Коротко

Новости

Подробно

"Мы поняли, что занимаемся тремя видами бизнеса"

Журнал "Коммерсантъ Секрет Фирмы" от , стр. 130

Компания Co-Packing Center занимается упаковкой товаров для промоакций. Ее директор по развитию бизнеса Владимир Янковский рассказал, какую роль в этом бизнесе играют информационные технологии.


Текст: Светлана Рагимова


Как начинался этот бизнес?

Компания возникла в 2005 году. Ее основатели усовершенствовали способ наклеивания этикеток. Со своими идеями они пришли к производителю йогуртов, а тот предложил им участвовать в тендере на оформление упаковки. Конкурс выиграли. Так что вначале компания клеила стикеры на йогурты.

Сегодня она занимается копакингом (от англ. complect — "соединять" и packing — "упаковка"). Это инновационное направление, мы развиваем его с самого начала и являемся фактически пионерами этого рынка. Мы работаем как с первичной упаковкой, так и со вторичной, например подарочными наборами. Допустим, Dirol выпускает жвачку, а ресторан хочет предложить каждому своему посетителю по две подушечки в брэндированной обертке. Мы производим эту упаковку. Вторичная упаковка — это когда продукцию, например кофе в банке и чашку или бутылку вина с парой бокалов, складывают в подарочные наборы. В России этот рынок не сформирован, информацию можно черпать лишь за рубежом. Поэтому мы вошли в Северо-Американскую ассоциацию контрактной упаковки.

Какова в этом бизнесе роль информационных технологий?

Мы работаем по двум схемам: упаковка по долгосрочному контракту и для промоакций. В первом случае идет выпуск стандартной продукции, которая не меняется в течение года или даже двух лет. Это более простая схема цикличного производства. Товары для промоакций часто выпускаются в зависимости от сезона, они нередко работают на повышение среднего чека, к примеру, когда предлагаются две пачки мыла плюс третья в подарок. В этом случае мы выпускаем уникальную упаковку в течение ограниченного времени, скажем, всего две недели. И в этом процессе активно задействуется наш R&D-департамент, который при разработке дизайна упаковки рассчитывает так называемую стандартную (то есть плановую) себестоимость. Если заказчик даже слегка меняет задание, то оно снова отправляется в R&D для расчета стандартной себестоимости. Когда контракт подписан, дизайн согласован, все компоненты привезены,— начинается производство. Здесь очень важно отследить фактические, а не теоретические затраты уже после первой смены работы по проекту. Расхождение между плановыми и фактическими тратами возникает постоянно. Когда оно существенно, то необходимо очень быстро принять меры. Если работать по старинке, вести учет в Excel, то, получив баланс в конце отчетного месяца, уже нельзя ничего сделать, только констатировать потери. Важно считать затраты каждый день, иначе непонятно, тонешь ты или плывешь. Мы поняли, что нам необходима современная информационная система уже в тот момент, когда у нас было всего три площадки.

Проектные контракты — существенная часть бизнеса?

На сегодняшний день примерно 300 типов продуктов мы производим каждый месяц, из них около сотни — стандартные, остальное — под промоакции.

Это происходит на 11 площадках. Цеха внутри завода мы считаем отдельными площадками плюс те, что работают на производстве заказчика по схеме in-house. В последнем случае есть множество нюансов. На территорию клиента мы привозим свое оборудование. Надо обрабатывать продукцию очень быстро, мы должны встраиваться в существующее расписание.

Мы привозим на производство на территории заказчика также и свой персонал. Это важный ресурс, который является нашим сильным конкурентным преимуществом. Целое подразделение занимается созданием базы временного персонала. Нам всегда нужно иметь возможность нанять достаточное количество людей с медицинскими книжками, имеющих опыт подобной работы. Их нужно развозить по площадкам, предоставлять жилье, организовывать досуг и т. д. Это очень кропотливое и затратное занятие. К примеру, Coca-Cola не может нанять 50 соответствующих людей под проект на две недели, ими сложно управлять. Поэтому она обращается к нам.

приручение автоматизацииМногие упаковочные операции в компании Co-Packing Center выполняются вручную, а вот для управления бизнес-процессами используется технологическая платформа

приручение автоматизацииМногие упаковочные операции в компании Co-Packing Center выполняются вручную, а вот для управления бизнес-процессами используется технологическая платформа

Фото: Григорий Собченко, Коммерсантъ

Почему вы выбрали решение SAP All-in-One?

