Международная финансовая группа Citigroup, с трудом устоявшая в кризис благодаря помощи государства, в прошлом году смогла полностью расплатиться с ним и даже вернуться к прибыли. При этом Citi остается одним из немногих иностранных игроков, продолжающих работать на российском рынке после того, как целый ряд западных банков — Barclays, Santander, Morgan Stanley, HSBC, GE Money Bank, Rabobank, Handelsbanken - сокращают бизнес в России. О том, удалось ли Citigroup преодолеть последствия кризиса, за счет чего можно зарабатывать на российском рынке в условиях усиливающейся конкуренции госбанков и можно ли с ними договориться о разделе рынка, в интервью “Ъ” — главный исполнительный директор Citigroup ВИКРАМ ПАНДИТ.
— Осенью 2008 года Citigroup с трудом избежала финансового краха благодаря помощи государства — министерство финансов США выделило банку помощь в размере $45 млрд, став владельцем трети его акций. В конце прошлого года вам удалось полностью расплатиться с государством и даже получить чистую прибыль $10,6 млрд. Означает ли это, что ситуация полностью стабилизировалась?
— Я могу с уверенностью сказать, что мы оправились от кризиса. Подтверждением служит тот факт, что банк не только вышел на чистую прибыль по итогам 2010 года, но и показал положительный финансовый результат по итогам первого полугодия текущего года, заработав $6,3 млрд. Сейчас наш бизнес является устойчиво прибыльным, и это в большей степени достигнуто благодаря концентрации усилий группы на развивающихся рынках. Мы видим рост потребительской активности на них и считаем, что в будущем они будут вносить значительный вклад в мировую торговлю и движение капитала. Поэтому мы намерены и дальше двигаться в этом направлении.
— Итак, кризис для вас остался в прошлом?
— Да.
— Что было предпринято, кроме усиления роли развивающихся рынков, чтобы минимизировать последствия кризиса?
— Мы прошли через четыре различных типа преобразований. Прежде всего — в части финансовых показателей: мы восстановили капитал, ликвидность, резервы. По этим параметрам в настоящее время мы являемся одним из самых крепких банков в мире. Кроме того, мы поменяли нашу стратегию и отказались от модели финансового супермаркета, вернувшись к основам банковского дела. Мы считаем, что банки, как и люди, должны заниматься тем, что у них получается по-настоящему хорошо. Надо разобраться в том, что записано у вас в ДНК, у нас записано — быть банком. Я, как CEO Citigroup, считаю, что надо концентрироваться на основном бизнесе, не рассеивая усилия, и буду придерживаться этой стратегии в развитии группы. Наконец, мы изменили нашу структуру. Ранее она главным образом определялась продуктами: значительное количество бизнес-подразделений работало каждое по своему направлению. Сейчас бизнес организован вокруг каждой конкретной страны. Поэтому, например, Зденек Турек отвечает у нас за Россию, он имеет надлежащие знания и опыт для самостоятельного руководства нашим российским бизнесом непосредственно на месте. У Зденека сейчас больше полномочий, чем он имел ранее. И еще один важный момент: поменялась культура бизнеса. Теперь мы фокусируем усилия на клиентах и удовлетворении их финансовых потребностей. Именно вокруг клиентов выстраивается весь бизнес.
— Отказ от модели финансового супермаркета сопровождался разделением компании на две части — Citicorp, куда вошел банковский бизнес, и Citi Holdings, в которую переданы непрофильные и нестратегические активы на сумму свыше $ 800 млрд, от которых группа предполагала постепенно избавляться. Это решение эффективно?
— Мы уже реализовали большую часть непрофильных активов — на сумму свыше $500 млрд, осталось еще около $308 млрд, это менее 16% активов Citigroup. К концу текущего года, как я думаю, мы добьемся значительного прогресса в их реализации, и они перестанут восприниматься для нас как существенные. На нашем балансе все еще имеется некоторый объем ипотечной задолженности — примерно $120 млдр, непрофильный карточный бизнес — около $50 млрд и ряд других активов в области потребительского кредитования, все они в основном сосредоточены в США. Мы рассчитываем, что часть из них будет погашена заемщиками естественным образом, а остальное мы продадим. Однако при продаже мы будем существенное внимание уделять цене: если хороших предложений не будет, мы не станем торопиться.
