Большинство клиентов компании "Рифарм" — предприятия госсектора. Генеральный директор "Рифарм" Игорь Романов рассказал, как ERP помогает ей выигрывать тендеры, соблюдать обязательства по поставкам, планировать закупки и вести управленческую отчетность.
Расскажите подробнее о бизнесе вашей компании.
Мы являемся дистрибутором лекарственных препаратов, медикаментов и медоборудования. Компания существует с 1994 года. Если говорить о месте на рынке, то, наверное, входим в тридцатку по стране. В компании работают около 700 сотрудников. Мы отгружаем продукцию покупателям по всей России через пять распределительных центров, расположеных в Москве, Уфе, Екатеринбурге, Перми, Оренбурге. Центральный офис в Челябинске. Основная часть бизнеса — оптовые продажи, но есть и розничное подразделение. Процентов 70 от оборота — поставки по госконтрактам.
Конкуренция высокая?
Да, это высококонкурентный рынок. Кроме того, рыночная ситуация не самая стабильная: законодательство периодически меняется. К примеру, с позапрошлого года вступили в силу поправки в ФЗ N94 о госзакупках, ввели электронные аукционы.
Зачем вам понадобилась информационная система?
Мы работаем с широким ассортиментом продукции, автоматизация требуется для ценообразования, логистики и многого другого. Вместе с открытием филиалов у нас появились сложности с консолидацией отчетности. Через компанию проходит много контрактов, мы работаем с большим числом клиентов. Это означает, что мы осуществляем тысячи отгрузок в месяц. Один аукцион проводится на поставку фармацевтической продукции сотням грузополучателей. При этом отгрузки только по одному контракту могут исчисляться десятками каждый день. И по каждой нужно составлять акты сверки, подводить отчеты по контракту в целом и т. д. Вручную обработать такие масштабы данных просто немыслимо.
Кроме того, мы должны следить за ценами и стремиться делать прогноз по их динамике. Представьте такую картину: мы участвуем в тендере на поставки в течение года и стараемся предложить самую выгодную цену. Допустим, в конкурсе мы указали стоимость единицы товара 10 руб., а закупочная цена у кого-то из поставщиков — 5 руб. И мы этого поставщика не отследили. На этапе отгрузки, когда тендер уже выигран, такая разница нам выгодна, но на этапе проведения конкурса это значит, что мы рискуем потерять контракт, если конкуренты предложат цену ниже. В контракте может быть множество наименований товаров. Мы пытаемся заглянуть в будущее, сделать прогноз развития событий. Когда тендер уже выигран, у нас появляются обязательства перед контрагентами. Если мы понимаем, что продукция может исчезнуть или цена — существенно отклониться, то предпринимаем определенные действия. Например, фиксируем цену с поставщиком или закупаем товар впрок.
У нас есть специальные люди, которые занимаются исключительно ценообразованием. Отклонение от прогнозируемой цены на товар в пределах 10-20% уже критично для нашего бизнеса. Система помогает составлять правильное тендерное предложение с учетом прогнозной динамики цен. Затем в SAP отслеживается исполнение контракта, планируются закупки и пр.
Теоретически можно делать это вручную, если нанять достаточное количество людей. Но в таком случае сроки поставок будут постоянно срываться, на складах станут накапливаться остатки, что совершенно не нужно, общая эффективность упадет очень сильно.
Наше розничное подразделение работает с этой же системой SAP. Вся информация о продажах передается в систему, где планируется логистика, создаются заказы, происходит управление распределением товаров на складах, ведется учет и т. д.
Вы занялись внедрением SAP, когда компания уже была достаточно крупной. Как до того велась работа?
До того начиная с 1996 года мы работали с 1С, и эта система перестала справляться с возлагаемыми на нее функциями. С появлением филиалов возникли проблемы консолидации отчетности. Поэтому мы приняли решение о переходе на ERP-систему. Выбор был между четырьмя продуктами: SAP, Oracle, Navision и Axapta. Мы выбрали SAP, потому что на тот момент, в 2004 году, этот разработчик вывел на рынок специальный пакет для компаний среднего размера — SAP All-in-One с приемлемой для нас ценой.
