Минувшей весной собственники крупнейшей в Прикамье инвестиционной группы «Витус» заявили о разделе бизнеса. Бренд и активы на фондовом рынке остались у Алексея и Сергея Черновых, у партнеров — недвижимость и несколько десятков тысяч гектаров земли. Глава «Витуса» Алексей Чернов рассказал корреспонденту „Ъ“ Надежде Емельяновой о том, почему это произошло и что он будет делать дальше.
— Накануне своего двадцатилетия «Витус» объявил о реорганизации: весной стало известно, что вы расстаетесь со своими партнерами, осуществляете раздел бизнеса и дальше занимаетесь каждый своим делом. Получается, 20 лет — слишком большой срок для компании?
— 20 лет для российского бизнеса — это целая жизнь.
В нашем стремительно меняющемся мире редкая семья успевает отметить десять лет совместной жизни, а 20 уже воспринимается как исключительная ситуация. В начале 2000-х я получал второе высшее образование в Москве, писал магистерскую работу на примере «Витуса». Она называлась «Теория жизненного цикла организаций». Суть такова — каждая компания проходит несколько этапов: рождение, юность, зрелость и закат. Под «смертью» в бизнесе понимается кризис и последующее возрождение, уже в ином качестве. Я читал об этом в книгах, но в душе надеялся, что мы найдем свой путь и опровергнем теорию. Опровергнуть не удалось. Сегодня мы вошли в новый цикл развития.
— Пожалуй, это первый «цивилизованный развод» в пермском финансовом сообществе. Акционеры «Ермака», например, уже несколько лет выясняют отношения в суде… Как вам это удалось?
— Действительно, развод прошел цивилизованно. Договорились на берегу, что не спускаем собак друг на друга и не выплескиваем обвинения в прессу. «Витус» всегда считался уникальной компанией: в конфигурации «шесть учредителей 20 лет вместе» других примеров в Пермском крае я не знаю. В акционерных обществах миноритарными акционерами люди могут быть десятилетиями, но при этом они не участвуют в управлении бизнесом. В «Витусе» все учредители были в активном управлении. Это уникальная ситуация.
И процесс деления, на мой взгляд, тоже оказался уникальным.
— Вы ни разу не допустили публичного выяснения отношений и до «развода». Разногласия возникали раньше?
— Причиной оказались не деньги, а конфликт ценностей, неразрешимые противоречия на уровне восприятия действительности. Когда мы начинали, младшему из нас было 18, старшему — 30. Представьте, что волновало и что было приоритетом в том возрасте, и что теперь. Мы росли рядом 20 лет. Каждый по-разному.
Когда человек занимается бизнесом, он ставит перед собой не только финансовые цели. Более того, как только целью становится «заработать деньги», бизнес заканчивается. Это в найме нормально мерить жизнь зарплатой, но бизнес — это в первую очередь занятие для души. У Конфуция есть известное изречение: «Найдите себе любимое дело жизни, и вам не придется работать ни дня». Чем дальше, тем чаще на первый план выходит «хочу-не хочу».
— В какой момент вы поняли, что представляете свою роль в бизнесе иначе, чем ваши партнеры?
— Понятно, что это произошло не в один миг. Первый концептуальный спор случился у нас в конце 2006 года, это был первый спор о «злосчастной» недвижимости. Был капитал, был поиск новых вариантов его инвестирования. Вопрос стоял примерно так — вкладываться ли в недвижимость, в каком формате и в каком статусе.
Я настаивал, что нужно остаться на финансовом рынке. Это то, что мы умеем лучше всех. Зачем идти в рынок, у которого маленький барьер для входа, и уходить из наших компетенций, в которых отлично разбираемся? Всем понятно, как построить дом и продать его, а вот что на самом деле происходит на фондовом рынке и почему, например, форвардный товарный контракт в моменте выгоднее фондового актива на спот-рынке, это для большинства уже птичий язык. Лучше быть непонятным для других, это преимущество, потому что в этом случае тебя не могут копировать. Весь перегрев рынка недвижимости в Пермском крае связан с тем, что на него «ломанулись все, кому не лень». В те годы инвестиционный спрос на рынке недвижимости мог составлять до 70% цены актива. То же происходило и с землей.
Финансовый рынок и рынок недвижимости живут по разным законам. Имеют разные циклы инвестирования. Факторы анализа, которые работают на финансовом рынке, не работают на рынке недвижимости и тем более на рынке земли. Жизнь показала, что все, что было вложено в недвижимость, оказалось мертвым капиталом.
