Глупости особо крупных размеров-2

       Один король собирался на войну и решил подковать лошадь. Но у кузнеца не оказалось гвоздя. В результате лошадь потеряла подкову, а король не успел на поле битвы и потерял королевство. Похожие истории часто случаются в бизнесе. Безупречный на первый взгляд бизнес-план может привести компанию к провалу и многомиллионным убыткам, если в нем не учтена какая-нибудь мелочь. "Власть" продолжает серию публикаций на основе вышедшей недавно в Лондоне книги "Проколы в бизнесе" (Geoff Tibbals. Business Blunders. London, Robinson, 1999; начало см. в #38).

Предательская Coca-Cola
Поменяв обычную этикетку Coca-Cola (вверху) на New Cola, компания потеряла около $500 млн. Тогда она решила отыграть назад, но переборщила: выпущенная ею Coca-Cola Classic (внизу) понравилась американцам не больше новой
       В Америке не так много святынь общенационального масштаба, и одна из них — легендарная кока-кола. Однако в какой-то момент маркетинговые исследования, постоянно проводимые компанией Coca-Cola, стали показывать, что национальный символ подпирает конкурент Pepsi, который еще в начале 1960-х поставил на "поколение next" и не прогадал. Накануне столетнего юбилея кока-колы, изобретенной в 1886 году, компания Coca-Cola лидировала на рынке soft drinks с преимуществом всего в 2,9%.
 
       Председатель совета директоров и главный управляющий Coca-Cola Роберто Гоизуета принял решение изменить вкус напитка. На это ушло $400 млн. Кока-кола стала слаще и более мягкой на вкус. "Слепые" тесты показали, что новый напиток нравится 61% американцев больше, чем традиционная кока и, главное, пепси. Роберто Гоизуета публично объявил, что в 1986 году Coca-Cola увеличит продажи на 1%, то есть на $200 млн. Измененный напиток получил название New Cola ("Новая кола") и поступил в продажу.
       Эффект был неожиданный. На Coca-Cola обрушился шквал гневных писем, телеграмм и телефонных звонков: изменить название напитка — символа страны в понимании американцев — было величайшим предательством в истории Америки. Итоги опросов показывали, что стоило американцам увидеть новую этикетку, как вкусовые почки на их языках переставали ощущать новый вкус. Один из ветеранов второй мировой войны даже изменил свое завещание, в соответствии с которым его прах после кремации должны были похоронить в банке из-под кока-колы. В течение трех месяцев 61% поклонников сладкой и мягкой колы превратился в жалкие 11%.
       В результате юбилейный год стал траурным. К концу апреля 1986 года в лидеры на рынке soft drinks впервые вышла Pepsi. Точку в короткой истории новой коки поставила компания McDonald`s, отказавшаяся брать ее для сети своих ресторанов.
       К чести руководителей Coca-Cola, они не побоялись всенародно покаяться и признать ошибку, которая стоила им $0,5 млрд. Америка умилилась, и уже через месяц традиционная кока снова вышла в лидеры, потеснив пепси на второе место.
       
Неугоняемый автомобиль
Автомобиль Ford Edsel, названный так в честь второго президента компании, был всем хорош: мощный двигатель, прекрасный дизайн. Но американцы не захотели его покупать
       В конце 1940-х, когда в США формировался средний класс, Ford Motor Company обнаружила, что теряет свои позиции: люди со средними доходами покупали себе "понтиаки", "олдсмобили" и "бьюики" General Motors Corp. Аналитики Ford предрекали в 1950-х настоящий бум автомобилизации среднего класса.
       Ford Motor Company решила идти в ногу со временем и к 1957 году создала новый автомобиль для среднего класса Ford Edsel, потратив на это $0,25 млрд. Он выгодно отличался от всех моделей конкурентов мощностью (345 л. с.) и прекрасным дизайном.
       Но, несмотря на отчаянные усилия рекламировавших Ford Edsel звезд Фрэнка Синатры и Бинга Кросби, продажи за первые два года составили всего 109 466 штук (а чтобы окупить затраты, необходимо было ежегодно продавать минимум 200 тыс.).
Американцы успели забыть, что Генри Форд I пользовался успехом у нацистов (на фото ему вручают Большой крест ордена Германского орла). Но они не простили его сыну Эдзелю, что тот выстроил свою компанию по образцу концлагеря
       Выяснилось, что американцы не хотели покупать автомобиль из-за его названия — Ford Edsel. Эдзелем звали прежнего президента компании (он возглавлял Ford с 1918-го по 1943 год). Это имя было известно всей Америке и ассоциировалось, во-первых, с проводившейся им в 30-е годы стратегией агрессивных продаж, граничившей с навязыванием товара потребителю, а во-вторых, с далеко не лучшим периодом в истории фордовской компании, когда ее обвиняли в создании государства внутри государства, причем построенного по образцу фашистского концлагеря.
       Когда выяснилось, что за два года полиция зафиксировала всего одну-единственную попытку угнать Ford Edsel, а убытки компании приблизились к $500 тыс., Генри Форд II сдался: "Пора кончать с этим делом".
       
