Новый формат
Новые технологии и меняющиеся условия ведения бизнеса рождают новое поколение менеджеров. Новые директора, как говорят специалисты, ментально отличаются от руководителей, работавших еще десять лет назад. Причем в России, с "разрывом поколений" в 90-е годы, приход нового формата ощущается еще более отчетливо, чем на Западе.
Аналитики говорят, что часто менеджеры, которые сформировались в 90-е годы, являются "народными самородками" и "кулибинами" от бизнеса, которые поднимались по карьерной лестнице исключительно благодаря своим личностным качествам — предпринимательским способностях, личной хватке, харизматичности и умением увлечь людей за собой. Но сейчас, по мнению Николая Пашкова, генерального директора Knight Frank St.Petersburg, ситуация меняется и рынок требует иного управленца: "Сейчас по мере развития рынка и компаний, усложнения структуры компаний все более и более востребованными становятся "технократы". Таким образом, на смену предыдущему поколению часто приходят менеджеры, которые лучше образованы, имеют базовое экономическое, юридическое образование или специализированное бизнес-образование, которые работают уже в парадигме не стихийного рынка, а более системного бизнеса с долгосрочными горизонтами планирования, ориентацией на стратегические задачи".
Основное отличие бизнеса сегодня — это огромная скорость коммуникаций и обмена информации, темп жизни. Сегодня топ-менеджер должен уметь не просто управлять, а управлять изменениями, которые перед ним ставит постоянно меняющаяся среда. Булад Субанов, заместитель председателя правления ОТП Банка, считает, что коммуникативность позволяет работать во всех часовых поясах, что особенно актуально для России.
"Среди успешных управленцев прежней формации была высока доля менеджеров, ставших во главе приватизированных государственных корпораций благодаря своему должностному, административному или политическому статусу. Другая категория менеджеров предыдущего поколения — люди, получившие должность в топ-менеджменте "в наследство" от родителей", — отмечает Юлия Сахарова, директор HeadHunter Санкт-Петербург.
Николай Казанский, генеральный директор Colliers International, считает, что сегодня привычные еще несколько лет назад устои ведения бизнеса также поменялись: совсем необязательно работать в офисе, достаточно мобильного телефона, ноутбука и подключения к корпоративному серверу. "Задача современного человека и профессионала — реализовывать свои таланты, быть быстрым, инициативным, компетентным, ответственным. И этим качествам придается сегодня гораздо большее значение. Если это и способно изменить бизнес, то только в лучшую сторону", — полагает господин Казанский.
Евгений Барулин, консультант проектов бизнес-инкубатора "Ингрия", согласен с такой точкой зрения: "Новые технологии значительно ускоряют все операционные и коммуникационные процессы как внутри компании, так и в отношении партнеров и клиентов. Глобальные рынки, межнациональные команды, удаленная работа, сжатые сроки и гиперконкурентная среда не оставляют места для "медленных" компаний".
Управляющий директор NAI Becar в Санкт-Петербурге Илья Андреев говорит также, что главное отличие менеджеров нового поколения состоит в том, что они в большинстве своем не являются собственниками бизнеса, а являются "чистыми" управленцами, способными успешно руководить компанией, проводя политику эффективного менеджмента. Тогда как 20 лет назад сами владельцы бизнеса являлись и руководителями.
В настоящее время управляющим компанией требуется постоянно приспосабливаться к постоянным переменам, происходящим в бизнес-среде, обеспечивать взаимосвязь между различными процессами и игроками бизнеса.
Николай Гражданкин, начальник отдела продаж ИСК "Отделстрой", считает, что влияет на новый менталитет управленцев и то, что на смену понятиям взаимовыручки, общности интересов, коллективизма пришли принципы индивидуализма и нацеленности на результат.
Председатель комитета коллекторских агентств ФМОС "Деловая Россия", председатель совета директоров коллекторского агентства "Центр ЮСБ" Александр Федоров полагает, что еще одной отличительной чертой нового поколения управленцев является то, что эти люди являются больше менеджерами, чем специалистами в своей области. Сейчас руководителем аудиторской организации может быть человек, который не является профессиональным аудитором. "Глава Virgin Ричард Брэнсон доказал: профессиональный менеджер может управлять сколько угодно сложным бизнесом. И таких, как Брэнсон, будет все больше. Поэтому сейчас руководителю компании "старой закалки" лучше уйти на покой и передать управление профессиональному менеджеру. Иначе он может угробить свою компанию", — неумолим господин Федоров.
Сейчас, как считает господин Федоров, от руководителя по большому счету требуется решить три задачи: разработать стратегию управления компанией, генерировать новые идеи и выстраивать отношения с ключевыми клиентами. Для остального — у него есть штат менеджеров среднего звена.