— А сколько было вложено в этот мертвый капитал?
— К 2008 году в недвижимость мы вложили половину всего капитала «Витуса». Тысячи метров коммерческой недвижимости, десятки тысяч гектаров земли! Не помню точные цифры, но точно знаю, что столько земли покупать не стоило.
— Что изменилось после первого серьезного конфликта?
— Мы решили перейти от централизованной модели управления, которая была до 2006 года, к децентрализованной. Теперь каждый отвечал за определенный функционал.
Я всегда исхожу из презумпции разумности человека. Раз вы как партнеры понимаете, что капитал можно размещать с большей доходностью, флаг в руки, вот вам личная ответственность за это направление. Кроме этого, мы приняли некий «пакт о невмешательстве» в зону ответственности друг друга.
Управляющая компания, доверительное управление и проекты в закрытых фондах недвижимости перешли Сергею Бровцеву, за земельные вопросы и коммерческую недвижимость отвечал Александр Шардин, за финансовый рынок — Сергей Чернов. Я возглавил правление, на мне были координация сквозных функций бизнеса и казначейство. Но это решение принципиально меняло конфигурацию и управленческую модель бизнеса.
— Сколько у вас на тот момент было акций «Витуса»?
— С самого начала, с основания «Витуса», у нас на двоих с Сергеем Черновым было 32%.
Ни у кого из партнеров ни разу с 1992 года не было соблазна поменять доли, как бы наши компетенции ни менялись.
В этом я вижу еще одно условие устойчивости компании. А за 20 лет все изменились кардинально.
Все знают, что участие в бизнесе бывает юридическое и фактическое. Когда мы начинали, наши 32% я оценивал скорее с понижающим коэффициентом, потому что мы были одними из самых молодых в группе. Сергей Чернов пришел в «Витус» оператором бэк-офиса и сидел на тумбочке, заполняя договоры. Сейчас это эффективный генеральный директор. Динамика личностного роста и приоритеты в жизни у всех разные. И в последние годы де-факто наше с Сергеем участие можно было умножать минимум на два. Но законы сохранения энергии никто не отменял: если где-то прибыло, значит, где-то убыло. Людям было удобно делегировать работу, ответственность и получать дивиденды из бизнеса, я с радостью эту ответственность брал на себя. И долгое время это была идеальная ситуация для всех.
— Но вы же де-юре и де-факто оставались главой инвестиционной группы…
— Да, но изменилось мое отношение ко всему происходящему. Людям захотелось самостоятельности в решениях. Пожалуйста. В марте 2007-го я сказал — пробуйте, берите власть, но и ответственность в объеме своих 68%. Это был жестокий эксперимент над компанией. Было больно смотреть, как расползается все созданное, как плодится неэффективность. За год персонал вырос с 150 до 300 человек! Я ждал, когда шарахнет что-то сильное извне, чтобы люди поняли.
И это произошло. Кстати, из кризиса нас вытащил именно фондовый рынок, а не недвижимость. Если бы мы в 2007 году пошли на продажу своего ликвидного портфеля, вышли бы в кэш и сложили бы его в недвижимость, вообще не факт, что мы бы выжили. Ликвидность была бы полностью потеряна.
— Каков был размер долга в сентябре 2008?
— Больше одного миллиарда рублей. На момент деления, в марте 2012 года, примерно 900 млн руб. Но важно не наличие долга. Важно, как он обслуживается. В России понятие долговых обязательств находится скорее не в области финансов и экономики, а в области морали. И здесь тоже были разные подходы. Мне говорили: почему другие могут скинуть долг на «пустышку», а мы нет? Но позиция была жесткая: платить. Я живу в этом городе. Было четкое понимание, для единой группы долг в 900 млн руб. не критичный. Но для этого должно быть единственное условие: в течение
2012-го и 2013-го учредители ничего не выдергивают из бизнеса. Не все готовы были ждать.
— При разделе компании долги поделили поровну? По какому принципу произошло деление?
— Долг полностью перешел другой стороне. Объясню почему. Я сразу сказал, что мне недвижимость не нужна, несмотря на то, что я три года возглавлял «Витус-Девелопмент». В горизонте трех лет для меня это была интересная локальная задача повышения доходности активов, я ее решил. В долгосрочном плане мне интересен финансовый рынок, брокерское обслуживание, собственный трейдинг. Делили все честно, по стоимости чистых активов на дату принятия решения.
