфраструктурным проектам Москвы, где необходимо использование земельных участков, находящихся в частной собственности.
— Но земля-то будет принадлежать Москве? Она будет выкупаться у фонда?
— Юридическая форма обсуждается, но ни изъятия, ни выкупа, скорее всего, не будет. Дело в том, что для города изъятие — это серьезная нагрузка на бюджет. В нашем проекте рассматривается возможность оптимизировать издержки за счет синергии инфраструктурных и коммерческих объектов, обеспечив городу безвозмездное использование земли под строительство метрополитена. То есть будет совместная юридическая конструкция, где часть земли будет передана Москве, а город согласует возведение коммерческих объектов в интеграции с транспортными — так, чтобы и Москва решила свои задачи, и фонд мог поднять оценку этого актива.
— То есть часть земли юридически останется у ваших пайщиков?
— Вполне может быть и так, сейчас строятся финансовые модели. Но в любом случае это не будет конфискационное мероприятие. Если не ошибаюсь, сейчас реальная оценка этой земли находится на уровне не менее $60–70 млн. В результате совместной с Москвой деятельности фонд через пять—семь лет должен иметь актив (объект, а не просто землю) стоимостью несколько сотен миллионов долларов.
— «Велес Капитал» будет участвовать в финансировании строительства?
— Мы не пайщики фонда, мы только управляющие. Будет ли фонд участвовать в финансировании, так правильнее спросить. Я думаю, что, скорее всего, нет. По моей экспертной оценке, у фонда достаточно интересный актив для совместной работы с Москвой — это участок земли. Я думаю, что отношения будут структурированы следующим образом: земля — от фонда, станция метро и инфраструктурные возможности — от Москвы, деньги на строительство — от третьей стороны, либо это будет банковское финансирование, либо будет привлекаться соинвестор.
— Пайщики фонда довольны тем, как развиваются события?
— Я думаю, да. Особенно если сравнивать с той ситуацией, которая была в 2009–2010 годах,— прогресс в фонде колоссальный. Пайщики довольны, когда капитализация фонда растет. А она растет и будет расти существенно.
— Не стали ли закрытые ПИФы в целом менее интересны клиентам, ведь за последние годы их стало труднее использовать: и банковское регулирование не дает упаковывать в них непрофильные активы, и налог на недвижимость в ЗПИФах взимается более жестко?
— Этот бум схемного использования ЗПИФов, особенно вокруг банков, мне кажется, не успел подняться, как стих. Я не знаю, смог ли кто-то поучаствовать в этой схемной волне, но нам не довелось. ЗПИФы, по моей оценке, являются добротным хорошим инструментом для организации коллективных инвестиций в сфере недвижимости прежде всего по причине отсрочки налога на прибыль. Этого одного вполне достаточно. Там есть еще другие плюсы, но одного этого вполне достаточно для того, чтобы пользоваться таким инструментом. У нас исторически есть несколько клубных закрытых фондов для инвестиций в недвижимость, в которых есть как готовые объекты, генерирующие арендный поток, так и стройки и площадки с бумажным девелопментом. Наша стратегия, скорректированная в последние два года,— это специализация на ЗПИФах, в которых будет готовая торговая недвижимость. Сейчас это наш приоритет: один фонд — один объект и продажа паев инвесторам трех основных типов. В первую очередь состоятельным физлицам, во вторую — негосударственным пенсионным фондам и в третью — эндаумент-фондам и фондам саморегулируемых организаций, у которых тоже есть долгосрочные свободные ресурсы. Все эти типы инвесторов не теоретические, у нас уже есть опыт работы по реализации им паев. Паи с ежемесячным доходом на уровне 8–10% годовых, зачастую в валютном выражении,— это, с одной стороны, почти в два раза выше, чем в надежных банках, с другой — основной актив защищен от инфляции, потому что объект недвижимости дорожает. В России по законодательству нет бесконечных фондов, как в большинстве развитых экономик. Такое изменение в законодательстве было бы очень желательно, так как сейчас у нас может быть максимум 15-летний закрытый фонд. То есть через 15 лет этот фонд будет закрыт, объект недвижимости продан, те пайщики, которые на момент ликвидации не продадут свой пай, получат премию, потому что не может торговый центр через 15 лет быть продан дешевле, чем куплен сегодня. Тем более в посткризисное время. Это хороший инструмент, мы видим хорошую обратную связь с рынком, считаем себя пионерами в этой деятельности, то есть никто пока ничего похожего не делает.
