 |
Лучше всего о том, насколько отличается отношение людей к своей работе, знают в крупных корпорациях, чьи отделения разбросаны по всему миру. Например, половина сотрудников голландского офиса IBM уволились после того, как начальником назначили их соотечественника, которого коллеги считали выскочкой. А в Индонезии коллектив, наоборот, взбунтовался после того, как проворовавшегося местного менеджера заменили демократичным европейцем. Сотрудники отделения заявили, что не могут работать с таким жестким и авторитарным руководителем. Предыдущий начальник просто издавал распоряжения, которые нужно было выполнять. А новый устраивал коллективные обсуждения, где каждый высказывал свое мнение, а решения принимались голосованием. В результате те, кто оказывался в меньшинстве, чувствовали себя оскорбленными.
Руководители IBM решили провести сравнительное исследование отношения к работе в разных странах. Исследовательскую группу возглавил психолог из Голландии Гирт Хофстед. Было проведено более ста тысяч интервью с сотрудниками корпорации в 50 странах. Психологи выделили основные параметры, по которым представители разных стран существенно различались между собой. Их оказалось четыре — социальная иерархия (демократичная или авторитарная), стиль менеджмента (упорядоченный или спонтанный), отношение к личности (индивидуализм или коллективизм) и мотивы трудовой деятельности (достижение конкретных целей или поддержание дружеской атмосферы в коллективе). Среди 50 стран, представленных в выборке, психологи выявили шесть типов, в которых эти параметры представлены в разных сочетаниях.
 |
Эти ценности являются основными для англосаксонских стран: США, Канады, Великобритании, Австралии и Новой Зеландии. Люди здесь работают в первую очередь ради личного успеха, стремятся к богатству, добиваются признания или славы. Самые трудолюбивые в этой группе — американцы. Британские служащие, наоборот, оказались самыми большими лентяями среди европейцев, опередив испанцев и греков.
Подчеркнуто демократичный стиль руководства в американских компаниях в сочетании с инициативой рядовых сотрудников создает весьма подвижную иерархическую структуру, в которой возможны как быстрые взлеты в соответствии с личными достижениями, так и мгновенные падения в случае неудачи. Подобная система является питательной средой для американской мечты: стать миллионером в первом поколении или возглавить компанию, начав с самой низшей должности. Поэтому трудолюбие американцев имеет несколько патологический оттенок. Американский трудоголик — это не столько человек, которому нравится работать, сколько снедаемый честолюбием карьерист.
Транснациональные корпорации пытаются по всему миру насадить американский стиль руководства, важнейшими составляющими которого являются коллективные обсуждения важных решений и продвижение отличившихся сотрудников. Но очень часто это оказывается неэффективным даже в странах, очень похожих на США: например, в Германии и Голландии.
 |
Стремление свести к минимуму риск и неопределенность в сочетании с демократизмом и индивидуализмом характерны для немецкоязычных стран, Чили и Греции. Последние две страны попали в эту группу не столько из-за особой осторожности их жителей, сколько из-за своей демократичности, необычной для Средиземноморья и Латинской Америки.
Трудолюбие немцев, в отличие от американского, объясняется не столько стремлением к успеху, сколько потребностью избегать неприятностей. Знаменитая любовь немцев к порядку создает обманчивое впечатление жесткой социальной иерархии. На самом деле дистанция между руководителями и низшими служащими в немецких компаниях значительно меньше, чем, например, во Франции. Беспрекословное выполнение многочисленных инструкций является для немцев не столько актом повиновения начальству, сколько следствием нежелания брать на себя риск принятия решений. Поэтому когда обученные "эффективному американскому менеджменту" руководители пытаются затеять со своими подчиненными коллективную дискуссию, ничего, кроме раздражения, это у немцев не вызывает: ты начальник, ты и думай. Когда придумаешь, скажи — будем выполнять. И сделаем это на совесть.
 |
Страны Северной Европы и Нидерланды, где отношение людей к труду определяется той же, что и в Германии, протестантской этикой, больше ценят не успех и безопасность, а гармоничные отношения с коллегами. На протяжении многих лет Северная Европа отличается высоким уровнем жизни и лучшей в мире системой социального страхования, обеспечиваемой за счет высоких налогов. В этих условиях материальный успех не является прямым отражением личных достижений, а благополучная старость гарантирована независимо от результатов труда. Поэтому шведы, норвежцы и голландцы могут позволить себе капризничать по поводу атмосферы в трудовом коллективе, грубого начальника или противной секретарши.
Эта ситуация несколько напоминает СССР периода застоя, где тоже на первый план выходили отношения в коллективе. Разница только в том, что в Северной Европе работают и зарабатывают одинаково хорошо, а у нас работали и зарабатывали одинаково плохо. Остальное похоже: нелюбовь к выскочкам, преобладание любительских увлечений над профессиональными интересами, долгие отпуска и обеденные перерывы.
Когда компьютеры стали персональными и сотрудники той же IBM получили возможность выполнять часть работы дома, профсоюзы в Дании развернули кампанию за запрещение надомной работы. Их доводы были такими: никто не сможет проконтролировать, сколько времени человек работает дома. А вдруг он превысит восьмичасовую норму? Это же будет нарушением трудового законодательства!
