"Мы свое все равно берем"

Председатель правления Промсвязьбанка Артем Констандян о конкурентных преимуществах частных банков

Потеряв зарубежного акционера в лице Commerzbank на входе в новую волну кризиса, Промсвязьбанк сохраняет оптимистичные планы на будущее, включая первичное размещение акций на бирже. О том, чем частный игрок может привлечь инвесторов, где кроются его конкурентные преимущества перед госбанками и насколько велика цена независимости на российском рынке, в интервью "Ъ" рассказал президент — председатель правления Промсвязьбанка АРТЕМ КОНСТАНДЯН.

— В январе было объявлено, что из состава акционеров Промсвязьбанка (ПСБ) намерен выйти Commerzbank и его долю выкупят мажоритарные акционеры ПСБ братья Ананьевы. Учитывая, что стоимость доли немецкого банка не менее 6 млрд рублей, подобные расходы могут впоследствии значительно ограничить возможности собственников по докапитализации банка, которая традиционно проводится каждый год. Есть ли планы по привлечению новых акционеров в текущей ситуации?

— Переговоры с потенциальными инвесторами — это работа, которая ведется постоянно, но конкретных планов пока нет. Commerzbank был нашим сильным партнером на протяжении долгого времени, поддерживал все допэмиссии банка, даже в кризисные годы, но сейчас его ситуация оставляет желать лучшего. Европейский ЦБ предъявляет требования по дополнительной капитализации, и в этом смысле ситуация у банка не блестящая. Ему необходимо порядка €5 млрд. Это довольно много. Выход из капитала Промсвязьбанка частично поможет решить эту проблему. Они нам помогали долгое время, и сейчас настала наша очередь помочь им. Вместе с тем ни выкуп доли, ни возможная докапитализация Промсвязьбанка в этом году не станут для акционеров обременительной ношей.

— В прошлом году топ-менеджеры Промсвязьбанка говорили о возможности проведения IPO в 2012 году. Сейчас эти планы отложены или 2012 год остается вероятным сценарием?

— Эта тема остается актуальной. Кризис приходит и уходит, а двигаться нужно все равно в рамках намеченной стратегии. IPO — это часть нашей стратегии. Однако я уверен, что в первой половине 2012 года не будет не только IPO Промсвязьбанка, но и вообще никаких банковских размещений. В любом случае мы будем в числе первых частных игроков, кто проведет IPO.

— Готовы ли контролирующие собственники банка размыть свою долю в ходе IPO до уровня менее 50%?

— Нет, при IPO такая возможность не рассматривается. Мы будем привлекать новый капитал и, возможно, будут размещены какие-то пакеты существующих акционеров. Но стабильность контролирующих акционеров — важный момент для самих инвесторов.

— Почему вы не рассматривали возможность проведения IPO в прошлом году? Ведь банку все равно был нужен капитал, и ситуация на рынке в первой половине года была вполне благоприятной...

— Потому что инвесторам нужно продавать не только будущие планы и доходы, но и успешный опыт выхода из кризиса, показатели кредитного портфеля и доходности активов. Весной этих фактов было еще достаточно мало, такая возможность появилась только со второго полугодия, когда мы успешно перезапустили розницу.

— Во второй половине прошлого года было уже не до IPO... Впрочем, даже после реанимации розницы, замороженной в кризис, у банка довольно высокая доля проблемных кредитов, хотя вы уже неоднократно продавали их коллекторам...

— В прошлом году мы действительно продали коллекторам кредиты на сумму около 10 млрд рублей, и просрочка значительно снизилась. Я думаю, вы увидите это в нашей годовой отчетности. Банк приложил максимум усилий, чтобы расчистить баланс розничного бизнеса за 2010-2011 годы.

— Активное сотрудничество с коллекторами вы практикуете лишь последние два года, до этого уповали на собственную службу работы с должниками. Что заставило банк изменить подход к взысканию просроченных кредитов?

— Понимание этого пришло несколько лет назад в связи с приходом нового руководителя службы коллекшн из крупного розничного игрока. В итоге просрочку до 270 дней мы либо отдаем коллекторам в тех регионах, где пакет небольшой, или же разбираемся сами, что экономически эффективнее при больших объемах. То, что не возвращается дольше 270 дней, на наш взгляд, эффективнее продавать. По таким долгам я не сторонник работы с коллекторами за комиссию, лучше продать, пусть за небольшую цену, и забыть. Кредиты на почти 100% зарезервированы, поэтому с операционной точки зрения их лучше продать, чем взыскивать самостоятельно.

— В чем заключался процесс перезапуска розницы? Насколько радикально вы изменили модель розничного бизнеса?