— А какие торговые центры сейчас в ваших ЗПИФах?
— Помимо клубных закрытых фондов есть два фонда, активами которых являются торговый центр «Перловский» в Мытищах, приобретенный нами меньше года назад и больше чем на 90% проданный на настоящий момент, и первый этаж «Атриума» на Курской. Этот фонд уже больше чем наполовину продан. Мы сейчас в процессе приобретения еще двух торговых центров.
— Назовете их?
— К сожалению, не могу пока. Как только купим, вы будете первыми, кому скажем.
— Вашими рентными ЗПИФами недвижимости управляет компания «Велес Траст», бывшая «Альбион-Финанс», которую вы купили чуть больше года назад, притом что у вас в группе уже были управляющие компании. Зачем вы покупали «Альбион», не проще было купить просто фонды?
— Компания генерировала положительный денежный поток в момент приобретения, у нее было больше десятка фондов. Мы купили очень квалифицированную команду и реализовали свое желание иметь специализированную компанию, которая будет заниматься только рентными фондами недвижимости по принципу «один объект — один фонд». Чтобы компания занималась только этим, чтобы риски других бизнесов не переносились на этот бизнес. В нашей линейке это новый инструмент, и этот год достаточно хорошо себя показал. При этом у нас опыт работы с торговыми центрами достаточно давний. Первый торговый центр появился у нас семь-восемь лет назад тоже в рамках фонда под нашим управлением. За эти годы накопился хороший опыт, эти активы очень хорошо себя показали в кризис 2008 года. А теперь идея такая: приобретение одного объекта, регистрация одного фонда с очень строгими правилами, использование спецдепозитария Сбербанка. В правилах прописан строгий алгоритм ежемесячного распределения рентного дохода. Паи продаются инвесторам, которые получают ежемесячный доход.
— Вы говорите, в кризис хорошо себя показали эти активы, но в кризис же все, что связано с недвижимостью, обрушилось в первую очередь…
— Ну стены стоят, крыши стоят, арендный поток идет…
— Но ставки упали?
— Нет, они не успевают так быстро среагировать — договоры среднесрочные в основном. Бывает, кто-то банкротится, съезжает, где-то в углу на третьем этаже опустело помещение, в середине на четвертом, чуть-чуть проседает арендный поток, но потом он быстро восстанавливается.
— Какие же направления бизнеса группы просели сильнее всего во время последнего кризиса?
— Инвестбанковское. В 2009–2010 годах вообще не было ни одной большой комиссионной сделки — с комиссией от полумиллиона до нескольких миллионов долларов. Начиная с 2011 года мы снова по пять таких сделок в год делаем. Конечно, в девелопменте была тяжелая ситуация. Хорошо, что не было каких-то грандиозных строек, а все, которые были, оказались нам по силам, мы ничего не останавливали.
— Не было мыслей отказаться от убыточных направлений бизнеса совсем и сосредоточиться на прибыльных?
— Была оптимизация внутри направлений. Допустим, была идея начать какую-то стройку весной 2009 года — и ничего мы не начали за эти четыре года, не стали брать никакого дополнительного риска. И до сих пор стараемся не соблазниться никакой новой стройкой. Мы достраиваем то, что строили, доделываем те площадки, которые у нас на стадии «бумажного девелопмента», то есть идет подготовка проектной и разрешительной документации. Но взять риск строймонтажных работ, которые связаны с большими затратами,— нет, мы ждем уверенного улучшения в мире и в стране для того, чтобы такие решения принимать.