Здесь с подозрением относятся к новому начальнику, который намерен "свернуть горы" и зовет коллектив на трудовые подвиги. В сочетании с нелюбовью ко всему американскому это обеспечивает "эффективному менеджменту" полный провал.
 |
В четвертую группу вошли средиземноморские страны (Франция, Италия, Испания), Япония, Индия и Аргентина. Среди стран, вошедших в эту группу, самыми добросовестными работниками являются японцы, а на противоположном полюсе находятся, как ни странно, французы.
Однако и тех, и других сближает невероятная бюрократическая волокита. Во Франции она возникает из-за невероятного количества всевозможных чиновников, каждый из которых надолго задумывается, прежде чем дать ответ. А в Японии существует оригинальная система согласования планов, известная как "система ринги". Если начальник задумал преобразование, он составляет план и отправляет его на обсуждение во все отделы. Каждый сотрудник может добавить что-то свое. В результате при окончательном решении учитываются мнения большого числа сотрудников, но для его принятия требуется огромное количество времени и бумаги.
Любовь японцев к долгим и обстоятельным обсуждениям сродни любви немцев к подробным инструкциям. Япония имеет самый высокий рейтинг "упорядоченности". Переговоры необходимы японцам, чтобы свести к минимуму неопределенность и избежать неожиданностей. Любая информация по нескольку раз перепроверяется и подтверждается. Лица, принимающие решения, стремятся знать заранее, чего можно ожидать в любой новой ситуации. Они тратят на обсуждения столько времени, сколько необходимо, чтобы все участники пришли к единому мнению. Западным бизнесменам, ведущим дела в Японии, заранее советуют запастись терпением, поскольку нет никаких способов ускорить этот процесс. Единственное, что можно сделать,— это не замедлять его, внося по ходу дела новые предложения, любое из которых будет воспринято как угроза уже достигнутым договоренностям, и все придется повторять с самого начала.
 |
Ближний Восток (Турция, Иран, Пакистан) и Юго-Восточная Азия отличаются жесткой социальной иерархией и явным приоритетом коллектива над отдельным человеком. На Тайване, например, вполне обычной является привычка публично распекать, а иногда и бить подчиненных. При этом существует огромное количество неписаных правил поведения в зависимости от места сотрудника в корпоративной иерархии, начиная с отдельных столовых и туалетов для начальников и кончая строгой зависимостью длительности обеденного перерыва от должности. Начальники проявляют коллективизм, пристраивая на привилегированные должности друзей и членов семьи, а коллективизм подчиненных обеспечивается поощрением или порицанием всего отдела (бригады) за успех или проступок одного из работников. В азиатских странах не принято хвалить или ругать отдельного работника. Американская идея поощрения инициативных и талантливых сотрудников воспринимается здесь как бестактность по отношению к группе.
Когда компания назначает американского менеджера в азиатское отделение, его обычно предупреждают, чтобы он не заводил личной дружбы ни с одним из сотрудников. Как правило, американцы действуют по одной схеме: познакомившись с коллективом, выбирают наиболее общительного и приветливого сотрудника из местных (или просто того, кто сносно говорит по-английски). Его начинают приглашать на ланч, советоваться по поводу "местных условий" и постепенно делают посредником в отношениях начальника с коллективом. В результате коллектив начинает тихо ненавидеть любимчика, а вместе с ним и начальника-американца за несправедливость и произвол.
Авторитарность, коллективизм, бесконфликтность
Югославия, Чехия, Португалия и страны Латинской Америки отличаются от азиатских стран всего одним параметром: вместо стремления упорядочить взаимодействие руководителя и рядовых сотрудников здесь больше всего озабочены налаживанием между ними теплых отношений — отеческой заботы со стороны начальника и ответной преданности подчиненных. И хотя Россия не была включена в исследование Хофстеда, работы отечественных психологов позволяют поместить ее именно среди этих стран.
Институт социологии РАН в прошлом году провел опрос 700 жителей Петербурга об их отношении к труду. Более 90% сказали, что готовы во всем подчиняться начальству, одновременно возлагая на него всю ответственность за собственное благополучие. Большинство признает, что выполнили бы приказ начальника, даже если бы он противоречил закону. Начальник, по их мнению, должен не столько обладать знаниями и организаторскими способностями, сколько заботиться о подчиненных. При этом большинство опрошенных сами не проявляют никакой заботы о своем будущем, исповедуя абсолютный фатализм. На вопрос, что они будут делать, если завод закроют, рабочие отвечали: "Когда закроют, тогда и будем думать. Может, и не закроют".
Для многих, несмотря на 10 лет экономических преобразований, все еще актуальна вера в "общее дело", которое признается более важным, чем зарплата и условия труда. Большинство участников опроса ценят соблюдение коллективных норм гораздо выше, чем личную компетентность. Наоборот, слишком талантливый и умелый работник вызывает у коллег неприятные чувства. Половина опрошенных считает хорошим работником честного и надежного человека, не ищущего личной выгоды. Индивидуалист западного типа, ориентированный на личную свободу, независимость и материальный успех, вызывает симпатию только у 8% россиян.
Большинство опрошенных резко отрицательно относятся к трудовой дисциплине, учету, планированию и другим проявлениям рационализма в работе. И это единственное отличие России от других стран, вошедших в эту шестую группу. У нас предпочитают работать интуитивно и "по вдохновению".
АННА ФЕНЬКО