В рамках проекта "Коммерсантъ в Сколково" Михаил Хомич побеседовал с Колином Иганом — преподавателем стратегического маркетинга в бизнес-школе "Сколково".
— Для начала предлагаю поговорить о маркетинге в целом. Насколько мне известно, вы преподаете стратегический маркетинг. Мне, как слушателю ваших лекций, иногда тяжело понять, что же все-таки важнее: стратегия или маркетинг?
— Они идут рука об руку, поскольку, если у вас слабая маркетинговая политика, но отлично выстроенная стратегия, вы обречены на неудачу. И наоборот: если маркетинговая политика – на уровне, а стратегия слабая, вы все равно проиграете. Их нельзя разделять. Стратегический аспект касается сегментации и позиционирования, создания бренда, инноваций, принятия решений в условиях конкуренции. Операционный аспект маркетинга – это развитие концепции продукта, создание ценностного предложения, ценовая и коммуникационная стратегии, стратегия реализации. Итак, это все – части одного целого, и если какой-то компонент отсутствует, то вся идея провалится.
— Я смотрел несколько ваших лекций на YouTube. В частности, видео, в котором вы говорите, что началась эра великих компаний, например, Procter & Gamble, «Шелл» и т.д. Однако некоторые другие авторы считают, что мы живем в эпоху розничных торговцев. По сравнению с предыдущими десятилетиями такие сети как «Ашан» и «Метро» разрастаются и становятся более могущественными, чем, скажем, Procter & Gamble. Кто, по-вашему, в итоге побеждает в этой битве? Coca Cola или «Ашан»?
— Я писал об этом в 1990-х. Моя работа называлась «Битва брендов», речь в которой шла о росте частных марок, интернационализации розничных сетей, таких как Carrefour, Marco, «Метро» и т.д., их объединению в момент, когда они становятся больше, разумнее и ближе к потребителю. Исторически сложилось, что розничные торговцы рассчитывали получать информацию о потребителях от таких компаний как Procter & Gamble. Сейчас, с изменением поведенческих характеристик в связи с появлением программ лояльности, наблюдается обратная ситуация. Действия таких компаний как Procter & Gamble, а также Gillette, Unilever, DANONE – это реальная битва брендов. Я считаю, что на какое-то время на рынке установилось равновесие. Розничные торговцы поняли, что им необходимы бренды, а бренды, в свою очередь, также пошли навстречу. Поэтому я считаю, что установилось равновесие. И, конечно, это дает свободу действий предпринимателям. Ситуации, что крупные компании доминируют и не пускают никого в сферы своего влияния, нет. Такого никогда не было и, как мне кажется, никогда не будет.
— Ясно. Основной вопрос: что такое маркетинг в принципе? Наука или нет? Вы преподаете много лет, больше десяти, больше двадцати. Но маркетологи продолжают совершать грубые ошибки. Возможно ли научить маркетингу, заставить человека выучить его законы? Или это талант? Итак, что же такое маркетинг?
— Маркетинг… Хороший вопрос, что же это такое. Я сам всегда делаю такую оговорку: маркетинг – наука или искусство? Первыми, кто ввел само понятие маркетинга, были экономисты, которые заметили области взаимодействия между снабжением и спросом, рынками и отраслями, отраслями и структурами. Такие известные имена как Филип Котлер, Игорь Ансофф, Майкл Портер появились благодаря основам административной экономики. Со временем, когда понятие начало расширяться, и развитием бизнес-школ, в особенности в Америке, профессора психологии, социологии и географии стали преподавать маркетинг. Итак, маркетинг строился на основах социальных наук. Со стороны снабжения речь идет о конкурентных преимуществах, стратегии общения с конкурентами, создание ценностного предложения, управления каналам дистрибуции. Со стороны спроса – поиск ответов на вопросы, как и почему так ведут себя потребители и организации. Вы задавали вопрос, почему крупные компании совершают ошибки? Потому что их сотрудники – личности с особенными характерами, собственным эго и т.д. Но научить маркетингу, безусловно, можно, если вы понимаете разницу между людьми. Гораздо сложнее определить и научить творческой составляющей маркетинга, поэтому это считается высшим пилотажем.