— Не планируете ли вы оптимизировать работу с открытыми ПИФами? В чем для вас интерес их наличия, ведь они у вас очень небольшие и их объем не растет?
— Такая манера работы, которую мы практикуем в фондах,— максимально открытое и оперативное взаимодействие с пайщиками — в открытых фондах, конечно, невозможна: невозможно сделать колл-центр, где всем пайщикам на все вопросы будут отвечать. Поэтому наша специализация — это работа с фондами с ограниченным кругом пайщиков.
— Какую часть доходов приносит группе нефинансовый бизнес — управление недвижимостью, девелоперские проекты?
— Скажем так, очень грубо, до кризиса финансовый бизнес приносил 40%, нефинансовый — 60%, после кризиса наоборот. Объясняется это следующим: во-первых, за кризисных четыре года финансовый бизнес вырос. Значительно. Во-вторых, в нефинансовом бизнесе многие вещи достаточно длинные — трех- и пятилетние. Были сделаны какие-то вложения, и их эффект пока ожидается. Внутри финансового бизнеса традиционно наша специализация — fixed income, то есть облигации, еврооблигации и векселя. В финансовом бизнесе это порядка 70–75% дохода.
— Исторически «Велес Капитал» очень много работал именно с векселями. У вас всегда были большие объемы размещений и обороты на вторичном рынке. Если говорить об облигациях, то «Велес Капитал», конечно, входит в топ-30 организаторов размещений, но 2 млрд руб. (по прошлому году) не слишком внушительная цифра. Вы планируете со временем больше заниматься облигациями, еврооблигациями и меньше — векселями?
— Мы сильны на вторичном рынке облигаций, у нас там сосредоточен основной оборот. Что касается первички, то есть организации размещений, то ситуация на рынке следующая: по крупным эмитентам есть пять—десять лидеров организации размещения. Это финансовые организации, которые могут себе позволить взять большой риск на собственный баланс. Потому что если ты занимаешься организацией выпуска облигаций, то ты обязан брать риск этой бумаги, по-другому просто не бывает. Мы себе такой риск в рамках нашей инвестдекларации не можем позволить, для этого надо иметь гораздо больший объем собственных средств. Есть профучастники, которые, пока открылось окно, пошли организовывать выпуски облигаций эмитентов второго-третьего эшелонов. Есть компании нашего уровня, которые этим занимаются и берут на себя этот риск. Но нам он кажется чрезмерным, и в этот сегмент мы совершенно точно не пойдем.
Что же касается векселей, действительно, это область, в которой мы традиционно сильны. Хотя в 2005–2006 годах объем операций с облигациями у нас стал больше, чем с векселями, но тем не менее рынок этот есть, кроме того, с 2009–2010 года появился достаточно интересный рынок валютных векселей. Когда банки начали испытывать трудности в привлечении коротких пассивов в валюте, они начали выписывать такие векселя — вплоть до самых крупных наших госбанков. И сейчас по валютным векселям есть серьезное обращение. А поскольку векселя выпускаются на сравнительно короткие сроки — полгода-год, максимум два, то и рыночный риск нам представляется гораздо более приемлемым. Сейчас 50–60% российского оборота векселей проходит через нас.
— Если это такой привлекательный рынок, почему же все инвесткомпании на нем не работают?
— Многие отказались от работы с векселями, потому что это физическая бумага, то есть достаточно трудоемкая: есть риски, связанные с транспортировкой, экспертизой, организацией сделки купли-продажи. Технология сложная. Это не то что посмотрел на монитор и две кнопки нажал. Дело даже не в расходах — конечно, нужно платить специалистам, но, учитывая объемы операций, это небольшие расходы. Технология сложная.