— Вы упомянули о целом ряде изменений, которые произошли в Citigroup с начала кризиса, однако есть не менее важный аспект — политика бонусных выплат. В кризис банки, особенно получавшие поддержку государства, существенно сокращали бонусы, изменяли подход к вознаграждениям топ-менеджмента. Каким образом выстроена система мотивации и бонусная политика сейчас?
— Самым значительным изменением в системе выплат вознаграждения у нас стало то, что наши зарплатно-премиальные схемы стали ориентированы на достижение долгосрочных результатов и интересы акционеров. Сейчас большая часть выплат производится акциями, а не наличными деньгами. Кроме того, есть и структурные нововведения, дающие возможность взыскивать с сотрудника выплаченный ему бонус, если что-то пойдет не так,— это существенное изменение в нашей системе вознаграждений. Такие меры полностью отвечают требованиям регуляторов. Что касается размера бонусов, то они зависят от достижений каждого сотрудника, но в целом уровень бонусных выплат снизился.
— Ограничения бонусных выплат банкирам лишь одно из новых требований финансовых регуляторов. Кроме изменения подхода к расчету и выплате бонусов, разрабатываемых советом по финансовой стабильности, значительно ужесточены требования к достаточности капитала и ликвидности банков со стороны Базельского комитета по банковскому надзору. Насколько это обосновано и можно ли ожидать, что в результате реализации этих требований иммунная система банков будет укреплена?
— Я полагаю, что подходы, реализованные в стандарте "Базель III", правильные и ориентированы на то, чтобы сделать финансовую систему более безопасной и обеспечить распространение требований к банкам и на теневую банковскую систему. В отношении стандарта "Базель III" применительно к нашему банку мы сейчас находимся на этапе "калибровки". Мы ожидаем, что закончим следующий год с коэффициентом достаточности капитала первого уровня по стандартам "Базель III" на уровне 8-9%. Разговоры о том, что надо больше капитала помещать в резервы, продолжаются. Мы надеемся на то, что подход стандарта "Базель III" в итоге будет исходить не из того, что надо выбирать между безопасностью и развитием.
— Насколько серьезно ужесточение требований к капиталу банков может замедлить рост кредитования? Какие категории заемщиков пострадают больше всего?
— Я могу только предположить, что произойдет в части кредитования при введении высоких нормативов резервирования капитала. Во-первых, частные клиенты с кредитным рейтингом ниже наилучшего будут получать гораздо меньше заемных средств. Во-вторых, развивающиеся, новые, а также компании, опирающиеся на проектное финансирование как на источник средств для развития, также будут иметь ограниченный доступ к заемным ресурсам в результате применения этих правил. Как банк мы бы себя вели именно так.
— Вы просчитывали необходимость докапитализации для вашего банка?
— В какой-то момент времени в будущем году мы выйдем на уровень 8-9% по капиталу первого уровня (Tier 1 Common Ratio) (вместо 7%). Такого показателя мы сможем достичь исключительно благодаря нашим доходам. Сокращение объема активов в компании Citi Holdings, о котором я уже говорил, тоже идет нам на пользу. В итоге мы даже сможем вернуть капитал нашим акционерам в виде дивидендов или выкупа акций — и это тоже входит в наши планы. Мы уже сообщили об этом инвесторам. Впрочем, даже если требования к капиталу будут выше этих показателей, у нас хватит возможностей обеспечить их выполнение в любое время из наших доходов.
— Весной текущего года вы уже предпринимали шаги, направленные на увеличение капитализации группы. Так, 21 марта было объявлено о проведении обратного сплита обычных акций Citigroup, по условиям которого десять обыкновенных акций компании были объединены в одну. Обратный сплит Citigroup был нацелен на увеличение рыночной стоимости бумаг, однако с момента его проведения акции падают, с чем это связано?
