Последние несколько лет группа компаний "Акадо" находится в состоянии ожидания продажи. Тем не менее это не помешало ей в 2012 году провести реорганизацию и увеличить EBITDA на 25%. Какие перспективы группа видит на российском рынке, почему не намерена расширять географию присутствия ни в России, ни в других странах, в интервью "Ъ" рассказал президент "Акадо" ВИКТОР КОРЕШ.
Фото: Коммерсантъ / Дмитрий Лекай / купить фото
Фото: Коммерсантъ / Дмитрий Лекай / купить фото
Фото: Коммерсантъ / Дмитрий Лекай / купить фото
— В сентябре 2011 года, когда вас назначили президентом группы "Акадо", расстроилась сделка по продаже компании "МегаФону". Тогда говорилось, что задача — не продать бизнес, а развиваться в регионах.
— Управление бизнесом не должно зависеть от того, продается компания или нет. Когда ты наемный менеджер, ситуация иная: тебе ставят задачу, ты должен достичь определенных результатов. У меня были обсуждения с нашими акционерами, какие должны быть результаты. Вопросы продажи бизнеса не связаны напрямую с целями и задачами, которые мы стремимся решить. Меня больше волнует то, с какой позицией я выхожу на собрание акционеров и на совет директоров, какую стратегию наши акционеры утверждают для компании и насколько эффективен менеджмент в ее реализации. Идея массовой экспансии в регионы, которая, подчеркну, среди нескольких прочих стратегических идей обсуждалась в момент моего прихода в компанию, после некоторого изучения возможных опций оказалась не слишком привлекательной — и в качестве альтернативы наша менеджерская команда предложила акционерам пойти по пути совершенствования качества услуг и расширения их спектра в тех регионах, где "Акадо" уже представлена,— прежде всего в Москве. С нами согласились, и время показало, что это был верный выбор.
— Правда, что среди возможных претендентов на покупку "Акадо" — "Транстелеком"?
— Наши акционеры не скрывают, что всегда рассматривали и рассматривают самые разные варианты развития компании, в том числе неорганического, ведь рынок, на котором мы работаем, имеет большой потенциал роста. Поэтому периодически они обсуждают с потенциальными интересантами как тему продажи части или даже всего пакета акций "Акадо", так и тему привлечения в компанию стратегического инвестора-партнера. В какие-то из таких переговоров я вовлечен, в какие-то непосредственно нет. С "Транстелекомом" сюрприза точно нет: переговоры с ними имели место еще полгода назад. Ведутся ли они сейчас, я не в курсе.
— Недавно появилась информация, что "Акадо" будет развивать широкополосный доступ в ЮАР и Мозамбике. Это несколько противоречит планам по продаже бизнеса.
— Обращаю внимание: заявлениями нигде не резюмировалась деятельность группы компаний "Акадо" в Африке. "Ренова" имеет присутствие в Африке и привлекла нас в качестве экспертов для оценки возможности развития собственного бизнеса на этом континенте и пока не более того. На сегодняшний день наблюдательный совет "Акадо" не утверждал программу развития нашего бизнеса за пределами России (за исключением белорусского "Космос-ТВ", конечно), и в повестке ближайших заседаний такого вопроса нет.
Я понимаю, насколько эффектно звучат фразы об экспансии "Акадо" в Африку, но для нас сейчас более актуальны вопросы развития бизнеса в России, в Москве, Питере, Екатеринбурге. У нас и здесь много задач.
— Давайте переформулируем вопрос: почему, по вашему мнению, "Ренова" верит в перспективы развития телекоммуникационного оператора в Африке, с одной стороны, а с другой — готовится продать подобный бизнес в России?
— Аргументы могут быть различными, и не все они лежат на поверхности. И наши акционеры рассматривают именно развитие бизнеса, а не фокусируются только на вариантах продажи. Не считаю правильным комментировать позицию акционеров.
— Какие задачи стояли, когда вы пришли в компанию? Удалось ли их выполнить?
— Почти два года назад, когда я пришел в компанию, задачей было повысить эффективность бизнеса и увеличить стоимость компании. После определенного анализа мы решили развивать новые инфраструктурные проекты на базе уже существующих технологических решений, которые были в компании, и, соответственно, доинвестировать в те направления, которым не уделяли достаточного внимания.
За это время мы провели достаточно масштабную реструктуризацию бизнеса внутри группы, нами были объединены многие направления, изменена система управления, выстроены другие принципы. Были сделаны инвестиции в строительство сети, что позволило достичь неплохих финансовых результатов: выручка выросла больше, чем на 9% по сравнению с 2011 годом, EBITDA — на 25%, рентабельность по EBITDA — c 33% до 37%. Мы изменили учетную политику в b2c-сегменте, избавились от "мертвых душ" и стали учитывать только реальных клиентов, которые платят за услуги.