— К вексельному рынку в целом и к векселю как финансовому инструменту из-за низкой прозрачности неоднократно высказывались претензии, в том числе регуляторами. Вы не испытывали в связи с этим трудностей, работая на этом рынке?
— У нас достаточно хорошо организован комплаенс, процедура оценки векселедателей, контрагентов и клиентов. То есть к нам не может в контрагенты или в клиенты просочиться компания низкого качества. У нас ни разу не было проблем с этим. Единственное, был временный спад популярности инструмента, когда банкам изменили регулирование учета векселей, то есть их перестали учитывать в активах при расчете капитала. Из-за этого был на какое-то время спад оборотов по векселям, но потом они восстановились.
— А сейчас вексельный рынок на подъеме?
— Сейчас вообще трудно сказать про какой-то рынок, что он на подъеме. Просто это вполне полноценный рынок, такой же, как рынки облигаций и еврооблигаций.
— Для работы на первичном рынке облигаций, говорите вы, у «Велес Капитала» недостаточно большой капитал. Но у вас для инвесткомпании достаточно большой объем собственных средств — 2,2 млрд руб. на конец 2012 года, это много и по отношению к активам инвесткомпании (3,6 млрд руб.), и с точки зрения практики российского рынка. Зачем вам такой большой капитал, учитывая, что нормативы вас к этому не обязывают?
— Нормативы не обязывают, а положение обязывает. То есть это сознательная позиция. Объемы и масштабы работ очень большие, оборот очень большой, и риски мы принимаем, хотя и управляем ими. Поскольку мы не держим деньги на расчетном счете, а работаем с ними, неизбежно в работе какие-то риски принимаются. И наличие достаточного капитала нам представляется необходимым условием. Кроме того, несмотря на то что за нами в этом смысле меньше следит регулятор, за нами следят банки-кредиторы, рейтинговые агентства и торговые контрагенты — в отношении лимитов. То есть, когда принимается решение, открывать или не открывать на нас лимит, дать или не дать кредит и присвоить ли ту или иную ступень рейтинга, величина собственного капитала имеет если не определяющее, то большое значение. Мы планируем и дальше капитализировать доходы. Инвестиционная компания «Велес Капитал» достаточно доходная, наверное, вы это видели по результатам отчетности (чистая прибыль по итогам 2012 года — 202 млн руб.— “Ъ”), но мы не распределяем прибыль, то есть мы будем наращивать капитал еще. Поскольку объемы деятельности растут, обороты растут, и капитал обязан расти как минимум пропорционально.
— С точки зрения обслуживания растущих денежных потоков разве не удобно инвестгруппе иметь в своем составе банк? Через него удобно также получать рефинансирование в ЦБ. Вообще есть ощущение, что наличие коммерческого банка — стандартная опция для российской инвестгруппы. Между тем у «Велес Капитала» банка нет и, если не ошибаюсь, никогда не было?
— Не было, и планов нет.
— Почему?
— Действительно наша позиция, получается, нестандартная, но мы уверенно ее придерживаемся. Мы считаем, что банковский бизнес, как, впрочем, и страховой тоже,— это отдельные виды предпринимательской деятельности. Для того чтобы ими заниматься, нужны желание и определенные навыки. Нам представляется, что эти сферы приложения усилий сейчас не самые интересные. Наш бизнес нам представляется более интересным. Что же касается использования кэптивных банков или страховых компаний как доноров ликвидности, то это тоже не совсем правильно. Потому что, если нам как заемщику по тем или иным причинам внешний банк не дает кредит, его не должен и свой банк давать. Иначе это плохо закончится. Мы за 20 лет работы наблюдали не три и не четыре раза, как такие схемы плохо заканчивались. У нас есть порядка десятка партнерских банков-кредиторов. Если они видят, что нам можно дать деньги,— значит, можно, и мы понимаем, что их можно взять. А если банк денег не дает, это для заемщика тоже повод задуматься: может, и не надо их брать, если не дают.
