"Надо повышать самооценку сотрудников"
Сегодня "АН-Секьюрити" — один из крупнейших холдингов в сфере охранных услуг: он представлен более чем в 40 городах России. До 30 млн рублей в год тратит холдинг на обучение персонала, есть в активе и благотворительные проекты. О приоритетах компании с 20-летней историей рассказывает ЕВГЕНИЙ КЛИМОВ, управляющий партнер холдинга "АН-Секьюрити".
Фото: Александр Коряков, Коммерсантъ
Social Report: С чего начинался ваш бизнес?
Евгений Климов: Я пришел из рекламного бизнеса. Двадцать лет назад, если ты был дерзкий и способный, то можно было стать успешным практически во всем. Мои знакомые, имевшие полицейский опыт, пригласили меня войти в состав создаваемого предприятия. Для охраны был благоприятный период — колоссальный рынок труда. Армия увольняла людей, можно было выбирать команду. Мы стали пионерами рынка. И в 1993 году, стартовав с нуля, практически за полгода получили очень серьезные объемы работы.
В 2003 году я познакомился с Марком Лутсом — он приехал в составе эстонской группы, заинтересованной в сотрудничестве с охранными предприятиями Петербурга. Я получил предложение и, выкупив акции у российских владельцев, уступил 65 долей своим новым партнерам из Эстонии. С этого начинается новый виток развития компании. С новыми технологиями и знаниями мы быстро получили сетевых клиентов, ритейл. Это был растущий рынок, и наша модель бизнеса позволила прицепиться к нему, как маленькой рыбке к большому киту, и вместе с ним преодолеть большие расстояния. Когда же темпы роста в потреблении снизились, у нас уже была команда, опыт, несколько филиалов в разных городах.
Сегодня среди наших объектов много ритейла, промышленных объектов. Только пивных заводов около пятнадцати. В основном мы занимаемся физохраной. Надо мотивировать, удерживать людей, проводить внутреннюю селекцию. В менеджменте компании количество людей, пришедших со стороны, минимальное. Мы хотим, чтобы людям было интересно работать, поэтому и проводим различные мероприятия.
SR: Например, благотворительный арт-проект в Михайловском театре? Как возникла эта идея?
Е. К.: Идея родилась в августе прошлого года. Мы сразу решили, что будем делать благотворительное мероприятие в рамках празднования нашего 20-летия. В поисках специалистов мы познакомились с Василием Бархатовым. Пришли к нему, а он предложил сделать проект Debut to Master. Это было первое мероприятие, проведенное совместно, — концерт в Малом зале филармонии. Цель проекта — вернуть молодежь в классические залы, подобрав интересный материал и необычную для традиционного пространства форму подачи. В результате мы собрали полный зал восторженных молодых людей, и не оставляем идеи продолжать проект.
В проекте 4 Colors в Михайловском театре я дал Васе полную свободу, и он сделал очень необычный спектакль. Что касается аукциона авторских фотографий, которые должны были обыграть четыре цвета, то мы хотели привлечь городских мастеров. Но выяснилось, что петербургские художники очень любят черно-белую фотографию. Тогда один из участников проекта — фотограф Александр Трофимов — обратился к своим испанским и итальянским друзьям. Мы получили от каждого из авторов разрешение о печати фотографии в установленном формате и авторские права для всех действий, необходимых для проведения аукциона. Они свои работы передали абсолютно бесплатно.
SR: Почему для сотрудничества в проекте 4 Colors вы выбрали фонды "Подари жизнь" Чулпан Хаматовой и AdVita?
Е. К.: Чулпан — пример профессионального подхода к благотворительности. Там и фандрайзинг, и реклама, и проектирование — создается некая инфраструктура, пусть небольшая, но для меня наиболее понятная: видишь обратную связь, результат.
SR: Какие еще проекты вы поддерживаете?
