Российские компании не умеют правильно мотивировать персонал на достижение целей организации. Но, что удивительно, мотивировать и не надо, считают эксперты. Все, что нужно, — убрать демотивирующие факторы.
Более трети — 35% директоров по персоналу крупных российских компаний называют одной из основных проблем в своей области низкую мотивацию сотрудников, следует из опроса группы IBS и НИУ ВШЭ, обнародованного в конце апреля этого года.
"Во-первых, это связано со смещением интересов работников в чисто материальную сферу, то есть "обеднение" их мотивационного поля, — комментирует директор практики HR-консалтинга компании IBS Игорь Корганов. — Во-вторых, — с ростом апатии, наблюдающимся в российском обществе в целом".
При этом во многом виноваты и сами компании, зачастую не умеющие правильно мотивировать сотрудников и поощряющие персонал только материальными выплатами, никак не связанными с реальными заслугами.
"Условием формирования эффективной системы мотивации персонала является высокий уровень управленческих навыков всех руководителей и особенно линейных менеджеров, — говорит Игорь Корганов. — В российских же компаниях уровень компетентности менеджерского звена зачастую остается довольно низким. Исторически сложившиеся на многих российских предприятиях громоздкие и запутанные системы оплаты труда не позволяют управлять издержками на персонал и мотивацией сотрудников в соответствии с целями бизнеса".
"Персонал надо не мотивировать, а устранять демотивирующие факторы", — заявляет учредитель Школы управления и демократии Арташес Газарян. Когда человек устраивается на работу, в большинстве случаев, он хочет работать хорошо, соблюдать дисциплину, получать премии, однако вскоре это желание пропадает. Например, сотруднику может мешать работать либо отсутствие необходимой квалификации, инструментов, информации, либо неподходящий для этой должности психологический тип, считает господин Газарян.
Главное, что требуется от компании, — четкие стратегические цели развития и способность донести до сотрудника, какой вклад в их достижение вносит его работа, говорят эксперты. Как правило, в России это пока реализуется на уровне мотивирования топ-менеджмента и менеджеров проектов — они становятся миноритарными акционерами или их доходы линейно зависят от прибыли. Но в бизнес-практике существуют и примеры, когда подобный принцип распространяется на всю компанию.
"В нашей компании премия выдается только один раз в год, и это одна премия на всех, — рассказывает директор по развитию кондитерского объединения "Любимый край" Дмитрий Байков. — Главный показатель — рентабельность капитала. Если он выше банковского процента, то всем сотрудникам выплачивается от половины до двух окладов, для определения коэффициента существует отдельная шкала".
По словам господина Байкова, для внедрения подобной системы персонал пришлось обучить понимать ежемесячные финансовые результаты и принимать решения, повышающие рентабельность компании. Соответственно, финансовые показатели теперь для сотрудников тоже открыты. "Такой подход объединяет в стремлении к цели и позволяет легче принимать управленческие решения, направленные на всю компанию", — говорит Дмитрий Байков. Уже несколько лет подряд, по его словам, "Любимый край" входит в десятку самых эффективных бизнес-структур своего сегмента.
Платите за дело
Отсутствие связи материальной мотивации, принятой в компании, с целями бизнеса — основная ошибка российских компаний, уверяют эксперты. Самый яркий тому пример — периодическое премирование сотрудников, не связанное с достижением конкретных результатов организацией.
"Традиционно в нашей компании для руководителей отдела продаж применялась классическая система оплаты труда: оклад плюс премия, к которым прибавляется процент от выручки, — рассказывает исполнительный директор компании "Визит-недвижимость" Полина Абдулова. — При этом условие выплаты премии было обозначено как "надлежащее выполнение должностных обязанностей". А когда измеримых качественных показателей, за достижение которых начисляется премия, нет, премия срастается с окладом и перестает нести свою мотивирующую функцию".
Осознав это, компания разработала и внедрила собственные показатели эффективности, на основе которых и стала выплачивать сотрудникам премии. В результате зарплатный фонд не изменился, а финансовые показатели выросли. Ритейлер Prisma также с 2012 года ввел новую бонусную систему, ориентированную на выполнение личных критериев, говорит руководитель отдела персонала компании Анна Колесникова.
