Когда компания принимает решение о переводе центра своих данных за границу или увольняет IT-директора, решив перейти на "облачные" технологии, наконец, при внедрении нового продукта или услуги, клиентских станций, происходит неизбежная трансформация IT-инфраструктуры. В современных условиях этими процессами сложно управлять — очень важно произвести трансформацию успешно и не загубить бизнес.
Уровень развития технологий, в особенности мобильного широкополосного доступа в сеть и "облачных" возможностей, буквально подталкивает представителей современного бизнеса к пересмотру отношения к собственным IT-инфраструктурам. Но простого волевого решения недостаточно: как только руководитель отваживается на инновационный подход, он сталкивается с вечным вопросом "что делать?" — то ли бежать к подрядчикам, то ли развязывать руки собственному IT-департаменту, то ли прибегать к консалтингу. На деле неверны все три подхода — сначала надо понять, что, собственно, надо изменить. Это сложное исследование, включающее расчет бизнес-показателей, таких как снижение издержек на поддержание инфраструктуры, оценки рисков, качества и срока замены или переноса сервисов, в конце концов, полный анализ бизнес-модели, ведь только он позволит определить, от каких анахронизмов компания вполне может отказаться, а какие процессы нуждаются в слиянии или изменениях. Лучший способ достичь цели — грамотно описать то, что уже есть, в полуавтоматическом режиме, прибегнув к крупному подрядчику с опытом подобных работ, потому как внутреннему IT на создание документа понадобится несколько месяцев, в то время как на рынке есть более быстрые инструменты. "Любой компании претит статика, она постоянно меняется, каждый проект вносит свои поправки в процессы. Описать все это достаточно быстро, так, чтобы мы могли буквально в считаные минуты представить себе размер изменений, непросто. Но сегодня для этого существуют инструменты автоматического описания — в наших приложениях и инфраструктуре. Мы можем практически онлайн следить за моделью данных, за моделью приложений, за взаимодействием и т. д. Этот функционал и позволяет нам строить модели предсказания будущих изменений. Более того, мы можем прикидывать какие-то оценки в деньгах и ресурсах",— говорит Андрей Кощеев, руководитель направления управления жизненным циклом приложений НР в Центральной и Восточной Европе.
Чем дальше в лес, тем больше дров — каждый следующий этап сложнее предыдущего. В случае трансформации IT за описанием системы должно последовать грамотное сопровождение, прописанное поэтапно для каждой группы подразделений. "Инструменты сопровождения проектов крайне важны! Это управление жизненным циклом, изменениями, ресурсами, архитектурой и политиками. Все инструменты связаны друг с другом, и в случае внесения изменений в один узел или инструмент должны автоматически обновляться и перестраиваться все остальные. Видение HP заключается в том, что мы не дублируем информацию, но и не теряем ее между этапами — просто используем одни и те же инструменты для работы со всей системой, что делает любые изменения возможными и эффективными",— комментирует Артур Гиоев, технический директор департамента программных решений НР в России.
Третий этап — оценка произведенных изменений. Очень часто проекты в российских компаниях заканчиваются, формально подписываются, но толком оценить суть происшедших изменений крайне проблематично. Чаще всего четкой оценке мешает банальный кадровый голод: для глобальной оценки произведенных трансформаций необходим очень высокий уровень компетенций в разных областях — IT, маркетинг, финансы и т. д. Меж тем оценка изменений может и должна лечь в основу новых решений — "мы стали работать быстрее, меняем поставщика, меняем архитектуру". Все эти процессы должны быть автоматизированы, а человеческий фактор — сведен к минимуму. "Наши системы позволяют автоматически следить за бюджетами, за использованием ресурсов, за качеством. Можем планировать оптимальное использование с помощью различных методов оптимизации проектов",— говорит Андрей Кощеев.
Целью всех этих трансформаций обычно является одно: упрощение бизнес-процессов, упрощение архитектуры, ускорение разработки и лучшая синергия бизнеса с IT. Средства могут быть самые разные. Кто-то пытается достичь всего собственными силами, кто-то решает вопрос переносом сервисов в "облако". Первый способ ущербен в сути своей хотя бы в силу огромной нехватки ресурсов на рынке (любая компания согласится, что очень сложно сейчас найти действительно квалифицированных специалистов, которые могут что-то сделать руками, спланировать что-то заранее и за это отвечать — их мало, а те, что есть, стоят очень дорого). Проще отдать все на аутсорсинг, а свои силы направить не на внутреннюю разработку уже существующих сервисов вроде мониторинга, а на планирование инновационных решений, способных повлиять на рост бизнеса компании.
Ведь сегодня никому в голову не придет поручить программистам своей компании написать собственный Outlook, свой собственный Excel. Но почему-то редкому руководителю приходит мысль о том, что системы мониторинга, тестирования, управления требованиями и системы проектного планирования тоже нет смысла создавать заново. Это изобретение велосипеда в эпоху космических полетов. Жалко, что не все это понимают.