— У вас богатый опыт в области маркетинга. Однако есть ли у вас опыт работы, например, бренд-менеджером, который не учит, а применяет знания на практике?
— В течение десяти лет я занимался собственным бизнесом в Великобритании: бар, ночной клуб, другие проекты. Я был предпринимателем, я решил получить степень МВА, чтобы понять, как развить мой бизнес, и нашел другую возможность в сообществе бизнес-школы – работа в консалтинге. Я общался с сотнями бренд-менеджеров и маркетологами из больших организаций, таких как Philips, IBM, BP, Castrol. И я считаю, что я сам себе бренд-менеджер.
— Что важнее: теория или практика?
— Об этом стоит спросить Карла Маркса, у него есть для этого специальное слово - praxis. Между ними нет разницы. Теория – это наблюдение за практикой, как хорошей, так и плохой. Исследования проводятся, кейсы пишутся, — вот откуда берется теория.
— Я работал на большую корпорацию и был на многочисленных тренингах, в том числе и по маркетингу. Что я заметил, это то, что многие менеджеры не меняют свое поведение после тренингов вообще. Может, конечно же, проблема была во мне, но я такое видел и у других. Вы провели множество тренингов, вы считаете их полезными?
— Очень хороший вопрос. Что касается моего опыта, то, во-первых, я бы поспорил, что люди не учатся. Это скорее к тому, что происходит, когда люди возвращаются в свои компании, и насколько им разрешено применять новые знания. Например, в одной из организаций наиболее частым комментарием во внутренних оценках менеджеров было – пожалуйста, поменяйте моего менеджера. Потому что без поддержки менеджмента изменения в управлении брендами не могут произойти. Поэтому еще раз – это вопрос не тренинга, а внутренней структуры организации.
— Колин, давайте попробуем оценить имидж России за ее пределами. Как мне кажется, он довольно негативный. В любом рейтинге нашу страну можно найти где-то внизу списка. Если бы Вы занимались брендингом России, что бы вы предложили для изменения ситуации?
— Это не совсем сфера моей специализации, но я могу рассказать о национальном и географическом маркетинге. В нем есть несколько измененные элементы бренд-менеджмента. Хочется отметить, что такой маркетинг требует последовательности, терпения, построения традиционного бренда, выделения сильных сторон. Например, есть целая категория русских продуктов, которые хорошо продаются, потому что они русские.
Мой главный совет для России в таком контексте – изучить историю Японии в 1950-е, Тайваня в 1980-е и Китая в его современном развитии. Например, фраза «сделано в Китае» воспринимается отрицательно до тех пор, пока название бренда на лицевой стороне, будь то Apple или Lenovo, затмевает страну-производителя, указанную маленькими буквами на оборотной стороне. Это как в бизнесе. Вы наблюдаете, где похожие процессы уже прошли, и выясняете, что сработало, а что нет и почему. Например, Sony называется Sony лишь потому, что в 50-е, 60-е и 70-е ни одно название, звучащее по-японски, не было бы принято в Америке и Западной Европе. Некоторые бренды воспринимались настолько негативно, что им пришлось сменить название. Так, Datsun стал Nissan. Сегодня, напротив, если компания работает в области электроники, и ее название не звучит на японский манер, то на многих рынках она может быть воспринята как отстающая.
— Спасибо. Когда вы принимали предложение преподавать в бизнес-школе "Сколково", вас не испугал имидж России?