В итоге каждая из сторон взяла те активы, которые ей необходимы для профильной деятельности. Мы взяли ценные бумаги, два этажа офисного здания на Ленина, 50 и бренд «Витус». У другой стороны реальные активы — коммерческая недвижимость и земля. Поскольку практически вся недвижимость перешла другой стороне, то и весь долг перешел вместе с ней. На мой взгляд, это справедливо. Ну, по крайней мере, если сделка совершается, значит, обе стороны довольны. На процесс деления ушло пять месяцев, для бизнеса такого масштаба это очень короткий срок.
— Позволят ли активы погасить долг?
— Вопрос не ко мне. Активы достаточно капиталоемкие. На мой взгляд, потребуется еще 200–300 млн руб. дополнительных инвестиций, чтобы их довести до ликвидной стадии.
— Чего вам стоило оставить за собой бренд «Витуса»?
— Здесь все просто. Инвестиционная компания «Витус» является владельцем бренда. За инвесткомпанией это право юридически закреплено. Это вроде бы все знали.
— Процесс деления завершен?
— Да, 28 августа все поделено. Сейчас у каждого своя жизнь.
— Как сейчас будут распределены роли между вами и Сергеем Черновым?
— У нас классическая система разделения стратегического и оперативного управления. Я отвечаю за процесс стратегического управления и разработку стратегии группы, Сергей отвечает за реализацию принятой стратегии и оперативное управление в группе. Доли в компании распределены так: 75% у меня, 25% — у него. Сегодня мы занимаемся любимым делом, не тратя время на бесконечные споры! Я сейчас чувствую себя как человек, вынырнувший из воды, который вдруг смог дышать полной грудью. Огромное желание набирать скорость, развиваться, двигаться вперед. Сегодня у нас все для этого есть.
Среди крупнейших федеральных компаний Инвестиционная компания «Витус» по числу активных клиентов входит в ТОП-25, по капиталу и по обороту на ММВБ — в ТОП-50. Первое место в Пермском крае. Величина клиентских активов более 1,5 млрд руб. Уставный капитал сегодня 140 млн руб., в течение сентября будет увеличен до 330 млн руб., что увеличит возможности по маржинальному кредитованию клиентов.
— Фондовый рынок, что еще?
— Будем усиливать позиции на денежном рынке. ООО «Витус-Финанс» в стадии получения разрешения на операции микрокредитования. Конечно, не будем идти в розницу по 40–50 тыс. руб. Целевой клиент — 1–5 млн руб., представители малого и среднего бизнеса. «Витус-инвест» будет выходить на рынок управленческого консалтинга в области финансов и реструктуризации бизнеса. Есть масса накопленных компетенций, которые можно предложить клиентам. Сегодня «Витус» — это сфокусированная на финансовом рынке группа, предлагающая самую широкую продуктовую линейку в регионе для «небанковского» клиента.
Есть еще одна идея, пока она не доведена до бизнес-процесса. Хочется заняться венчурным финансированием, на это есть ресурсы. Если до «развода» мы жили в состоянии недостатка ликвидности, закапывая в землю все, что зарабатывали, то теперь с ликвидностью все хорошо. Теперь стоит задача увеличивать доходность.
— В венчурные проекты вы готовы входить своими деньгами?
— Большей частью да. Мой принцип: максимальный риск для своего капитала, а не для денег клиента. Речь идет о небольших проектах с объемом инвестиций до $1 млн на проект. Хочется попробовать нащупать какую-либо уникальность, интересную научную составляющую. Мы понимаем, как классическое венчурное инвестирование устроено на Западе, и видим, как это происходит в российской действительности. Между этими процессами пока огромная пропасть. Посмотрим.
— Но вот рыночная конъюнктура все-таки настораживает инвесторов. Как вы оцениваете то, что сейчас происходит в экономике?
— Если смотреть на индексы, то вроде бы все нормально. Индекс Доу-Джонса максимально достигал 14 тыс. пунктов, сейчас 13 тыс. Если будет коррекция, даже 20%, не страшно. Долговая проблема в Европе есть, но огромными усилиями Германии она купирована. Основные проблемы не в макроэкономике, а в политической плоскости.