Булад Субанов немаловажным отличием новых управленцев называет и то, что они общаются со своими сотрудниками как с равными, как с партнерами. А партнерское отношение позволяет эффективно использовать интеллектуальный потенциал друг друга.
Влияние Запада
Диана Розова, директор по HR генподрядной компании STEP, полагает, что встретить управленцев нового поколения возможно чаще в западных компаниях, в которых исторически сложилась эффективная школа менеджеров. Это могут быть как русские руководители, у которых врожденные задатки управленцев успешно развились в условиях западной среды, так и экспаты, привлеченные в российские компании. По ее мнению, работа с иностранными менеджерами — один из способов для российских коллег позаимствовать западный опыт. Свое неверие в то, что новое поколение менеджеров может вырасти в российских компаниях, она объясняет так: "На российском рынке всегда присутствовал дефицит кадров, способных четко, эффективно руководить проектами. Это касается не просто умения управлять проектами, но и профессиональной подготовки, коммуникативных навыков и человеческой зрелости этих руководителей. Найти таких проджект-менеджеров было сложно как на подъеме рынка, так и сейчас. И это касается не только строительной индустрии, а страны в целом. Вероятно, причины этой проблемы лежат в советском прошлом нашей страны, когда у людей отсутствовала персональная ответственность, поскольку все полагались на коллективное решение. Другое предположение — разрыв поколений, сложившийся еще в конце 80-х — в начале 90-х годов, когда более мыслящие, толковые и перспективные люди уехали из России, а совсем молодые еще не выросли. В итоге последние и стали сегодняшними менеджерами, которые росли на спекулятивном рынке, где все легко доставалось без особых знаний, с минимумом ответственности, но максимумом в доходе".
Ольга Серебренная, директор филиала в Санкт-Петербурге кадрового холдинга АНКОР, также склонна связывать приход нового поколения менеджеров не с телекоммуникациями, а с расширением присутствия на рынке зарубежных фирм: "В связи с инвестициями зарубежного бизнеса в России и усилением международных связей, с помощью которых российские управленцы получают опыт за рубежом, мы наблюдаем и ряд изменений в менталитете нового поколения российских менеджеров, — говорит она. — Новое поколение управленцев стало моложе. Сейчас средний возраст руководителя высшего звена — это 40-45 лет. Кроме того, современные управленцы, как правило, имеют опыт в нескольких компаниях и в разных сферах, хотя еще 20 лет назад стать руководителем можно было, только пройдя все ступени карьерного пути в одной компании. Современные менеджеры научились управлять своими сотрудниками и бизнесом в целом по-новому, за что особенно ценятся акционерами и собственниками. Нынешние руководители активно перенимают и внедряют в своих компаниях лучшие бизнес-модели и практики, стремятся получить дополнительное бизнес-образование, что говорит об их динамичности, стремлении идти в ногу со временем, развиваться самостоятельно".
Булад Субанов считает, что опыт работы во многих компаниях идет на пользу всей экономике — менеджеры переносят успешные решения из одной отрасли в другую. "Современные менеджеры используют опыт многих проектов. Сейчас менеджеры открыты новому опыту, с легкостью переносят лучшие практики из одной отрасли в другую. Мы видим успешные переходы из FMCG-сектора в банкинг, из банкинга в сырьевую отрасль и государственную службу", — говорит господин Субанов .
По словам госпожи Серебренной, новые топ-менеджеры вполне амбициозны, их мотивирует не только компенсационная составляющая высокой позиции, но и профессиональное развитие, возможности для реализации в качестве грамотного управленца. Новое поколение топ-менеджеров более нацелено на результат, их привлекают интересные задачи, участие в капитале, возможность принимать решения, а не номинальное управление.
Задачей современного топ-менеджера все больше становится развитие потенциала сотрудников. Многие руководители уже пришли к осознанию того, что главный капитал это люди, поэтому развитие человеческого капитала приравнивается к развитию компании в целом. Квалификация и мотивация сотрудников являются теми факторами, которые помогут компании конкурировать.
Более того, отличительная черта современного управленца — умение успешно себя подать и убедить будущего работодателя в личной эффективности для компании.
"Если говорить о структуре компании, то здесь также, вероятно, в ближайшие годы произойдет ряд изменений. С приходом нового поколения руководителей система жесткой иерархии, существующая во многих российских компаниях, постепенно будет уступать место матричной системе управления", — прогнозирует госпожа Серебренная.
Менять систему подготовки
Участники рынка говорят, что рынок требует перемен — в том числе и в подходах к управлению. Но для формирования управленцев будущего в первую очередь необходимо менять подход к обучению. Традиционные способы, основанные на стандартных схемах и теоретических знаниях, уже устарели. "Нужно вносить в процесс образования больше практических элементов, отходить от стереотипных способов мышления — не только показывать будущим менеджерам их профессию, но и активно привлекать к решению актуальных бизнес-задач, с которыми сталкиваются реальные компании", — полагает генеральный директор ОАО "БТК девелопмент" Дмитрий Абрамов.