Как проходило внедрение?
Мы приобрели лицензии весной 2004 года, а в январе 2005-го уже запустили SAP All-in-One в эксплуатацию. Конечно же, нам помогал сертифицированный партнер SAP — уральский системный интегратор "АБ консалт". Самые большие проблемы возникли из-за того, что мы слишком легкомысленно отнеслись к этапу тестирования. Решили, что запустим и в процессе уже разберемся. Это неправильный подход. Нам пришлось еще два месяца после старта работать фактически в двух программах, вести так всю отчетность. Ситуация была крайне тяжелой для всей компании. Нам следовало бы сначала протестировать работу системы в некоторых подразделениях еще до Нового года.
Сейчас мы более тщательно относимся к методологии внедрения. Недавно переходили на новую версию SAP, а на самом деле перескочили через версию, что могло бы быть очень рискованно. Мы провели полноценное тестирование, в результате никто даже не ощутил этого перехода. В ходе тестирования мы сделали копию базы данных и проводили все операции параллельно в старой и новой системах, дублировали всю работу с базой. И сравнивали данные, отчеты, процедуры.
почем дозаПри участии в гостендерах фармдистрибутору крайне важно отследить минимальную цену, по которой поставщик готов продать лекарство
Фото: Сергей Быховец, Коммерсантъ
Как восприняли новый порядок работы сотрудники?
Сопротивления со стороны сотрудников не было. Мы провели подготовительную работу, объяснили, зачем нужна новая система. Конечно, всегда сложно переучиваться, к тому же внедрение само по себе — дополнительная работа для персонала. Но мы с этим достаточно успешно справились. Зато теперь больше ясности в работе, и все процессы налажены.
Изменилось ли понимание бизнес-процессов в результате использования западного опыта, заложенного в системе?
На первом этапе мы не стали внедрять слишком большой функционал, и были правы. Дело в том, что, еще когда разрабатывали концепцию, и мы, и подрядчики мыслили категориями 1С и бухгалтерского учета. После внедрения SAP мы поработали в системе какое-то время и полностью переосмыслили то, как должны функционировать бизнес-процессы. В результате мы во многом отказались от наших доработок и вернулись к стандартным процессам, заложенным в решении. Просто потому, что поняли: в SAP это организовано правильно. Система разработана так, чтобы управлять бизнес-процессами и контролировать их. У нас такого опыта и понимания не было и не могло возникнуть по итогам работы с 1С. Раньше мы пытались все сделать в одной транзакции и просто увеличивали их число, а потом поняли, как передавать работу по отделам, стали мыслить бизнес-процессами.
Как изменились масштабы бизнеса после внедрения?
Количество филиалов осталось прежним — их пять. Но обороты бизнеса выросли как минимум в десять раз.
Вы сказали, что расширили функционал своей системы...
В прошлом году мы приобрели лицензию на модуль SAP BusinessObjects BI для аналитики. Сначала этот модуль SAP не был особенно нужен, так как нечего было анализировать. Затем накопилось достаточное количество данных для анализа. Теперь я ежедневно могу контролировать целый набор важнейших параметров. Ведь недостаточно знать один показатель, например EBITDA. Если у вас нет температуры, а голова болит, все равно это говорит о сбое в работе. Поэтому я каждое утро смотрю на планируемые и фактические продажи, приход денег, уровень доходности, расходные составляющие и т. д. Получаю управленческие отчеты, которые актуальны на 0 часов предыдущего дня, то есть очень оперативно. При необходимости могу вмешаться, изменить ситуацию. Есть также специальный сотрудник, который отвечает за работу с BI, он настраивает новые отчеты при необходимости. Это не сложнее, чем составить таблицу в Excel.