Е. К.: Третий год содержим футбольную школу "Динамо". В ней около 300 детей, и мы оплачиваем аренду полей, инвентарь, зарплату тренеров. Бюджет примерно 8 миллионов рублей в год. Сейчас идет реконструкция, появились поля, раздевалки. Это процесс не быстрый, но я уверен: все, что растет медленно, растет правильно. В общей сложности мы порядка 50% чистой прибыли возвращаем в соцпроекты. Остальную половину реинвестируем в бизнес, не забирая из него практически ничего.
SR: Чем обоснован выбор такой модели?
Е. К.: Стремимся создать бренд, чтобы потом вывести его на биржу. Сегодня российское законодательство не дает такой возможности, так как участие иностранных инвесторов в охранных предприятиях запрещено. Но, думаю, с входом в ВТО эти ограничения будут сняты — и года через четыре после этого мы выйдем на IPO. Но мы не планируем терять контроль над компанией: продадим менее чем блокирующий пакет акций, выручив около 200 миллионов евро. Пока же мы вкладываем большие ресурсы в бренд.
SR: Для охранного предприятия создание бренда характеризуется какими-то особенностями? Ведь охрана, сила — они ассоциируются с закрытостью...
Е. К.: Охрана — это не продолжение спецслужб. Это некий сервис, как управление недвижимостью, клининг. Мы это понимаем — и открыты. Поэтому в логотипе нет пугающих значков. Честно платим налоги, удельный вес которых переваливает за 30%, белые зарплаты. Мы поддерживаем единые стандарты качества, и соответственно, наши цены держатся на определенном уровне. Однако в России никто из клиентов не готов платить больше. Это заложено и в процедуру госзаказа. Например, мы выиграли тендер на охрану Сочи-2014. С декабря по май мы охраняем там мероприятия себе в убыток. Хотя, я думаю, по итогам Олимпиады вложения окупятся.
SR: Вы планируете расширение?
Е. К.: Создавая бренд, мы решили, что следующим шагом будет экспортирование этого бренда. Давно ведем работу по анализу рынков: сейчас приоритетной для нас является Средняя Азия. Идет работа в Ираке, куда мы выходим через российские компании, работающие в том регионе. Параллельно создается "АН-Секьюрити Мидл Ист" с центром управления в Дубае, деятельность которого будет распространяться и на иракское направление. Это огромный рынок — многие российские компании, увидев тенденцию смещения экономической активности и перспективы этого региона, переносят свои основные офисы в ОАЭ.
SR: Персонал является одним из основных объектов социальной ответственности вашей компании. В чем, по вашему мнению, состоит это понятие?
Е. К.: Первое и главное — это то, что мы даем возможность достойно жить шести тысячам семей наших работников. Всем сотрудникам повышается зарплата от 9% до 12% — за выслугу лет и в аттестационном порядке при сдаче внутреннего теста. Существуют отдельные выплаты, внутренние ссуды. Однако "пищевая" мотивация в какой-то момент перестает работать, и мы считаем важным "развлечение" персонала. Конкурсы на звание лучшего работника компании в каждом из регионов со значительным поощрительным фондом; ДМС с возможностью переоформления на другое лицо для определенного круга офисных работников; я оплачиваю дорожку в бассейне, волейбол, футбол для офисных работников и охранников, в некоторых регионах — хоккей или абонементы в фитнес-клуб.
У нас множество обучающих программ — есть целый корпоративный университет, который их разрабатывает. Это важно, чтобы обеспечить единый стандарт по всей стране. Раз в год проводятся выездные семинары для руководителей, куда приезжают и работники из регионов. Чтобы сделать программу нескучной, чтобы происходил обмен опытом, выбираются интересные места, обучение сопряжено с развлекательными мероприятиями. Общий объем трат на обучение составляет до 30 миллионов рублей ежегодно.
Я считаю, что надо повышать самооценку работников, особенно менеджмента, — это дает огромную отдачу в работе. Уверен, что социальная функция состоит и в просвещении. Наше общество недостаточно зрелое, чтобы "снизу" инициировать такие вещи, поэтому если компания хочет быть социально-направленной, ей надо начинать делать это с головы.