— Когда теперь списывается абонент?
— По законодательству клиент, если он не платит, может "существовать" в течение шести месяцев. Мы ввели технологию учета активных абонентов. Если клиент не платит два месяца, мы выводим его из числа активных. Естественно, это привело к снижению объема бизнеса в b2c, его выручка снизилась на 6%, но наша база стала прозрачной.
С другой стороны, бизнес b2b в прошлом году увеличился больше чем на 20%. Мы сознательно ставили для себя именно задачу по b2b, потому что, имея мощную транспортную сеть, которой обладает "Комкор", было странно, что практически не участвовать в активном продвижении на b2b-рынке Москвы. Мы создали службу продаж b2b, сформировали новую команду. В итоге за прошлый год нами было подключено более 40 бизнес-центров и мы вошли в тройку крупнейших фиксированных операторов на b2b-рынке столицы.
Мы довольны и тем, как развивается региональный бизнес. Была проведена реорганизация нашей компании в Санкт-Петербурге: там работали три компании, сейчас — одна. Нас устраивает динамика развития "Акадо" и в другом стратегически важном для нас регионе — Екатеринбурге. Неплохая ситуация после кризиса и в Белоруссии, где нам принадлежит доля в операторе "Космос-ТВ": мы запустили проект цифрового телевидения в Минске. Если не учитывать значительную инфляцию белорусского рубля, то с точки зрения натуральных показателей и роста клиентской базы мы очень довольны нашим региональным присутствием.
В целом 2012 год можно поставить в заслугу компании.
— Какие компаний группы были объединены?
— Во-первых, в "Акадо" существовало достаточно большое количество мелких компаний, которые жили самостоятельно. Например, как я уже говорил, в Санкт-Петербурге было три компании. В Москве, в частности, работали "Акадо-Сервис", "Комкор-регион", сам "Комкор", "Акадо-Столица". В принципе, они были достаточно самостоятельны, имели полноценный штат людей для решения бизнес-задач своими силами, а ЗАО "Акадо" осуществляло функции холдингового управления. Однако это приводило к ненужным операционным затратам и делало процесс принятия решений и их реализации достаточно долгим. В результате мы пришли к мысли о создании одной управляющей компании на базе "Комкора" после того, как выкупили долю города в конце 2011 года. Практически весь персонал других столичных бизнесов был переведен в "Комкор". Теперь это эффективно работающая операционная компания.
Такая же процедура была проведена в Санкт-Петербурге — только объединение происходило на базе ТКС "Нева". В настоящее время активно проводится техническое объединение сетей компаний, входящих в группу, так как локально они размещены в пригороде Санкт-Петербурга и в центре города.
— Будут ли объединены "Комкор" и "Акадо-Столица"?
— Нет. Юридически компании продолжают существовать. Это длительный процесс. Но там управляет одна команда менеджеров.
— Сколько вы можете сэкономить благодаря новой структуре?
— Мы уже получили эффект от оптимизации структуры, и он достаточно значительный. Рост EBITDA на 25% был обусловлен в том числе и этим фактором.
— Будете присоединять региональные компании к столичному юрлицу?
— Да. Мы работаем над этим. Это правильно, потому что в телекоммуникациях холдинговые структуры неэффективны. В свое время в "Вымпелкоме", "Комстаре", МТС, "МегаФоне" были программы по созданию вертикально интегрированных холдингов, но от них отказались, и это правильно.
— Когда вы планируете закончить объединение?
— Мы работаем над этой программой. Наверно, нам потребуется еще год-полтора.
— Какой эффект будет от присоединения региональных компаний?
— Он будет меньше, чем от уже проведенной реорганизации. Но перед объединением системы управления необходимо подготовиться, потому что это связано с централизацией многих IT-решений.
— Разделение по направлениям останется — b2b и b2c?
— Естественно. Существует своя внутренняя процедура работы с корпоративным клиентом и с массовым сектором. У нас действует служба продаж, которая работает на b2b. Есть отдельная служба сервиса, обслуживания. И такая система будет существовать всегда, потому что у этих сегментов разные требования.
— Сколько было инвестировано в развитие сетей в 2012 году? Каковы планы на 2013 год?