— Но банк мог бы пригодиться и для выстраивания сети?
— Розница не наш выбор, мы ориентируемся на клиентов среднего сегмента и выше. То есть мы не хотим из окошек по стране торговать, мы только из офиса работаем, с теми деньгами, которые придут в офис и получат индивидуальный подход.
— Эти клиенты, которые приходят к вам в офис, кто они? И они сейчас действительно приходят впервые, или ваша база сформировалась в основном 10–15 лет назад?
— Клиенты постепенно набираются и не выбывают уже, как правило. У нас промежуточное положение между бутиковой и розничной компанией, брокерских клиентов у нас в финансовой компании порядка семисот, в посткризисные периоды активных — меньше половины, но в депозитарии нашем — 2–2,5 тыс. депонентов. То есть это большое количество для бутиковой компании, но, конечно маленькое для розничной. Клиенты самые разные. Они приходят в том числе в результате синергии с другими бизнесами.
— Например?
— Приходят из девелопмента или из консалтинга. Из сделок по слияниям и поглощениям: мы продаем кому-то какой-то бизнес, какой-то завод, и, как правило, люди потом остаются с деньгами, работают.
— Начиная с какой суммы клиент вам интересен?
— Со $100 тыс., у нас такая граница, если мы имеем в виду всю линейку инструментов. Конечно, есть некоторые предложения, виды инвестиций, формы сотрудничества, где только с $5 млн можно начать работать. Но у нас в компании есть брокерские счета, куда вводились суммы по $100 тыс. Меньше — это скорее исключение из правил, которое почему-то надо было сделать.
— Об исключениях из правил. Инвестиционная стратегия вашей группы достаточно консервативная. А если к вам приходит клиент с $5–10 млн и говорит: «Мне нужно за год удвоить эту сумму, хочу рискнуть». Будете отговаривать?
— Достаточно экзотический пример вы приводите, но он вполне может быть и, может быть, даже есть где-то на нашем деске, надо проверить. Дело в том, что мы достаточно много внутри группы совещались в последние четыре года на эту тему, и есть внутреннее решение вообще не продавать брокерские услуги и доверительное управление в навязчивой манере. То есть мы решили, что мы предоставляем финансовый консалтинг, показываем весь спектр возможностей, который существует на рынке, в том числе и не связанный с нашей компанией. Реально, честно показываем все риски человеку. Оказывается, в долгосрочной перспективе это более выгодно и более денежно. То есть даже если человека не привлечь сегодня, а отговорить его честно, в таком партнерском, откровенном духе, то оказывается, что он через три года придет с какой-то весьма денежной просьбой с учетом вот этих прошлых отговоров.
— А бывали обратные примеры, когда вы не отговорили клиента, он взял на себя клиентский риск, потерял деньги, обиделся на вас и ушел?
— За два десятка лет наверняка такое бывало. Когда человек теряет большие деньги, он может просто тут же забыть, сам он принимал инвестиционное решение или не сам, ему может показаться, что его подвели. То есть наверняка уходы клиентов были, но по общей статистике у нас не было спада никогда, кривая количества клиентов все время с положительной производной.
— Если говорить о ваших корпоративных клиентах, то это, видимо, компании средней капитализации. Недавно было объявлено, что «Велес Капитал» будет соорганизатором IPO компании «Живой офис». Но в целом в сегменте размещения акционерного капитала вы не очень активны. И «Живой офис» уже собирался на IPO год назад, и некоторые IPO, которые планировал делать «Велес Капитал», не состоялись («Сыктывкар Тиссью Груп», «ЭМАльянс»). Почему вы не столь активны в сегменте первичных размещений?