В этом году у нас поменялся президент, будет смена лидера в Китае, 6 ноября выборы в США, а в сентябре 2013 года выборы в Германии. И под вопросом избрание Ангелы Меркель. Я вообще считаю, что Меркель войдет в историю — на своих хрупких плечах она тащит весь Евросоюз и отражает атаки популистов. Если в 2013 году она проиграет, усилится неопределенность в Европе.
В России политический фактор тоже доминирует над любыми экономическими выкладками. К тому же мы попали в некую противофазу. Когда деньги могли к нам пойти, мы занимались выборами. Затем стали ждать мая, курса нового правительства. Но уже сентябрь, а правительство не родило вообще ничего. Чтобы привлекать деньги, страна должна показывать миру, что у нее есть возможности. Все, что творится сейчас в нашей политической сфере, показывает, что мы просто идем в тупик. Последние пять лет мы живем в условиях оттока капитала, который измеряется десятками миллиардов долларов. За 11 лет так называемой «стабильности» от нас «утекло» $270 млрд. Это 15% ВВП.
На мой взгляд, Россия может столкнуться с бюджетным кризисом. Финансовая нестабильность в мире, вялый спрос погружает нас «в болото». По итогам первого полугодия падение сальдированного финансового результата промышленности на 4,8%, а это снижение налоговой базы. Нефть уже не является драйвером нашей экономики, а бездефицитный бюджет возможен только при цене выше 100$ за баррель.
В 2009-м бюджетные доходы упали на 20%, из кризиса выходили за счет резервного фонда — заливали деньгами, потратили более 4 трлн руб. Сегодня его величина всего порядка 2 трлн руб. На мой взгляд, его хватит на сценарий падения доходов бюджета максимум на 10%. Вопрос в том, либо сидеть «как кролики перед удавом» и просто ждать, а вдруг снова пронесет, или действовать.
— В прошлом году вы стали членом общественной палаты, активно боролись за право губернаторов на самовыдвижение. Вы всерьез полагаете, что общественная палата — это рабочий инструмент?
— Решение о вхождении в палату я принимал прошлой осенью, до рокировки «Путин — Медведев». Признаюсь, я не ожидал, что это произойдет.
Я отдыхал в Лондоне, помню, приехал в Россию — и первое, что увидел на ТВ бегущей строкой: «наш президент — Путин». Для меня это был шок. Я думал, что если Медведев пойдет на второй срок, значит, может «открыться краник», появится возможность какого-то конструктивного взаимодействия, каких-то изменений в обществе. Была робкая надежда на Прохорова, что появится новая оформившаяся партийная платформа. Появятся новые личности, новая политическая реальность, в которую можно будет встраиваться. Это было долгосрочное решение с горизонтом следующего выборного цикла. На этой волне я и пришел в общественную палату. Наверное, это была идеалистическая позиция.
— Тогда почему вы до сих пор ее не покинули?
— Я не сторонник резких движений. Пока принял решение об уходе с должности председателя комиссии по общественному контролю. В течение трех месяцев определюсь с членством в палате. Я не могу говорить в пустоту, опускаться до уровня технической правки документов. Например, на обсуждении концепции по патриотическому воспитанию на рабочей группе всерьез звучало замечание, что неправильны окончания в словах и не так стоят запятые! А на мое замечание, что в армию не хотят, потому что есть дедовщина и парни просто не хотят терпеть унижения и быть покалеченными, говорят, это всегда было, есть и будет, настоящий мужик должен пройти через армию. В общем, ментальный разрыв.
— Как вы восприняли смену региональной власти?
— Я пытаюсь абстрагироваться от личностей. Люди приходят и уходят, а жизнь продолжается. Удивляет одно, как надо было не любить Чиркунова, чтобы так легко в едином порыве всем «лечь» под Басаргина. С другой стороны, это в чем-то показатель его эффективности, поскольку так быстро удалось расчистить поле от оппонентов. Сегодня у него карт-бланш, которого не было ни у одного губернатора. Вопрос, что будет зимой и весной, когда полезут проблемы, когда настанет время отчитаться за розданные всем обещания.
Огромная часть мыслящих людей, видя то, что происходит в российской действительности, стремительно «взрослеет». «Уходят в себя», пытаются создать свой мир для себя и своих близких. Иначе это называют «внутренней эмиграцией», когда, оставаясь в стране, активная часть населения внутренне дистанцируется от недружественных реалий. Самая выгодная стратегия в настоящий момент проста — хорошо делать свое дело. Финансовый рынок очень хорошо для этого подходит — здесь ты зависишь только от своих знаний.