— Нет. Я уже работал в России какое-то время. Мой проект здесь был в 1998. Я работал с Philips, Castrol, ТНК-BP. Я был впечатлен, я слышал о "Сколково" и до того как меня пригласили преподавать, поскольку кейс самой бизнес-школы очень интересен. Я считаю, что будущее развитие России — в руках молодого поколения, людей более глобальных, вне зависимости от размера компании, в которой они работают, более профессиональных, говорящих по-английски. В условиях глобального рынка очень важно замечать это в представителях молодого поколения. Поэтому я с радостью принял предложение "Сколково".
— Поделитесь вашим впечатлением о студентах Executive MBA? И я настаиваю на объективности, без «у каждого есть свои особенности» и т.д.
— По сравнению с Executive MBA в Уорвике основное отличие – высокий процент слушателей, в двух классах, где я преподаю (на английском, и на русском с синхронным переводом), которые владеют собственным бизнесом, т.е. программа менее корпоративная, чем классический МВА. И среди моих студентов есть те, кто может применить собственный опыт, справиться не только с российскими кейсами, но и связанными со сложными рынками, такие как Африка и Ближний Восток. Мое впечатление: они — предприимчивы, трудолюбивы, опытны. И это объективно.
— Колин, давайте поговорим о "Сколково". Вчера состоялось заседание преподавателей "Сколково". Что обсуждалось, и какие основные задачи, по вашему мнению, стоят перед "Сколково"?
— Заседание преподавателей под руководством ректора было, я думаю, для штатных профессоров "Сколково". Я на нем не присутствовал. Однако с приглашенными преподавателями мы обсуждали, что в "Сколково" мы должны передавать наш опыт из других бизнес-школ, чтобы программы могли последовательно развиваться. Вчера бизнес-школа "Сколково" отмечала свою годовщину. Это молодая школа. Мне показалось очень правильным, что она открыта к идеям. Некоторые идеи были озвучены нашим профессорам из Испании и Китая. Что качается меня лично, я работаю в бизнес-школе Уорвик, первой в Англии, в школе управления Роттердама при университете Эрасмус в Нидерландах, которая очень традиционная, и я работал в школе маркетинга IDC Bled в Словении, у которое собственная модель. Не существует определенной модели МВА, которая лучше или хуже остальных. Мы просто делились идеями.
- - А как насчет основных задач для "Сколково"?
— Я бы сказал, что основная задача – продолжать расти, поскольку, я считаю, что в России существуют огромные возможности для такого вида образования.
— Почему бы вы посоветовали тем, кто выбирает Executive MBA программу, пойти в "Сколково" а не, скажем, в Уорвик, Гарвард, Келлогг и т.д.?
— Честно говоря, я бы хотел проинтервьюировать этого человека, чтобы понять, каковы его намерения. Я бы хотел узнать, нацелен ли он на теорию или на практику. Я бы рассматривал каждый отдельный случай. Мне кажется, бизнес-школа "Сколково" во многом старается найти баланс между традиционным и нестандартным подходом к обучению, при этом, добавляя получение знаний на основе проектной работы. По моему мнению, как раз проекты – то, что делает школу более привлекательной, в особенности связи "Сколково" на высоком уровне с крупными организациями, например, в Китае. Другой момент, который бизнес-школа "Сколково" организует, и для меня этой в новинку, - поездки в Бразилию и по всему миру для усиления международного аспекта программы. Я вижу это таким образом.
- - Вы руководили отделением Coca Cola в Словении. Расскажите, что оно из себя представляет?
— Это не отделение, это некорректный перевод. Это была Кафедра Coca Cola в школе маркетинга IDC Bled. По сути: Coca Cola профинансировала бизнес-школу, бизнес-школа наняла меня. Независимо от Coca Cola на нашей программе МВА (точнее Executive MBA) проводилось исследование всех местных рынков в три стадии в течение 9 месяцев. Coca Cola получила информацию по местным рынкам из исследования, которое прошло под моим руководством, а школа – бонус взаимодействия с крупной компанией. В общем, они совершенно независимы от Coca Cola, но профинансированы ими. Такой подход типичен для США и Великобритании, и он приобретет большее значение в других странах.