О том, как Сбербанк планирует строить свой зарубежный бизнес, "Ъ" рассказал зампред правления банка СЕРГЕЙ ГОРЬКОВ.
— Насколько будут интегрированы между собой недавние приобретения Сбербанка за рубежом? Их бизнес будет унифицирован?
— Система управления предполагает, что руководство будет осуществляться из Москвы, но будут головные офисы: в Европе и в Турции. О полной интеграции речь не идет — организационного объединения не будет. Турция — это отдельный рынок, достаточно динамичный, да и сам Denizbank большой актив, VBI — значительно меньше.
— В чем будет заключаться синергия?
— Denizbank имеет хорошие технологии по работе со средним и малым бизнесом (SME). У них есть хорошо отлаженная модель для работы с предприятиями SME в зависимости от отрасли деятельности компании, особенно в сфере сельского хозяйства. Это разветвленная модель, которая предполагает систему персональных корпоративных менеджеров и корпоративных карт. Кроме того, у Denizbank очень сильные позиции в IT. Этот опыт мы хотим перенести и на VBI. Приобретая Denizbank, мы покупали не только банк, но и новые технологии и предполагали использовать их и в других наших "дочках", и в самом Сбербанке.
— Поэтому вы решили отступить от своих принципов и сохранить в Турции бренд Denizbank?
— Бренд Denizbank очень сильный, он является третьим в Турции по узнаваемости среди банков и существует уже более 80 лет. К тому же Deniz по-турецки означает "море", и это, на наш взгляд, очень привлекательное название. Права на бренд Denizbank мы приобрели и можем использовать его бессрочно, поэтому решили, что наш турецкий банк будет носить название Denizbank. Member of Sberbank group.
— В случае с VBI у вас были ограничения по использованию бренда, когда вы начнете переименование?
— В начале следующего года.
— Насколько вы довольны покупкой VBI? Он до сих пор убыточен...
— Мы предполагали, что, учитывая ситуацию в Европе, в первое время банк будет генерировать убытки. Но у нас есть опыт трансформации банков из убыточных в безубыточные — в Казахстане и Украине. Мы рассчитываем, что уже в следующем году VBI выйдет на безубыточность, хотя многое будет зависеть от ситуации на европейском рынке.
— Как вы планируете вывести VBI из убытков?
— Сейчас мы формируем новую команду: расширили состав правления (до этого в VBI было всего три члена правления), ввели в него несколько новых человек, отвечающих за IT, риски, стратегию, за разные направления бизнеса. У нас сменилось руководство банков в Венгрии, Словакии, в ближайшее время произойдет изменение в Сербии. Кроме того, мы сейчас формируем новую модель бизнеса VBI. До сих пор VBI был построен на двух ветвях: SME и выдача кредитов на приобретение недвижимости. Мы сейчас активно добавляем корпоративный бизнес, расширяем подходы в рознице и меняем сам поход к SME. Мы хотим, чтобы соотношение этих сегментов стало в итоге 30-30-30%. В рознице мы будем активно внедрять нашу собственную скорринговую технологию — кредитную фабрику. Уже в декабре она заработает в Чехии, а в начале 2013 года — в Словакии.
— А бизнес турецкого банка вы будете менять?
— Таких глобальных изменений в Турции мы не планируем, там по-прежнему основной упор будет делаться на сегмент SME.
— Вместе с Denizbank вам достался и одноименный банк в России, как вы намерены поступить с ним?
— Турецкие компании активно работают в России, их здесь очень много, поэтому на базе Денизбанк мы, скорее всего, сделаем своеобразное отдельное направление, где турецкие компании могли бы получить полный комплекс услуг в рамках нашей группы.
— Каковы ваши планы по освоению других европейских рынков, например польского?
— Мы интересовались Польшей, но решили остановиться. Сейчас мы через Denizbank присутствуем в Германии (там есть отделение, действующий корпоративный бизнес, банк привлекает вклады), скорее мы будем развивать бизнес там, чем пойдем в Польшу. Сам по себе немецкий рынок нам интересен.
— У вас есть бизнес на азиатских рынках — в Китае и Индии, как развиваются эти активы?
— В Китае у нас представительство. Это очень закрытый рынок, хотя и важный для нас, поэтому мы пока присматриваемся к нему. В Индии у нас полноценный филиал. С начала текущего года мы приступили к выдаче первых кредитов, уже выдали несколько миллионов долларов. Наша стратегия там — постепенный органический рост в корпоративном сегменте и выход в ритейл через зарплатные проекты. К 2014 году индийский филиал должен стать прибыльным.
— Насколько изменили последние приобретения масштаб зарубежного бизнеса Сбербанка?
— Произошел огромный скачок: если три года назад наши зарубежные активы были менее $1 млрд, то сейчас — больше $50 млрд.