Большинство крупных западных компаний работают на SAP. В сфере FMCG, из которой большинство наших клиентов, это стандарт. Те, кто еще работает не на SAP, собираются переходить на эти решения. Со многими информационными системами (ИС) наших заказчиков у нас есть интерфейсы, чтобы иметь возможность встроить копакинг в центральный процесс планирования и распределения затрат. Кроме того, нам было важно иметь возможность легко масштабировать ИС. И еще было очевидно, что нам нужно стандартное решение, которое бы помогло формализовать бизнес-процессы.

Вы использовали преднастроенное решение SAP?

Мы провели тендер на выбор консультантов внедрения. Каждый потенциальный подрядчик говорил нам: шесть месяцев уйдет на подготовку проекта, девять — на внедрение, еще спустя шесть месяцев начнется работа. Это значит, что мы получим то, чего хотим, через 18-20 месяцев. Это нас совершенно не устраивало. И только управляющий директор компании ALPE Consulting нам сказал: мы вам сейчас флешку воткнем в компьютер с уже преднастроенной системой, немного ее доделаем, и будете работать. На тот момент, в 2008 году, такого подхода никто не предлагал. Они просто взяли систему и поставили нам. Вся настройка заняла три с половиной месяца. Спустя четыре месяца у нас было решение, которое нас устраивало. В этом и состояло коренное отличие подхода ALPE от всего остального на рынке — они нас слушали и слышали.

Что в проекте внедрения было наиболее сложным?

Консультанты важны, но еще важнее действия руководства компании, чтобы вся затея удалась. Я поехал в офис SAP CIS и встретился с менеджером, занимающимся крупными клиентами. Он сказал, что если я сам возглавлю внедрение, это займет два года, и предложил нанять руководителя, которому можно доверить проект, не устраивая согласований на каждом шагу. Мы пригласили такого специалиста, он работал у нас год и сдал все под ключ.

Надо понимать: переход на такую ИС означает, что вы собираетесь сломать компанию и сложить заново. Стоит быть готовым жертвовать определенными вещами. Мы, например, до того росли на 50% в год, а во время внедрения рост сократился до 10%, потому что сотрудникам приходилось кроме своих прямых обязанностей заниматься еще и внедрением, обучением, привыкать к новому порядку. Зато потом компания смогла вырасти в несколько раз.

Мне каждый отдел говорил: давайте мы посадим секретаршу, и она все наши данные вобьет в систему. Некоторые площадки устраивали "восстания", отказывались принимать ИС. Мы с этим сопротивлением активно работали, давали призы тем, кто первым внесет данные, завершит какой-то этап. И сейчас в KPI у сотрудников есть пункт, касающийся безошибочного ввода данных в систему. Я сразу сказал сотрудникам, что никакого оппортунизма не потерплю, мы решили, что будем работать с ИС, и все вместе стремимся к успеху в этом проекте. Многие компании с этим не справляются и не доводят до ума хорошую инициативу. Деньги тратятся впустую.

Новый порядокВ процессе внедрения SAP Владимиру Янковскому пришлось бороться с оппортунизмом сотрудников

Новый порядокВ процессе внедрения SAP Владимиру Янковскому пришлось бороться с оппортунизмом сотрудников

Фото: Григорий Собченко, Коммерсантъ

Какие неожиданные эффекты от внедрения SAP вы получили?

С началом внедрения мы перекроили всю организационную структуру. Появился четкий функционал для каждого сотрудника. Стало возможным написать не общие, а конкретные должностные инструкции. Ведь до того у нас границы обязанностей были расплывчатыми, руководитель и на телефонный звонок мог ответить, и продажами заняться. Но многофункциональность хороша на стадии стартапа, а дальше мешает масштабироваться.

Также, когда начали планировать внедрение, мы поняли, что на самом деле занимаемся тремя отдельными видами бизнеса. Направление по работе с открытым продуктом отделили от направления вторичной упаковки. Там разная тактовая частота процессов. Выстроили структуру для третьего вида деятельности — производства in-house. Там все почти то же самое, но структура "скелетная": количество рабочих мест минимально, реализуются только самые необходимые процессы. Это понимание родилось уже на этапе написания концепции будущей ИС.

Вы лично в своей работе пользуетесь системой?

Я, конечно, умею пользоваться, но нет такой необходимости. У меня есть группа финансовых аналитиков, в том числе в Индии, на аутсорсинге. Каждый день в 8 часов утра и вечера у меня на мобильном телефоне появляется свежий скриншот с отчетом по каждой площадке. Я могу влезть в систему и посмотреть там что-нибудь, но с тех пор, как мы ее внедрили, через компанию прошло несколько десятков тысяч продуктов. Мне придется долго разбираться. В случае необходимости в системе можно настроить отчеты, которые будут формироваться автоматически.

Комментарии
Профиль пользователя