— С точки зрения модели розничного бизнеса кризис нам на самом деле помог: позволил критически переосмыслить свой подход в этом направлении. Мы пересмотрели все процессы, начиная от методов привлечения клиентов и заканчивая сбором проблемной задолженности. Самое главное — это автоматизация и централизация принятия кредитных решений, а также более четкое определение клиентского сегмента, продуктового предложения, введение продвинутого скоринга и системы Risk Based Pricing. Все эти нововведения позволили банку сократить риски дефолтности по кредитам: по новому портфелю, который мы формируем, мы не ожидаем просрочки более 4%. Кроме того, снизились издержки по процессам принятия решений, что в итоге повысило доходность данного направления для банка и позволяет нам предлагать клиентам более выгодные условия.

В кризис, когда особо некого было кредитовать, мы считали не самой неправильной позицией размещать средства в компаниях своих акционеров

Фото: Дмитрий Лекай, Коммерсантъ

— Чем была уязвима ваша докризисная модель розничного кредитования?

— Основная уязвимость была у банка именно в этом: невыстроенный кредитный конвейер, возможность принимать решения на местах и т. д.

— В недавно одобренной пятилетней стратегии Промсвязьбанка говорится о том, что вы планируете повысить рентабельность капитала до 25%. Но это для вас немыслимый уровень, ведь максимальный за всю историю был в 2005 году — 17,7%. Каким образом вы такую рентабельность собираетесь получить?

— Я думаю, что по итогам 2011 года мы должны показать более 10%. В этом году я ожидаю, что будет на уровне 15%. Но самый тяжелый путь от 20% к 25%. Потому что именно на этом последнем участке нужно будет очень серьезно повышать эффективность, увеличивая доходность и снижая издержки по всем линиям бизнеса. До 15% мы дойдем просто за счет увеличения доли более маржинального бизнеса в портфеле. В этом году мы планируем увеличить розницу на 70%, в то время как общий портфель банка, я думаю, вырастет на 15%.

— В корпоративном кредитном портфеле уровень просрочки снизился до 5,2% от портфеля. Но ваш предшественник на посту президента Промсвязьбанка Александр Левковский в 2010 году рассказывал о проблемных заемщиках, которые "спрятались в нору и ждут, когда наверху закончится война". Сейчас таких много осталось?

— Работа по-прежнему не завершена, но динамика положительная, и абсолютная сумма, и относительная доля просрочки в портфеле существенно снизились. Я бы не сказал, что мы мягкие, но мы клиентоориентированные не только на этапе выдачи ссуды, но и на этапе возникновения проблем у клиента. Поэтому если кризис не выявил, что клиент просто своровал кредитные деньги, мы поддерживаем его, реструктурируем и дофинансируем. Таким образом и выходим из положения.

— Все ли решения по поддержке, дофинансированию и реструктуризации оказались стратегически верными, или о каких-то пришлось уже пожалеть?

— Конечно, не все. Около 15% случаев нашей лояльности, увы, результата не принесли. Были случаи, когда инвестиционные проекты, отдача которых планировалась в срок один-два года с момента принятия новых решений, так и не сдвинулись с мертвой точки. Вопрос о том, правильно ли мы сделали, что поддержали, а не пошли по пути банкротства или других механизмов, минимизировавших бы наши потери, спорный. В отношении некоторых из этих клиентов мы продолжаем надеяться, верить и поддерживать, пусть даже на более длительном горизонте, в отношении других перешли к более радикальным методам решения проблем. И все-таки в 85% случаев наше решение поддержать заемщика было верным.

— Как бы вы назвали то, что происходит в банковском секторе сейчас — медленное выздоровление или ожидание второй волны кризиса?

— Мне не очень нравится выражение "новая волна кризиса". У кризиса есть причины, а у того, что мы видим сейчас, причины все равно находятся в середине 2000-х годов. Это и диспропорции, которые накоплены в международной экономике, и перекосы в нашей. Они стали очевидны в 2008 году и не преодолены до конца и по сей день. При этом сейчас российский рынок лучше подготовлен к новым кризисам или новым волнам: предприятия менее закредитованы, банки более ликвидны, опыт руководства банками в кризисной ситуации у всех свежий, чего не было у многих участников рынка в 2008 году, так как у руля во многом были те, кто не имел опыта преодоления кризиса 1998 года. К тому же у нас нормальный экономический рост. Ниже, чем требуется России для решения задач модернизации, но Запад может позавидовать нашему экономическому росту! У нас бюджетный профицит, у нас рекордные банковские прибыли за всю историю, довольно низкая безработица. Мы сейчас с вами все-таки кризис не ощущаем, и, может быть, нам повезет. Очень важно, что произойдет завтра.

— Что должно произойти завтра, чтобы нам повезло?

— Усилий каждого индивидуально сейчас, к сожалению, недостаточно. Требуются серьезные политические решения.

— У нас или за рубежом?