Крепкий африканский орешек
Килограмм арахиса, выращенного в Танганьике, обошелся британскому правительству в 25 фунтов стерлингов. Но это не заставило его отказаться от африканского проекта
       Во второй половине 1940-х годов у руководства британской компании Unilever возникла идея выращивать арахис в африканской Танганьике. Правительство поддержало эту идею. Ведь помимо того, что план Unilever сулил покончить с дефицитом растительного масла на Британских островах, он в случае успеха принес бы дополнительные очки правившему кабинету лейбористов. Создание рабочих мест и последующее процветание чернокожего народа в самом медвежьем углу Африки полностью отвечали социалистическим принципам лейбористов.
       В апреле 1946 года британское правительство послало в Танганьику специальную комиссию, которая должна была осмотреться на месте. Комиссия вернулась с пробами почв, фотографиями и сметой. Из расчетов следовало, что на освоение трех с четвертью миллионов акров земли будет потрачено никак не больше 24 млн фунтов стерлингов, а урожай арахиса на них составит 600 тыс. тонн. То есть стоимость 1 кг орехов должна была составить 0,04 фунта стерлингов.
       Приступив к реализации блестящего плана, англичане немедленно столкнулись с проблемой, суть которой можно сформулировать так: Африка — это не Британия, там европейские расчеты не действуют. Ближайший к плантации морской порт Дар-Эс-Салам оказался слишком мелководным для сухогрузов, доставляющих технику. Дорог, тем более железных, в африканских краях не существовало. Трактора шли до места своим ходом и доходили с большими потерями. Остальное доламывали местные трактористы, большинство из которых видели трактор первый раз в жизни.
       В 1951 году правительство подвело промежуточные итоги "арахисового проекта". Выяснилось, что истрачено больше 50 млн фунтов стерлингов, а орехов собрано за все пять лет 2 тыс. тонн. Соответственно, стоимость 1 кг составила 25 фунтов стерлингов.
       Частную компанию такой печальный подсчет, возможно, заставил бы отказаться от своей затеи. Но британское правительство решило не отступать и отправило на освоение танганьикской целины 100 тыс. добровольцев, в основном демобилизованных солдат (они вошли в историю как "арахисовая армия"). Эта армия разбила лагерь в местечке Конгва (на местном языке это слово означает "быть обманутым"). Москиты, мухи цеце, скорпионы и постоянно атаковавшие бульдозеры носороги были не самым страшным. Страшнее оказалась местная вода, от которой началась эпидемия дизентерии. А после того как бульдозер попытался снести баобаб, служивший, как выяснилось, квартирой для двух танганьикских семей, разбежались и все местные жители. Потом, правда, контакты были налажены, и довольно прочные. Настолько, что в окрестностях Конгвы среди местного населения стали процветать невиданные ранее пьянство, воровство и проституция.
       В итоге лейбористы проиграли во всем: англичане не получили дешевого арахисового масла, а погрязшие в разврате африканцы стали голодать. В Англии до сих пор обижаются, когда какой-нибудь плохо воспитанный иностранец вслух вспоминает о танганьикском арахисе.
       