— У нас действительно специализация на компаниях средней капитализации — от $50 млн до $500 млн. Более крупными компаниями занимаются другие. С IPO «Роснефти» справятся без нас. Последние четыре года конъюнктура рынка для IPO компаний средней капитализации не слишком удачная: окна открываются, но очень ненадолго. Тем не менее жизнь не останавливается, с компаниями надо работать. Даже для очень больших компаний такая конъюнктура, и ВТБ это показал. IPO дает оценки с дисконтом к рыночной цене в отличие от докризисного времени, когда размещались с премией. Но сделки идут вне биржевого рынка — фонды вкладывают деньги, стратеги, в капитал входят частники, продают акции друг другу. И вот эти две работы, которые вы упомянули,— «Сыктывкар Тиссью груп» и «ЭМАльянс» — были доведены до логического конца. В «Сыктывкар Тиссью груп» пришел известный фонд VIY Management. То есть в окно IPO мы не попали, но вся подготовительная работа не пропала, инвестиции были привлечены с нашим участием. Нам даже в 2013 году премию Investor Awards дали за эту сделку. «ЭМАльянс» тоже был продан в итоге, и в результате корпоративной работы и подготовки к IPO мы были частным консультантом по продаже. И примерно пять сделок — российских, украинских, иногда европейских — мы в год закрываем. Duro Dukovic, хорватскую машиностроительную компанию, мы приобрели для частного инвестора в 2012 году. В том же году мы купили «Дон-Агро» для группы частных инвесторов у группы «Разгуляй». Вообще этот сектор рынка — компании средней капитализации — слабоконкурентный с инвестбанковской точки зрения. Потому что часть наших коллег по отрасли ушли совсем за облака — заниматься IPO и SPO «Роснефти», Сбербанка и ВТБ. Часть компаний нашего масштаба в этом и прошлом году вообще решили не заниматься финансовым бизнесом. И поэтому клиентов на корпоративные финансы приходит достаточно. Можно даже выбирать, чем заниматься.
— Заманив к себе компанию средней капитализации на такую сделку, вы потом предоставляете ей полный спектр ваших услуг?
— Закрыть весь спектр для компаний средней капитализации мы не можем. У нас все-таки есть специализация: одни вещи мы можем делать очень хорошо, другие — хуже, а есть вещи, которые мы вообще не делаем. Привлечение денег в капитал — это наша сильная компетенция. Организация банковского финансирования для средних компаний не наша специализация, организация для них выпуска облигаций — риск, который мы не можем на себя взять.
— Вы упоминали об украинских сделках «Велеса». В каких еще странах вы присутствуете?
— У нас традиционно сильные позиции в России и на Украине. В Киеве у нас офис с 2005 года. Там у нас, с одной стороны, почти спящий профучастник, потому что украинский фондовый рынок никакой. Периодически работы бывают, но можно считать это нулем. С другой стороны, там достаточно много работы, связанной с M&A и корпоративными финансами, мы консультируем, закрываем сделки как внутриукраинские, так и российско-украинские. Кроме того, у нас есть портфель прямых инвестиций в области бизнеса и недвижимости, которые составляют примерно 15% от нашего российского бизнеса и такую же примерно долю в доходах группы. То есть Украина — это надолго.
— Портфель инвестиций — это ваши деньги или клиентские?
— И наши, и клиентские. Порядка $100 млн инвестировано в украинскую недвижимость и бизнес: Смелянский электромеханический завод, Лезниковский гранитный карьер. У нас в Крыму сельскохозяйственный бизнес — предприятие «Крымская нива»: сеет, жнет, вывозит через Керченский порт.
— А чем занимается ваша кипрская компания?
