Заинтересовать руководителя высшего звена хорошей зарплатой или очередным годовым бонусом становится все сложнее. Эксперты предупреждают, что гораздо эффективнее на берегу договориться о долгосрочной программе мотивации, не забывая при этом создавать условия для профессионального роста, и давать свободу распоряжаться своим временем.
Переход от рынка работодателя к рынку соискателя констатируют практически все опрошенные руководители HR-отделов крупных компаний и представители рекрутинговых агентств. Эксперты предупреждают: найти хорошего руководителя высшего уровня — это только половина дела. Куда важнее удержать его, нацелив на продолжительнее сотрудничество. Как следствие, один из трендов последних лет — большинство компаний распространяют долгосрочные программы мотивации на руководящее звено. По данным КПМГ, в России наличие программ долгосрочного вознаграждения имеются в 32% опрошенных компаний. Причем различные схемы долгосрочных денежных выплат и компенсаций наравне конкурируют с опционными программами.
Кнутом и пряником
Базовый оклад и премия по-прежнему являются классическим набором инструментов мотивации персонала высшего уровня. Директор по компенсациям и экономике труда группы "Илим" Ярослав Тормышев рассказывает, что в его компании бонусная программа распространяется более чем на 100 сотрудников. "Бонусы выплачиваются по результатам достижения показателей эффективности, отражающих приоритетные цели компании. Выплаты могут производиться частями, в зависимости от того, есть или нет на момент выплаты аудированная отчетность", — говорит Ярослав Тормышев. Среди прочих базовых бенефитов эксперты чаще всего называют ДМС (по данным КПМГ, средняя стоимость полиса для руководителя составляет 35,5 тыс. рублей), оплата мобильной связи, корпоративная машина. Не менее важной составляющей долгосрочной мотивационной программы для категории executive в последнее время стал пенсионный план.
В борьбе за лучших менеджеров высшего звена некоторые собственники даже вновь стали идти на включение в контракты "золотых парашютов", которые практически полностью свернулись в кризис. Оксана Соломонова, старший консультант Morgan Hunt в Петербурге, считает, что использование "золотых парашютов" возможно в 10% петербургских компаниях. Выходное пособие, как правило, составляет до шести окладов. Эксперты отмечают, что это является своего рода способом защиты от произвольных решений собственника бизнеса. Правда, выплачиваются "золотые парашюты" в основном руководителям высшего эшелона — генеральному и исполнительному директору. Второстепенным топам сегодня не стоит надеяться на подобного роды компенсации.
Еще один тренд, о котором говорят многие эксперты, — это участие высшего руководства в акционерном капитале. Управляющий директор ГК "КрашМаш" Александр Васильев рассказал, что в конце ноября 2010 года с руководителями высшего звена компании были подписаны соглашения касательно участия в уставном капитале. "Два раза в год проводится совет директоров, где, в том числе, рассматривается вопрос дивидендов. До этого в компании практиковались только бонусные схемы", — говорит Александр Васильев. По словам директора по персоналу и связям с общественностью группы компаний "Кировский завод" Дмитрия Сыромятникова, существуют более жесткие, чем возможность получить отсроченный бонус или поучаствовать в прибыли компании, партнерские программы. "Акционер выдает многомиллионный кредит, на который топ-менеджер обязан купить акции своей компании. По истечении определенного срока или при увольнении топ-менеджера акционер осуществляет обратный выкуп акций по рыночной стоимости. И вот здесь, поверьте, он очень заинтересован в росте стоимости компании — ведь существует возможность не просто не заработать, а остаться в глубоком минусе. Независимо от того, выросла или упала стоимость акций, кредит с процентами нужно вернуть. Система жесткая, но реально работает", — замечает Дмитрий Сыромятников.
Не рублем единым
В последнее время стало распространено применение инструментов по нематериальному стимулированию. "С момента достижения определенного уровня финансового достатка вопрос получения еще одного годового бонуса теряет актуальность. Руководитель не готов зарабатывать меньше, чем раньше, но простым увеличением количества получаемых им денежных знаков его уже не мотивировать", — говорит Дмитрий Сыромятников. Наталия Танчук, директор по управлению персоналом ООО "Пеуру", соглашается с коллегой: "У меня был неформальный разговор с директором, уровень дохода которого позволяет философски смотреть на вещи. Сейчас он ведет дискуссию с акционером, и его мнение следующее: если собственник дает мне возможность делать то, что я считаю правильным для бизнеса, и дает полную свободу действий, если я получу кроме "фикса" еще и дополнительный финансовый результат за проект, я возьмусь за него. Если не договоримся, то, наверное, я буду искать что-то другое". По ее мнению, нельзя сказать, что менеджеров топовых позиций только бонусы привлекут и удержат: им важна содержательная часть работы и определенная свобода реализовывать свои профессиональные амбиции. Правда, эксперты констатируют, что впоследствии их удовлетворение может вполне конвертироваться в конкретные деньги.
Яна Донская, директор по персоналу ООО "Воздушные ворота Северной столицы", сравнивает высшее руководство с художниками и архитекторами, для которых корпорация является неким спонсором. "Я могу тебе дать деньги, ты построишь завод, тебя тоже будут знать века. Когда же постоянно "скачешь", нет условий, чтобы продать себя на рынке", — говорит эксперт. В ряд нематериальных стимулов, по ее словам, можно поставить и возможность получать дополнительное образование. Яна Донская рассказывает, что в ее компании уже на уровне контракта фиксируется, какое количество дней в году топ тратит на обучение. "Причем мы имеем в виду не только то обучение, за которое платит компания. Каждый хочет развиваться, и важно, чтобы это время было предоставлено", — говорит эксперт.
Помимо уровня задач и перспектив профессионального развития немаловажной составляющей нематериального стимулирования руководителя высшего звена является возможность гибко распоряжаться своим временем. Например, в Hilton Worldwide, начиная с позиции руководителя подразделения, у каждого сотрудника есть право два дня в неделю работать дистанционно. Как объясняет руководитель практики рекрутмента компании Полина Кабанова, дни устанавливают сами сотрудники. "Мы прекрасно понимает, что за эти два дня человек может не на сто процентов принадлежать компании, но другие три дня он может также работать 24 часа. Безусловно, на зарплату это никак не влияет. Я ни одного негативного комментария не слышала от наших сотрудников", — подчеркивает эксперт. В некоторых компаниях идут еще дальше, внедряя, например, день красоты, когда любая женщина может взять выходной и провести его соответствующе. Правда, последний пример пока скорее исключение, чем правило.