Кирилл Упатов, руководитель управления розничных продаж банка "АБ Финанс", рассуждает: "Отныне курсы, тренинги и повышение квалификации следуют одни за другими, сама система глобального информирования толкает молодых специалистов в профессиональные ассоциации и клубы, которые позволяют не только научиться чему-то новому, но и построить эффективные профессиональные коммуникации, а если учесть, что основной площадкой для таких организаций является интернет, то мы получим наиболее актуальную информационную среду с 24-часовой возможностью доступа".
Он радуется, что формат мышления нового поколения менеджеров не "покалечен" законами бизнеса 90-х годов, они получают профильное образование в стране, для которой слова "креативщик", "копирайтер" и "андеррайтер" не являются чем-то новым, неизведанным и пугающим, используют все большее количество новых технологий и мыслят форматами, значительно превосходящими текущее состояние отечественного бизнеса.
Люди следуют за фазами
Всеволод Крылов, директор по развитию Стокгольмской школы экономики в России, отмечает: новое поколение — это вовсе не обязательно какие-то возрастные рамки: "Есть немало зрелых людей, методы работы которых уж никак нельзя назвать кондовыми или косными. Достаточно посмотреть на Грефа с его невероятным стремлением изменить Сбербанк. А таких людей тысячи по всей России. Скорее, изменились условия работы, и те, кто не может к ним адаптироваться, постепенно сходят со сцены. Их заменяют те, кто гибко реагируют на сигналы рынка сегодняшнего дня. Это нормальное явление, и с таким же успехом можно говорить о ментальных отличиях директоров из 50-х годов прошлого века и пришедших им на смену директоров 80-х. По моему мнению, есть основа развития общества — экономические законы, действие которых могут усилить или ослабить субъективные факторы, но которые нельзя отменить. Поэтому развитие рыночных отношений идет по-разному в разных странах. Россия вступила в рынок по историческим меркам совсем недавно, и перед менеджерами фактически стоит задача наверстать в кратчайшие сроки пройденное другими странами за столетия", — рассуждает господин Крылов.
HR-директор компании Р.В.С. Лариса Архипова также не связывает новый стиль управления с возрастом: "Критерий возраста не всегда работает: основателю Apple Стиву Джобсу 55 лет, но он всемирно признан одним из самых прогрессивных менеджеров в мировом бизнесе".
Как говорят аналитики, перенося фазы развития капитализма на современную Россию, можно констатировать, что мы преодолели первую фазу торгового капитализма (фазу первоначального накопления капитала), практически завершили вторую — промышленного капитализма, а теперь стоим на пороге третьей — монополистического капитализма, растущего в рамках индустриального общества. Каждая фаза ставит свои требования перед управленцами. Соответственно, не управленцы меняют бизнес, а бизнес меняет менеджеров. Можно предположить, что новая фаза нуждается в людях в первую очередь максимально лояльных и исполнительных. Большие структуры вынуждены становиться бюрократическими, чтобы была возможность отслеживать и контролировать протекающие в ней процессы. "Соответственно, все меньше места остается для личной инициативы и все больше востребовано четкое исполнение указаний, следование правилам и нормам, соблюдение внутренних ограничений. Менеджер-инноватор становится опасен и оттесняется в сторону, так как он грозит разрушить выстроенную высшим руководством систему, — опровергает мнение коллег о востребованности инициативных специалистов господин Крылов. — Таким образом, мы вступаем в стадию консервативного развития, и, чтобы получить своих Стивов Джобсов и Марков Цукербергов, нам нужно дождаться следующей стадии развития — постиндустриального общества, когда плоды интеллектуального труда приобретут большее значение, чем материальные продукты".
Лариса Архипова считает, что в разных отраслях стоят разные требования перед менеджерами: "Я бы скорее говорила об отраслевой специфике, областях, которые в силу своей инновационности требуют нового типа управленческих отношений, а поэтому эффективными в них становятся люди с иным личностным складом и жизненными установками, чем это было принято в традиционных бизнесах, которые сложились и пережили свой расцвет раньше. Типичный пример — IT-бизнес. Высококонкурентная среда, близость к научной сфере, работа с самыми сложными — интеллектуальными — человеческими ресурсами, необходимость постоянно быть самым информированным — все это формирует тип открытого руководителя, гибкого в принятии решений, способного легко устанавливать контакты, быстро обучающегося, управляющего людьми не давлением, но убеждением. А поскольку информационные технологии по-прежнему стремительно развиваются и включены во многие другие бизнесы, такой тип руководителя становится модным как пример для подражания, и из поведенческих моделей IT-руководителей самые яркие и эффективные примеры переходят и к представителям других отраслей, даже если их собственный бизнес напрямую этих качеств не требует".