— Про политику в России я вообще говорить не хочу, это тема отдельного разговора. Я говорю про решения за рубежом.

— Ваш оптимизм как-то основан на том, что в отчетностях своих компаний-заемщиков вы не видите признаков ухудшения: нет запросов на реструктуризацию, снижения спроса на кредиты со стороны компаний?

— Нет, таких ухудшений нет. Спрос высокий и со стороны корпоративных, и со стороны розничных заемщиков.

— Тем не менее многие банки, посчитав происходящее все-таки второй волной кризиса, говорили о том, что стали более избирательны в кредитовании и замедлили рост.

— Конечно, оправдывать ужесточением кредитной политики банальное отсутствие денег — это достаточно красиво и убедительно, но не всегда правда. Наши подходы к кредитованию ужесточились еще в конце 2008-го — начале 2009 года. Позже постепенно мы немного гайки раскручивали, осенью 2011 года опять чуть-чуть подкрутили, но это довольно тонкие настройки.

Инвесторам нужно продавать не только будущие планы, но и успешный опыт выхода из кризиса, показатели кредитного портфеля и доходности активов

Фото: Дмитрий Лекай, Коммерсантъ

— У других проблемы с ликвидностью, а вы не испытываете в ней недостатка? У вас какие-то особенные источники фондирования?

— Мы очень традиционны в своих подходах к фондированию. Его основа — депозиты, 2/3 наших пассивов — это вклады корпоративных и розничных клиентов.

— Но это самые дорогие пассивы из всех возможных...

— За стабильность действительно приходится доплачивать. Но в структуре вкладов у нас только где-то 35% — розница, остальные 65% — корпоративные клиенты, а они существенно дешевле. Кроме того, несмотря на достаточно непростую ситуацию на рынке этой осенью, Промсвязьбанк смог привлечь синдицированный кредит на $350 млн на один год по ставке LIBOR плюс 1,9%.

— Тем не менее вы достаточно резко повысили ставки по розничным вкладам, почти на 4 процентных пункта в конце прошлого года...

— Мы повышаем ставки, как все, и ориентиры для нас — ставки госбанков.

— На фоне ситуации с ликвидностью в четвертом квартале началась нешуточная борьба банков уже за вклады корпоративных клиентов. Вы повышали ставки, чтобы удержать текущих и привлечь новых клиентов?

— Борьба за клиентов действительно была, потому что корпоративные депозиты — самый большой сегмент пассивов для большинства крупных банков. В ралли принимали самое активное участие госбанки. Обычно у госбанков преимущество на активной стороне, так как они могут кредитовать дешевле, а мы выигрываем на пассивной, потому что можем платить по привлеченным средствам немного дороже. Осенью госбанки стали переигрывать нас и на пассивной стороне. Но мы свое все равно берем.

— Насколько в итоге пришлось поднять ставки по корпоративным депозитам?

— На короткие сроки повышение составило до 3 процентных пунктов, на длинные — на 1-2 процентных пункта.

— Но ведь краткосрочные средства можно взять в Минфине или ЦБ...

— Мы, например, в Минфине не занимаем вообще. Имеем большой лимит, но ни в одном аукционе не участвовали. Депозиты Минфина стоят в перечне антикризисных мер поддержки, а Промсвязьбанк не пользовался и не собирается пользоваться государственными антикризисными мерами поддержки.

— Но беззалоговые кредиты ЦБ в 2008 году Промсвязьбанк между тем брал...

— Мы брали кредиты осенью 2008 года и вернули их в январе 2009 года. Октябрь 2008 года был для всех банков периодом, когда неизвестно, завтра наступит или нет. Я считаю, что, если мы уж одобренный субординированный кредит от ВЭБа, основной инструмент антикризисной поддержки, в свое время не взяли, то это куда большее свидетельство того, что мы способны справиться и без государства. Мы свою рыночную независимость считаем определенной ценностью, поэтому принципиально не хотим занимать у государства, если считаем, что это не ставит под угрозу безопасность наших клиентов.

— Очевидно, не все так считают... Осенью прошлого года в аукционах Минфина желающие поучаствовать все же были, причем из числа очень крупных банков, в том числе государственных. О чем это, на ваш взгляд, свидетельствует?

— Долгое время у всех банков была избыточная ликвидность, а кредитование росло медленно. Потом кредитный маховик раскрутили, избыточная ликвидность ушла. Как обычно, кто-то был чуть дальновиднее, чуть мудрее, а кто-то думал, что ситуация со сверхликвидностью будет длиться вечно. В долгосрочном плане я не думаю, что у каких-либо крупных банков есть проблемы в этом, но в текущий момент действительно ряд игроков оказались в ловушке собственных заблуждений. Мы старались все время держать соотношение кредитов к депозитам на приемлемом уровне, даже сейчас, когда мы активно наращиваем кредитный портфель. Для нас это 120%.