— Это профучастник, в 2006 году получена кипрская лицензия, то есть это лицензия Евросоюза — крайне необходимый элемент в корпоративной структуре. В Никосии у нас работает сильный и самодостаточный офис — Veles International, который нужен для двух целей. Первое — для наличия торговых лимитов с крупными финансовыми институтами. Они принципиально не открывают лимиты на российское юридическое лицо, а эти лимиты нужны для торговли еврооблигациями и структурированными нотами, по которым у нас после кризиса существенно вырос оборот. У нас установлено несколько десятков прямых торговых отношений с крупнейшими европейскими финансовыми институтами, и все они открыли лимиты на Veles International. Вторая причина — брокерские отношения с нерезидентскими клиентскими деньгами удобнее структурировать через Veles International, и при этом не важно, какой они носят в реальности характер, российский или нероссийский. Кроме того, некоторые нерезидентские деньги просто не хотят инфраструктурно заходить в Москву в принципе — открывать счета в банках или депозитариях. Они хотят заключить договоры со структурой с европейской лицензией и при этом работать на российском финансовом рынке.
— Как бы вы оценили долю нерезидентских денег в общем потоке клиентских средств, которые проходят через «Велес Капитал»?
— Думаю, это десятки процентов от общего оборота. Рынок акций вообще очень нерезидентский.
— Вы не ощутили оттока клиентов из кипрской юрисдикции из-за кризиса?
— Некоторая клиентская беготня была все это время, но сейчас как-то все перешли на спокойный шаг, даже те, у кого остались нерешенные вопросы. Что касается возможных денежных потерь, то благодаря нашему департаменту управления рисками у нас на каждый кипрский банк лимит не превышал 1 млн рублей. Кроме, пожалуй, Русского коммерческого банка, где был поприличнее лимит — что-то в районе $2 млн. Если говорить вообще о потерях клиентов — не Veles International, а тех, которые вокруг нас есть,— то там есть какое-то количество более драматических историй, но это касается денег клиентов, которые находятся вне зоны нашего контроля и даже вне зоны нашей информированности.
— А вы оказываете антикризисные консалтинговые услуги на Кипре?
— Мы скорее ведем разъяснительную работу. То есть никаких договоров мы не заключаем и денег не берем за то, что за руку отводим людей к адвокатам и юристам, помогаем выстроить коммуникации с судом, с банком. Никосия — маленький город. Наш офис там давно работает, и у нас там очень сильный директор, она всех знает — в банках, в адвокатских конторах, в юридических бюро.
— Почему же тогда вы не используете эти возможности для организации возврата чужих зависших средств — формирование пула исков, юридическое сопровождение, 15% от возвращенных средств плюс фиксированная разовая комиссия? Это же бизнес…
— Были такие идеи, внутри компании менеджеры выходили с инициативой заниматься этим на денежной основе, но было принято решение, что не будем, это не наш бизнес.
— А сами вы не собираетесь менять Кипр на какую-то другую юрисдикцию?
— Мы еще до кипрского кризиса занимались изучением вопроса, где можно было бы иметь еще брокеров, но пока глаз не ложится ни на одну из юрисдикций. Кипр в сегодняшней ситуации реально удобнее других для брокерской работы с Россией. Понятно, что у некоторых наших коллег есть в Лондоне и Нью-Йорке брокеры, но у них при этом есть и на Кипре брокер. Нью-Йорк и Лондон через Кипр заходят в Россию.
— Как вы планируете развивать различные направления вашего бизнеса в ближайшей перспективе?
— За 20 лет я столько видел людей из нашей отрасли, которые рассказывали о «миссии» и «стратегии», которых нет уже на рынке, что не хотелось бы совершать эту ошибку. Мы планируем, с одной стороны, работать так, как мы и работали, с другой стороны, конечно, на каждом участке работы у нас есть свой план и своя стратегия. То есть группа в среднесрочной перспективе, пока мы не вышли еще из полосы кризиса, будет выглядеть примерно так, как она выглядит.