— За прошлый год мы реализовали ряд системных проектов, которые выиграли по итогам тендеров. Например, программа "Безопасный город" в Москве, в рамках которой мы получили заказы на установку и эксплуатацию систем видеонаблюдения. Это потребовало от нас совершенно новых инвестиций. Был реализован проект создания IT-инфраструктуры в медицинских учреждениях Москвы.
По итогам 2012 года CAPEX всех компаний группы "Акадо" составил более 2,3 млрд руб., причем на сектора b2b и b2g пришлось около 1,6 млрд руб.
Непосредственно инвестиции в строительство сетей составили 530 млн руб. В начале этого года мы запустили в эксплуатацию новое ядро транспортной сети на базе оборудования компании Infinera, что позволило повысить скорость по направлению к клиенту с 10 до 100 Гбит/с. Сейчас мы думаем о следующем уровне — 500 Гбит/с и выше, потому что растут скорости и объемы потребления. Наша сеть полностью перешла на DOCSIS 3.0. Это очень эффективная технология широкополосного доступа, которая используется в странах Северной Америки и во многих европейских: она позволяет клиенту получать скорости до 400 Мбит/с.
— Кем востребованы такие скорости и для чего?
— В преддверии 2015 года, когда Россия должна полностью перейти на цифровой стандарт вещания, мы решили, что нам необходимо переводить сети на более высокий качественный уровень передачи цифрового сигнала. Кроме того, быстрыми темпами растет качественное телевидение — HD. Один канал HD занимает примерно столько же места, сколько три обычных цифровых канала. Уже появился новый стандарт — UltraHD, для него нужны совершенно другие скорости. Мир уже идет к этому. Мы смотрим на то, что происходит за рубежом, и понимаем, что через несколько лет 100-гигабитные потоки будут обыденностью на корпоративном рынке фиксированной связи. Для качественного Smart-TV — а оно, хотим мы этого или нет, будет активно соседствовать с традиционным телевидением — также нужны качественные скоростные каналы, но уже в домохозяйствах.
— Намерено ли "Акадо" расширять географию?
— Задача повышения эффективности бизнеса, поставленная в 2011-2012 годах, сохраняется. Приобретения не укладываются в эту задачу, так как уходят в горизонты планирования на пять-семь лет. К тому же мы не видим эффективных объектов для приобретения нами. Вы обратили внимание, что в России в последнее время практически прекратились сделки M&A в области телекоммуникаций?
— Да.
— Поэтому и прекратились: слишком много за последнее время было искусственно созданных компаний, которые хотели продаться по завышенным ценам. Подумайте, речь шла о мультипликаторах 9-10 EBITDA! Сегодня мультипликаторы — в районе 5-7 EBITDA. Рынок стал другим. Он стал более квалифицированным. Появились более реальные оценки бизнеса. Помните, раньше была излюбленная тема: сколько стоит абонент? Хотя для таких расчетов не было достаточных оснований.
С точки зрения органического развития мы считаем, что на сегодняшний день нам нужно активней заниматься развитием в зонах присутствия в целях повышения эффективности нашего бизнеса. Наши вложения, например, в Уральский регион, где мы развиваемся не только в Екатеринбурге, но и в ближайших городах, более эффективны, чем приобретения какой-либо компании или строительство сетей в новом городе. Некоторое время назад мы определили недоинвестированные направления бизнеса. В их число попал Московский регион, который занимает доминирующее место на рынке телекоммуникаций независимо от того, каков тут уровень конкуренции. Мы не можем себе позволить недоинвестировать в наши технологии, чтобы утратить этот рынок. Москва — ядро нашего бизнеса.
— По данным аналитиков в прошлом году "Акадо" выбыл из пятерки российских операторов ШПД, а в этом году — из пятерки операторов платного ТВ...
— Основная задача, которая стояла и стоит перед компанией,— это более эффективное ведение бизнеса. Можно очень много инвестировать и иметь длительный и призрачный возврат инвестиций. Мы же пытаемся перейти на другую модель экономического поведения компании. Мы изменили учетную политику, что повлияло на размер нашей базы в сегменте b2c и на доходы от него. Можно по-разному оценивать то или иное направление бизнеса, но Москва за последнее время не прирастала значительно в домостроении. То есть изменение долей происходило за счет перетока между операторами. В столице по интернету он достигает 30%. Это связано с тем, что сами операторы связывают выход нового тарифа не с качеством, а с ценой. Когда говорят: мы обеспечим 20 Мбит/с за 600 руб. в месяц, то клиент, который имеет 512 Кбит/с за 200 руб., скорее всего, переключится. Позже оказывается, что реальные скорости не соответствуют заявленным. Клиент голосует ногами. Сегодня многие клиенты имеют двух-трех операторов.