— В момент, когда крупнейшие игроки оказались неспособны полностью удовлетворить спрос, не было ли ощущения реванша у частных банков? В 2010 году госбанки зажимали вас, а сейчас вы можете отвоевать утраченные позиции...

— Ну, все-таки было бы наивно думать, что позиции госбанков ухудшились по сравнению с частными игроками. Да и далеко не у всех частных банков идеальная ситуация. И потом, нам важно, чтобы у всех все было хорошо — и у Сбербанка, и у ВТБ, потому что малейшее ухудшение положения у соседа может спровоцировать общую панику и негативный настрой к сектору. По-прежнему конкурентное преимущество частных банков — вчера, сегодня и завтра — лежит за пределами области процентной политики. Это области скорости принятия решений, качества сервиса, удобства, новых продуктов. Только в этом. И наша премия по ставкам по сравнению с госбанками — именно за эти преимущества.

— Разговоры о скорости, качестве, новых продуктах стали общим местом для всех частных банков. Хочется понять, что конкретно стоит за этими красивыми словами в вашем конкретном случае?

— Частным банкам стало жить сложнее, и, наверное, эта ситуация в ближайшее время лучше не станет, но тем не менее будущее у нас есть. Например, мы запустили уникальные среди российских банков публичные стандарты качества, где четко установлено время дозвона в колл-центр или ожидания в офисе. Это то, что нас выделяет на фоне госбанков. Я не хочу сказать, что госбанки плохо работают, но та низкая цена, которую платит заемщик, в том числе плата за гораздо больший объем документов, сроки работы, которую заемщику нужно проделать, чтобы получить кредит.

— Требования большего объема документов, более длинные сроки рассмотрения заявок можно оценивать как более вдумчивый подход к оценке платежеспособности клиента...

— Количество чиновников, приходящееся в нашей стране на душу населения, отнюдь не говорит о качестве государственного управления. Бюрократия вообще не показатель эффективности.

— Вы возглавили банк осенью 2010 года, сменив Александра Левковского, который занимал этот пост восемь лет. Какие задачи поставили перед вами акционеры — сохранить преемственность или предложить новую стратегию развития банка?

— Смена первого лица в банке не привела к корректировке стратегии, хотя она корректируется ежегодно в силу изменений реалий рынка. Основная задача — повысить эффективность банка, чем я и занимаюсь.

— Какими успехами уже можете похвастаться?

— Я продолжаю курировать международный бизнес, и там есть ряд моих заслуг, например, привлечение синдицированного кредита осенью, успешный перезапуск розницы и рост розничного кредитного портфеля по итогам 2011 года более чем на 20%, а сегмента МСБ — на 45%, что двукратно превышает среднерыночные показатели. Наша прибыль составила 5,1 млрд рублей по РСБУ против убытка по итогам 2010 года.

— В Европе сейчас идут активные кадровые сокращения банковского персонала. Есть ли у вашего банка стратегия оптимизации штата сотрудников?

— У нас были сокращения в кризис — на 5%, но это даже меньше, чем у других. Сейчас вопрос о сокращении штата не стоит. Но зарплаты сотрудникам — это серьезный элемент расходной части, и контроль над этими затратами я считаю одной из приоритетных задач. В этом году, несмотря на амбициозные задачи по росту бизнеса, мы будем сдерживать рост персонала.

— Когда речь идет о таких банках, как Промсвязьбанк, контролирующие акционеры которого имеют ряд других бизнесов, всегда возникает вопрос о том, как эти бизнесы пересекаются с деятельностью банка и насколько велика доля зависимости их от банка и банка от них.

— Промсвязьбанк — это отдельный бизнес-проект наших акционеров. Но мы, конечно, работаем с другими компаниями наших акционеров. Исторически доля пассивов от них минимальна — менее 1%. Что же касается кредитования связанных сторон, то оно было всегда и во время кризиса возросло, хотя за последний год динамика несущественная. Мы строго выдерживаем долю не более 25% от капитала банка по Базелю. Стратегически мы настроены на уменьшение этой доли, но боюсь, что рыночная ситуация не позволит сделать это быстро.

— Почему сейчас они не могут перекредитоваться в других банках?

— Этот вопрос не имеет такого простого ответа. Когда будет рост экономики, мы будем расти в рыночных сегментах. В кризис, когда особо некого было кредитовать, мы считали не самой неправильной позицией размещать средства в компаниях своих акционеров. В хорошей рыночной ситуации наши подходы к кредитованию связанных сторон будут жестче. Если экономика пойдет в рост, появятся возможности финансирования и рефинансирования этих компаний в других банках. Акционеры эту позицию разделяют.

Интервью взяла Юлия Локшина

Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...