"Все большее распространение получает так называемая система сбалансированных показателей, являющаяся составной частью процесса управления эффективностью бизнеса", — говорит директор дивизиона "Северо-Запад" компании "Анкор" Ольга Серебренная. Это позволяет производить оценку и мониторинг деловой активности сотрудника компании и мотивировать его на достижение поставленных целей, рассказывает она.
Не мешайте работать
При соблюдении принципа премирования за решение конкретных задач мотивацию можно использовать как инструмент решения существующих проблем, уверены в компании "ЦНИО-проект". К нему стоит обращаться, когда с помощью обычных организационно-управленческих инструментов проблема будет решаться слишком медленно.
"Например, есть проблема: опытные специалисты не хотят передавать знания молодым сотрудникам", — приводит пример генеральный директор "ЦНИО-проект" Марк Подольский. — В этом случае все материальные и нематериальные стимулы переориентируются на решение этой проблемы. А после достижения результата эта система мотивации перестает существовать".
Именно уклон в сторону финансовой мотивации отличает российские компании от западных, однако не стоит недооценивать важность нематериальных стимулов. Всего их существует около 150 — от свободного стиля одежды до дополнительных дней к отпуску, а на практике используется только около одной десятой, отмечает господин Подольский.
"В последнее время очевидно, что необходимо предоставлять специалистам возможность более гибко регулировать свой рабочий график — популярной становится удаленная работа, работа на основе частичной занятости, работа в формате отдельных проектов", — говорит генеральный директор "Корус Консалтинг" Александр Семенов.
Еще одна причина демотивации — отсутствие прозрачной, работающей схемы карьерного роста. "В настоящий момент этим могут похвастаться лишь немногие компании в сфере розничной торговли, представленные в городе", — говорит Анна Колесникова. В "Призме" действует проект "Менеджер-стажер", ориентированный на привлечение молодых людей для формирования кадрового резерва с перспективой продвижения на менеджерские позиции в срок от шести месяцев до двух лет.
Невозможность проявить инициативу и изменить неэффективные процессы в своей работе также очень сильно демотивируют. "Мы предоставляем возможность любому сотруднику компании реализовать свой проект, — рассказывает Дмитрий Байков. — Каждый может сформулировать идею, защитить ее на комитете и на выделенный бюджет провести изменение". Так в компании появился автоматический паллетировщик — рабочие доказали, что это сэкономит компании средства.
Также повышению эффективности работы может способствовать и отказ от излишней бюрократизации. Например, можно исключить из практики такие документы, как должностные инструкции, считает Арташес Газарян. "Должностные инструкции нужны для того, чтобы не работать, — уверен он. — Сотрудники обращаются к инструкциям не тогда, когда им нужно что-то сделать, а только в тех случаях, когда им требуются аргументы, чтобы отказаться от какой-то работы".
Мотивационная приманка
Выстраивание эффективной системы мотивации необходимо начать с формирования стратегии компании и формулирования ее базовых ценностей, говорит Игорь Корганов. Затем — повысить уровень управленческих компетенций руководителей, их навыков постановки и оценки выполнения задач, предоставления обратной связи сотрудникам. Третьим шагом — выделить отдельные категории персонала, для которых сформулировать целевое поведение и способствующие его формированию стимулы. И, наконец, — определить схемы стимулирования в привязке к системе оценки результатов работы и уровня потенциала сотрудников, завершает перечисление господин Корганов.
Правильно выстроенную систему мотивации сложно переоценить. Она способна повысить эффективность и рентабельность бизнеса, снизить текучесть кадров и все связанные с ней затраты, повысить лояльность сотрудников и привлечь новых — талантливых и профессиональных.
"В нашей сфере ощущается острый недостаток квалифицированных кадров, настоящий кадровый голод, — говорит Александр Семенов. — Поэтому сотрудники стали гораздо более требовательны к тому набору компенсаций и мотивационных схем, которые предлагают компании. Организации вынуждены максимально диверсифицировать мотивационные пакеты".
Если кадровый дефицит будет только усугубляться, а это прогнозируют эксперты, компании будут вынуждены совершенствовать свою систему мотивации. И чем раньше организации начнут это делать, тем большее конкурентное преимущество они получат. Хотя совершенствование мотивационных схем упирается в другую проблему российского рынка — нехватку высококвалифицированных управленческих кадров.