У нас есть инвестиционная компания со специализацией на fixed income, но мы достаточно много усилий и внимания будем уделять развитию платформы акций, несмотря на то что это тугой и слабоперспективный бизнес, и сегодня профучастник на 90% занимается fixed income и на 10% — акциями. Тем не менее мы считаем, что надо тратить усилия, время и деньги на акции и быть готовым к тому, что туман рассеется когда-то. Если отстроить команду, платформу, инфраструктуру, то, когда начнется рост, тот, у кого это все будет готово, будет иметь преимущество. Недавно к нам пришел из «Атона» Денис Саранцев. Ему показалась перспективной платформа, которая у нас есть, для построения работы с акциями. Нам понравились его опыт, компетенция и репутация на рынке. Он будет работать с акциями не на массовом сегменте. За несколько месяцев работы у него уже появились клиенты и проекты. Этот бизнес прибыльный.
— Это уже можно как-то посчитать?
— Посчитать можно будет в конце года, но доходы больше расходов.
— А в сегменте fixed income что будете развивать в первую очередь — торговлю векселями или облигациями?
— Облигации, векселя, еврооблигации — это три поднаправления, и они все рабочие. У нас очень сильный ценнобумажный деск, и все, что мы можем взять на этих рынках, мы возьмем.
Кроме профучастника, инвестиционной группы и двух управляющих компаний у нас есть блок девелопмента, который развивает полтора десятка проектов. У нас достаточно большой банк земли — в Московской области, в приграничных с Московской областях — Смоленской и Тульской, в Краснодарском крае. Строим, доделываем документы, реализуем квартиры, коттеджи, таунхаусы. В нашем девелопменте стратегия по-прежнему очень взвешенная: пока туман не рассеется, мы не будем увеличивать риски и затевать новые стройки. Но работы там достаточно много, на годы. Вот такой среднесрочный план.
— По словам некоторых инвестбанкиров, многие владельцы среднего бизнеса, созданного с нуля лет 15–20 назад, сейчас его продают (обеспечивая большинство сделок M&A в этом сегменте). Вы видите такую тенденцию?
— Отчасти да. Сейчас популярно негодовать на предпринимательский климат в стране. На это все списывают. Но я бы эту причину на третье место поставил. Во-первых, предпринимателям первой волны сейчас около пятидесяти, есть некоторая возрастная мотивация у людей продать бизнес, просто старение.
Вторая причина — это долгий кризис, уже четвертый год. Это непросто, и уже усталость некая накапливается у людей. Мы как инвестконсультант видим, что в 2006–2007 годах самым важным для инвестбанкира было, какая у тебя пачка мандатов на продажу. Если тебе поручали что-то продать, ты был вообще король. Ты брал этот мандат, шел продавать, и у тебя было пять покупателей — ты из них выбирал. Сейчас ровно обратная ситуация. Сейчас для инвестбанкира работа — провести мандатную покупку. Потому что покупают далеко не все. Есть точки интереса, но очень много бизнесов, которые сейчас невозможно продать. А в 2000-е легко очень работалось. Куда ни ткни палку — везде сад расцвел. И по сравнению с этим последние четыре года измотали многих людей.
И третья причина — действительно есть претензии к инвестиционному и предпринимательскому климату в России. Хотя они тоже отчасти надуманны. Просто люди забыли, как 1992 или 1995 год выглядел. Но психика человеческая так устроена, что люди уже не с тем сравнивают. Они сравнивают с тем местом, куда они четыре раза в год ездят отдыхать,— как там и улицы, и нравы устроены. И уже люди вроде считают себя состоятельными, имеющими право на свободу выбора. И они принимают решение выбрать то, о чем вы говорите. Поэтому да, есть такие сделки.
— Для вас ни один из этих трех факторов не актуален?
— Нет, они все для меня актуальны: мне близко к полтиннику; в кризис я здесь присутствовал и все это кушал так же, как и все; и предпринимательский климат у меня не особый. Просто я решение продать бизнес для себя не принимаю.
— Кто кроме вас является совладельцем группы?
— Алексей Гнедовский, только мы вдвоем.
Я считаю, что работать можно, работать интересно. Я считаю, что я не старый еще. Мне кажется, что возможностей становится только больше, и мы растем, мы сами становимся интересней.