— Мы следуем рыночной тенденции. Предложение обратного сплита акций было сделано в то время, когда инвесторы начали проявлять беспокойство по поводу перспектив общего роста, увеличения объемов кредитования и развития отдельных стран. Одновременно их начали занимать вопросы требований к капиталу банков. Поэтому везде, по всему банковскому сектору, в том числе и в США, цены на акции упали. Наши акции просто следовали общей тенденции рынка.
— Еще одним показателем, демонстрирующим отрицательную динамику, является стоимость бренда Citi. По данным Brand Finance и The Banker, в прошлом году вы опустились по этому показателю с пятого на девятое место? С чем это связано?
— Мировой кризис нанес урон брендам большинства компаний, оказывающих финансовые услуги, и чем в большей степени их бизнес был привязан к США, тем сильнее сказался на нем кризис. Доверие клиентов было утеряно, но сейчас оно возвращается. Вместе с ним восстанавливается и стоимость брендов, однако скорость ее восстановления различна в зависимости от того или иного региона мира. Наш бренд очень высоко котируется на развивающихся рынках, а вот в США нам немало придется потрудиться над восстановлением его стоимости. Тем не менее в текущем году наш бренд оценивается уже несколько дороже, поэтому мы настроены весьма оптимистично.
— Вы уже упомянули о том, что новая стратегия группы ориентирована в первую очередь на развивающиеся рынки. Какие из них имеют наибольшее значение для бизнеса Citigroup с точки зрения увеличения его прибыльности?
— Физически мы присутствуем в 101 стране, и во многих из них работаем уже более ста лет. Выделить какие-то отдельные страны довольно сложно. Сейчас многие развивающиеся рынки приобрели большое значение, потому что мир перешел от модели глобальных хабов к модели сетевого взаимодействия. В прошлом глобализация была такова, что игроки развивающихся регионов были вынуждены работать через такие хабы, как Нью-Йорк или Лондон. Сейчас же они взаимодействуют между собой напрямую. Поэтому для нас каждая страна важна по-своему. Мы присутствуем в 24 странах Латинской Америки, 16 странах Африки, 17 странах Азии, в России, Польше и других странах Центральной и Восточной Европы. Говоря о приоритетах, могу отметить, что для нас очень важны страны группы БРИК, и особенно Россия. Впервые мы пришли на российский рынок в 1917 году, и это, как вы понимаете, было не самое удачное время. В непрерывном же режиме мы присутствуем здесь с 1993 года, вкладывая значительные средства в развитие нашего бизнеса. Совсем недавно, например, мы приобрели розничный бизнес у банка HSBC в России, и это, я думаю, доказывает нашу приверженность целям роста на этом рынке.
— Рассматриваете ли вы возможность приобретения других банковских активов на российском рынке? Сейчас, помимо HSBC, на продажу выставлены еще несколько "дочек" иностранных банков, в том числе Барклайс-банк, Абсолют-банк и другие. Интересны ли вам какие-то из этих активов?
— Мы не против расширения присутствия за счет приобретений существующего бизнеса других игроков, но все же делаем упор на органический рост — хотим самостоятельно развиваться стабильными темпами. Мы подходим к задачам роста с очень дальним прицелом: Citigroup сто лет работает на развивающихся рынках, мы были на этих рынках еще до того, как возникла группа БРИК, до того, как появилась сама ее концепция. Тем не менее когда мы видим шанс удачной покупки, подобный приобретению клиентской базы HSBC, то мы, конечно, не проходим мимо, изучая его. Если представляющаяся возможность отвечает нашим стратегическим целям, то мы покупаем. Комментировать конкретные планы приобретений до совершения сделок, я, к сожалению, не могу.