— Как вы работаете над повышением качества, над тем, чтобы не обмануть ожидания абонентов?
— Как я уже говорил, эта проблема была связана с тем, что ряд услуг был недофинансирован. В частности, технология, на которой мы работали, не могла обеспечить те скорости, которые показывали другие компании на рынке. Мы решили проблему, перейдя на DOCSIS 3.0.
— Стоит ли задача повышения абонентской базы, доли рынка?
— Не любой ценой. Нам не нужны пустые абоненты, которые приходят на один месяц, потом уходят. Затраты на "текучесть" очень высокие. Нам нужны стабильные абоненты.
В конце апреля наблюдательный совет "Акадо" утвердил стратегию до 2017 года. Она заключается в получении максимального возврата на инвестированный капитал за счет запуска сверхбыстрого интернета в комплексе с удобной платформой видеоразвлечений. Капитальные вложения до 2017 года должны составить около $200 млн, а выручка — увеличиться до 17 млрд руб.
— Ощущаете конкуренцию со стороны сетей 4G, которые сейчас запускают в Москве?
— Нет, и, надеюсь, в будущем не ощутим. Не хочу комментировать качество работы мобильных операторов и их стратегию, но речь о технологии совершенно другого плана, которая предназначена для других целей. Проводные технологии предназначены для длительного использования качественного контента больших объемов. Альтернативы им нет.
— Считаете ли вы своим конкурентом эфирное цифровое ТВ, которое запустят в полную силу в 2015 году?
— Если взять Москву, то здесь эфирного телевидения нет, то есть для столицы это не критично. В Санкт-Петербурге тоже в основном телевидение доставляется через кабель. Среди городов, в которых мы присутствуем, эфирное телевидение есть в Екатеринбурге. Но вы, наверное, обратили внимание, что в начале этого года ряд ведущих телевизионных каналов рекламировали свои HD-каналы? В рекламе они советовали обращаться к кабельным компаниям, потому что именно там можно смотреть HD-версии. В эфире HD пока нет, потому что для таких каналов нужен очень большой спектр.
— По вашему мнению, наличие HD-каналов для зрителей принципиально?
— Если смотреть на зарубежную сетку вещания, то там больше половины каналов уже в HD. Люди покупают телевизионные приемники другого уровня. Без HD непонятно, зачем вы покупали такой приемник. Думаю, основной массе людей не безразлично, в каком качестве они смотрят ТВ.
— Как складываются ваши отношения с новой администрацией Минкомсвязи?
— Нас интересует, как будут строиться взаимоотношения между операторами, вещателями, РТРС после 2015 года, когда Россия перейдет на цифровое вещание. Ведется дискуссия с министерством. Мы надеемся, что в этом ключе министерство создаст определенный регламент или правила, документ, который будет регулировать отношения в области цифрового телевидения между различными структурами.
Нас беспокоит то, что отношения в жилищном секторе остаются неурегулированными. Сегодня не существует защиты наших инвестиций, вообще регламента, которой регулировал бы отношения внутри каждого дома. Не секрет, что ТСЖ чинят препоны операторам, из-за которых мы не можем войти в здание, даже если клиенты хотели бы видеть нас там.
— Как можно было бы решить проблему?
— Есть разные способы. В других странах, например в Японии, которая является одной из самых прогрессивных по количеству скоростных каналов на одного пользователя, очень хорошо выстроена регуляторика последней мили: она носит уведомительный характер. Во Франции, например, распределительные сети внутри домов не принадлежат ни одному оператору. Если абонент хочет поменять оператора, это занимает один день; по имеющейся линии имеет право подключаться любая компания.
Ряд зарубежных стран достаточно много инвестирует в программы интернетизации. Например, финны приняли два года назад программу по обеспечению скорости 100 Мбит/с в каждом доме. При этом в Финляндии развита хуторная система жилищных пунктов, многие живут на островах, то есть тянуть провод часто не выгодно. Нашим операторам тоже во многих местах невыгодно строить сети — например, в городах с населением 10-15 тыс. человек. Там пока присутствует один "Ростелеком". Есть фонд универсальной услуги, куда все операторы отчисляют часть своей выручки. Почему бы государству не создать такую программу, по которой эти средства направлялись бы на строительство сетей в местах, где операторам работать экономически не выгодно?
— Такая идея рассматривается министерством. Вы предлагали какие-нибудь идеи Минкомсвязи?
— Наши сотрудники участвуют в комиссиях и рабочих группах при министерстве, работа ведется через ассоциации. Мы видим, что по многим вопросам наша точка зрения и наши идеи рассматриваются.