Путешествие на стиральной машине
       Компанию Hoover знают почти все. Ее название стало нарицательным: "гуверами" в англоязычных странах называют пылесосы, на которых компания сделала свои первые деньги. В январе 1993 года руководство Hoover, ставшей к тому времени британской дочерней компанией американской Maytag Corporation, придумало план продвижения своих товаров на британском рынке. Каждому, кто в течение года покупал пылесос, стиральную машину или иную бытовую технику компании на сумму 250 фунтов стерлингов и выше, было обещано два бесплатных авиабилета в любую западноевропейскую страну по выбору. А те, кто покупал на 500 фунтов стерлингов, могли бесплатно вдвоем посетить США.
       По всем расчетам проект должен был окупиться — во-первых, за счет роста продаж во время и после акции, во-вторых, Hoover рассчитывала на комиссионные турфирм, которые обеспечивали поездки покупателей, ведь за все услуги (гостиницу, аренду автомобиля и проч.), кроме перелета, клиенты должны были платить сами.
       Акция началась, и в магазины хлынул поток покупателей. Быстро выяснилось, что желающих посетить Диснейленд за цену автоматической стиральной машины или провести каникулы в Риме за стоимость пылесоса гораздо больше, чем ожидали маркетологи Hoover. Они рассчитывали максимум на 50 тыс. человек, а в очередь выстроились более 200 тыс.
       Ни Hoover, ни турфирмы не были готовы к такому валу, они даже не успевали оформлять путевки. В итоге к апрелю 1993 года на адрес компании ежедневно приходило по 2 тыс. жалоб. К тому же расчетливые британцы отказались жить в дорогих гостиницах и ездить на роскошных автомобилях, которые им предлагали турфирмы: все норовили найти что-нибудь подешевле. Hoover пришлось похоронить надежды на комиссионные.
       Maytag, вынужденная отвечать по обязательствам дочерней компании, выделила 20 млн фунтов стерлингов на авиабилеты, потом еще 28 млн фунтов стерлингов. Когда к концу года она подвела итог, выяснилось, что общие убытки от "гениального" промоушна Hoover в Англии составили 106 млн фунтов стерлингов.
       
Барахло с бриллиантами
       Джералд Ратнер, возглавив в конце 70-х семейный бизнес — сеть из 130 ювелирных магазинов в Англии, имевших к тому моменту ежегодный дефицит в 130 тыс. фунтов стерлингов, произвел настоящую революцию. Одним из первых он ввел в ювелирную торговлю известный, но, казалось, совсем не подходящий для нее принцип продвижения товаров: pile`em high, sell`em cheap, то есть "наваливай кучу побольше, продавай подешевле". В ювелирные магазины Ратнера стали выстраиваться очереди, и за три года он сделал свой первый миллион.
       Бизнес Ратнера рос как на дрожжах. Он купил респектабельную, с давней историей сеть из 350 ювелирных магазинов H. Samuel, затем — 130 магазинов Zales и 235 магазинов Salisbury (последние специализировались на обуви и сумках). Затем Ратнер начал экспансию в Америку, купив там сначала сеть Sterling, а потом British Group Ernest Jones & Kay Jewellers of America. В 1991 году империя Джералда Ратнера включала 25 тыс. служащих, 2400 магазинов и приносила ежегодно 120 млн фунтов стерлингов.
       23 апреля 1991 года на ежегодном деловом завтраке Лондонского института директоров в Альбер-холле, выступая с речью о том, как он достиг успеха, Джералд Ратнер решил пошутить: "Мы продаем набор из графина для хереса и шести бокалов на посеребренном подносе всего за 9,99 фунтов стерлингов. Вы спросите, почему так дешево? Да потому, отвечу я вам, что это настоящее барахло!" Присутствовавшие бизнесмены и политики оценили юмор Ратнера и сдержанно посмеялись. Но Ратнера понесло дальше: "Мы продаем сережки за 99 пенсов — дешевле бутерброда с креветками. Правда, должен признаться, что из этой пары бутерброд — более долгоживущий товар". Остроумию Ратнера поаплодировали, а на следующий день все газеты вышли с заголовками типа Rotners (в таком написании фамилия Ратнер выглядит как "Гнилой"), "Ваша 22-каратовая сковородка" и т. п. Газеты опубликовали фотографии виллы Ратнера в викторианском стиле на берегу Темзы стоимостью 1,6 млн фунтов стерлингов с подписью "А вот это не барахло".
       Поток покупателей в магазины Джералда Ратнера моментально схлынул. Сколько ни говорил потом Ратнер, что пошутил, никто его уже слушал. Любому нормальному человеку было неприятно осознавать, что купленное себе или в подарок украшение или обручальное кольцо — на самом деле барахло, тем более что это признал даже человек, который их продает.
СЕРГЕЙ ПЕТУХОВ

Картина дня

Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...