— В посткризисный период многие иностранные игроки в России меняли подходы к ведению бизнеса, существенно сокращая или вовсе отказываясь от розницы и концентрируясь на корпоративных клиентах. Судя по отчетности, подобная тенденция прослеживается и у Ситибанка. Так, с начала 2010 года, согласно данным российской отчетности, его розничный кредитный портфель сократился на 10%, до 30,7 млрд руб., в то время как корпоративный вырос на 75%, до 43,5 млрд руб. Означает ли это смену приоритетов для Ситибанка?
— С точки зрения приоритетов у нас ничего не менялось. По сути дела мы всегда явно отдавали предпочтение корпоративным клиентам, но при этом существенное внимание уделяли и розничному бизнесу. Так, например, в карточном бизнесе по нашим оценкам мы обеспечиваем около 20% розничных покупок по кредитным картам в России. Мы активный игрок на этом поле и неуклонно наращиваем бизнес. Мне не совсем знакомы цифры российской отчетности Ситибанка, но я бы предложил посмотреть на них в динамике и более длинной перспективе. Тогда, я уверен, вы увидите рост.
— С точки зрения развития бизнеса в российском регионе не ощущаете ли вы угрозы со стороны государственных банков — Сбербанка и ВТБ,— которые в последнее время существенно увеличили свою активность и становятся все более заметными на новых для себя рынках — например, в инвестиционном банкинге?
— Хорошо, когда в стране есть сильные местные банки, это очень важно для ее стабильности и развития. Мы рады, что здесь присутствуют банки-"чемпионы", и не видим в этом для себя какой-то угрозы. Наша клиентская база иная. Конечно, иногда возможно частичное совпадение, но в целом нас от них отличает то, что мы всемирный банк. Любые корпорация, институт, частное лицо, желающие вести дела более чем с одной страной, могут и должны использовать Citi, это и есть наша целевая клиентура. У нас в России более 1 млн розничных клиентов и около 1,6 тыс. клиентов-юрлиц. И, на мой взгляд, наш бизнес дополняет бизнес "местных чемпионов", а не конкурирует с ним.
— Несмотря на то что вы называете российские госбанки "местными чемпионами", сами они считают себя или по крайней мере стремятся стать глобальными игроками как минимум в инвестиционно-банковском бизнесе. Такие заявления делали и Сбербанк, и ВТБ. Кроме того, недавно было объявлено о сделке по приобретению Сбербанком восточноевропейского Volksbank, платформа которого позволит госбанку реализовать планы по международной экспансии.
— Чтобы выстроить глобальный бизнес, необходимо время. Мы строим всемирный бизнес с самого первого дня существования и в результате приобрели опыт, связи, ноу-хау — все те важные достоинства, за которые наши клиенты нас ценят. Я не сомневаюсь, что если наши российские коллеги на самом деле хотят построить бизнес с мировым охватом, то со временем они смогут это сделать. Но даже тогда на мировой арене хватит места еще для пары глобальных банков.
— Сколько времени у Сбербанка и ВТБ, на ваш взгляд, уйдет на то, чтобы стать глобальными игроками?
— Думаю, не мне об этом судить: им самим надлежит определиться с приоритетами и стратегией, поняв, что именно они хотят делать. Я не могу предсказать, как быстро у них пойдут дела, но, по моему мнению, они уже весьма эффективно обслуживают российских клиентов в других частях мира. Это хорошее начало.
— Для большинства инвестбанков — глобальных и местных — одним из важнейших проектов является проходящая сейчас в России приватизация госактивов, в которой они принимают участие в роли консультантов. Хотя Ситибанк вошел в число аккредитованных правительством банков, ни в первой сделке по приватизации ВТБ, ни в уже объявленной приватизации Сбербанка вы пока участия не принимаете. С чем это связано? Вам неинтересны эти сделки или просто не удалось войти в число отобранных инвестбанков?
— Перечень приватизируемых госкомпаний достаточно обширный, поэтому до каждого дойдет его очередь. И Сбербанк, и ВТБ являются нашими клиентами, и, как вы понимаете, мы не можем комментировать свои взаимоотношения с ними. Что касается нашей роли в приватизации в целом, мы будем тесно взаимодействовать с государственными структурами и компаниями в рамках этого процесса и примем решение, будет ли для нас уместно и желательно стать стороной в одной из таких сделок в роли консультанта.
— Видите ли вы Citigroup в роли потенциального инвестора в какой-либо из намеченных к приватизации активов?
— Если наши инвестиции помогут процессу приватизации компаний, то мы рассмотрим такие варианты. В принципе же наша основная задача состоит в том, чтобы вывести эти компании на публичный рынок, создать для них рыночную стоимость, выработать позицию, с которой они могли бы начать получать доступ к капиталу. Статус инвестора помогает в таких делах, причем не только в России, но и во всем мире.
— Еще одним глобальным процессом, происходящим сейчас в России, в котором Citigroup и вы лично в качестве члена консультационного совета принимаете непосредственное участие, является создание в Москве Международного финансового центра (МФЦ). Как вы оцениваете перспективы создания МФЦ в России? Какие меры должны быть приняты для того, чтобы эта идея была реализована?
— Я считаю, что с прошлого года, когда Дмитрий Медведев объявил о программе модернизации, удалось многое сделать. Важным шагом стало происходящее сейчас слияние российских фондовых бирж. Но предстоит сделать, конечно, намного больше. Необходимо решить вопросы корпоративного управления, раскрытия информации, технологические вопросы. Для того чтобы Москва превратилась в Международный финансовый центр, ей надо создать фондовую биржу, где российские компании в предпочтительном порядке получали бы листинг своих акций и производили их первичный выпуск. Пока же многие из них предпочитают делать это в Лондоне, а не здесь. Это положение дел надо изменить. Я думаю, что первым шагом должно быть создание активного российского фондового рынка в Москве. Если нам это удастся, то следующим превращением, которое произойдет в силу естественного развития событий, будет обретение Москвой статуса фондового центра стран СНГ. Я считаю, что со временем в мире непременно возникнет несколько новых финансовых центров — в Китае, Индии, Бразилии и, я абсолютно уверен, в Москве.
— Как скоро?
— Скорость процесса будет зависеть в известной степени и от динамики приватизации. Чем шире, энергичнее и быстрее пойдет приватизация, чем больше компаний будут иметь листинг на российской фондовой бирже, тем больше они будут поддерживать и ускорять процесс превращения Москвы в МФЦ. Но надо понимать, что в таких вопросах, как правило, конкретных плановых сроков для решения поставленных задач не существует. Главное тут качество — тот самый магнит, который притянет в Россию деловую активность.
— В каком направлении, по вашему мнению, движутся две глобальные экономики (США и ЕС) — к инфляции или дефляции — и почему?
— И в Европе, и в США имеется много незагруженных производственных мощностей. Предприятия не работают в полную силу. Этим ситуация в развитых странах отличается от того, что происходит на развивающихся рынках. Почти все предприятия там работают на полную мощность, именно поэтому в развивающихся странах мы наблюдаем инфляцию, притом что она фактически отсутствует в США и в Европе. Конечно, цены на сырьевые товары и продукты растут, но все это лишь проявления глобального характера таких товаров. Мы считаем — и эта оценка будет действовать на протяжении еще какого-то времени,— что пока не будет существенного роста занятости, инфляция Западной Европе и США не грозит.
— Когда, по вашему мнению, ведущие мировые экономики могут вернуться к политике высоких процентных ставок? Насколько продолжительным должен быть рост экономики, чтобы центробанки сочли процентные ставки приемлемым средством для воздействия на денежную политику?
— Состояние западной экономики в настоящее время определяется тремя факторами. Первый — высокий уровень безработицы. Второй — недостаточные темпы роста. Третий — отсутствие инфляции. Эти три обстоятельства очень важны. Какое-то одно из них или сразу все должны измениться, прежде чем центробанки смогут прибегнуть к увеличению ставок. А это займет время.