Расставить все по местам
Как правило, под инновациями сегодня понимают новые технологии и прочие достижения научно-технической мысли, способные поднять производительность труда и дать значимый экономический эффект. Однако компании, реализующие в России lean-проекты, накопили немалый опыт, свидетельствующий о том, что инновационными могут быть и управленческие решения. Они способны радикально изменить к лучшему ситуацию на производстве даже без серьезных затрат на оборудование и технологии.
«Философия, которая основана на идее устранения потерь в процессах и на принципах взаимозависимости, уважения и постоянного совершенствования. Это действенная система простых решений, которая включает методы, подходы и эффективные инструменты, направленные на устранение потерь и оптимизацию процессов», - так определяет суть lean production, или «бережливого производства», сооснователь и бизнес-тренер-консультант новосибирской компании Lean Consult Евгений Рачков. По его словам, большинство бизнес-процессов на 99% состоят из потерь, к которым относятся перепроизводство, ожидание, дефекты и переделки, передвижение, транспортировка, создание запасов и излишняя обработка. Задача lean-проекта – свести их к минимуму. Способы ее выполнения могут быть самыми разными – от перераспределения функций работников до перестановки станков в цехе. «Система на 80% состоит из организационных мер и только на 20% – из инвестиций в технологию», - уверяет господин Рачков.
Система lean была разработана в послевоенной Японии и впервые внедрена на предприятиях Toyota. Корпорации необходимо было выйти на международный рынок, и единственными ее преимуществами перед западными конкурентами могли стать только цена и качество автомобиля. «Эти преимущества достигались тем, что из производственного процесса удалялось все, что не добавляет новой ценности», - рассказывает руководитель новосибирской консалтинговой компании «Энтерс» Елена Корчуганова. Кроме того, указывает директор екатеринбургского ООО «ЛИН-Системы» по разработкам и проектам, ведущий тренер Николай Розенко, в 50-е годы прошлого века, после войны, осталось мало подготовленных рабочих и специалистов, и в результате эффективной могла оказаться только очень простая система, где выдающиеся результаты может дать и неподготовленный сотрудник. Успех Toyota и всей японской экономики в целом сделал lean популярной системой.
Lean production, конечно, не единственная система подобной оптимизации. По данным ярославской компании Leancor, которая провела исследования в 2009 году, различные методы улучшения организации производства используются на 80% попавших в выборку российских предприятиях, но lean-методы – только на 7%. Между тем, утверждает господин Розенко, большинство других систем уступают lean из-за их сложности. «Взять, к примеру, ТОС (теорию ограничения системы). Она построена на точных расчетах, статистике, и реализовать ее может только очень подготовленный специалист», - привел он пример. Экономистам с советским стажем lean может напоминать научную организацию труда (НОТ). Но только НОТ существовала вне рыночной экономики и потому не была ориентирована на клиента. Действий в «бережливом производстве» должно быть ровно столько, чтобы продукт был произведен с оптимальным качеством в оптимальное время с оптимальной ценой, говорит госпожа Корчуганова.
Результаты внедрения некоторых lean-проектов выглядят очень эффектно. По словам господина Рачкова, до внедрения такого проекта его компанией на Актюбинском заводе нефтяного оборудования там на участке сбора, консервации и упаковки насосных штанг с муфтами работу выполняли 12 человек в две смены. После реализации проекта осталась одна смена из двух человек, справляющаяся с теми же задачами. «Увеличилась производительность труда в два раза, в пересчете на оператора – в шесть раз. Решена проблема с качеством консервации, исключен человеческий фактор. Экономический эффект только от модернизации операции «сборка – упаковка» более 1 млн руб. в год», - подводит итоги этой работы сооснователь Lean Consult. В результате внедрения этой компанией «бережливого производства» на другом казахстанском предприятии – «Костанайские минералы» – производительность ремонтов электродвигателей, по ее данным, выросла с 10 до 20 в месяц; одновременно время ремонта электродвигателя сократилось почти втрое – с 35 до 12 дней. На алма-атинской швейной фабрике КазСПО производительность выросла с 22 единиц продукции в день до 29, а время полного производственного цикла уменьшилось с 20 дней до двух. Госпожа Корчуганова рассказала, что на одном крупном новосибирском предприятии была значительно оптимизирована кадровая служба. Если раньше от заявки на специалиста, которую подавал завод, до выхода его на работу проходило два месяца, то теперь этот срок составляет 24 дня.
Подобные этим примеры вдохновляют российских предпринимателей. Эксперты указывают, что принципы lean невозможно применять единообразно, но так как они настроены на создание потребительской ценности, то пригодны для большинства производств и видов бизнеса. За последние четыре года объемы проектов, по оценке компании «ЛИН-Системы», увеличились на 142%, и это с учетом кризиса, когда спрос был минимален. «В начале 2008 года доля тренингов-практикумов (самый распространенный вид обучения в этом направлении) составляла 80%, еще 12% составляли семинары, и только 8% приходилось на проекты, действительно направленные на результат. Сейчас ситуация стала практически обратной – более 70% проекты и только 30% семинары и тренинги-практикумы. Клиенты настроены на результат и ставят перед методикой конкретные задачи», - рассказывает Николай Розенко. Наиболее востребованы lean-проекты в металлургии и нефтегазовом секторе, но во многом потому, что именно компании этих отраслей имеют достаточно средств для их реализации. «В результате имеем такую статистику: металлургия – 42%, нефтегазовый сектор – 39%, приборостроение – 15% и прочие – 4%. Это если считать объемы работ в днях», - добавляет господин Розенко.
Lean-проекты используют многие компании — лидеры самых разных отраслей российской экономики. «На протяжении последних нескольких лет политика нашей компании направлена на развитие долгосрочных проектов по снижению издержек. Эти проекты мы реализуем собственными силами», - говорит директор филиала ОАО "Пивоваренная компания «*Балтика»» – «Балтика-Новосибирск» Эдуард Бражинскас. По его словам, на новосибирском филиале в 2010 году стартовал проект «Бережливое производство», который ранее был запущен на других площадках «Балтики» «и уже дал реальную экономию». В пресс-службе «Сухого» сообщили, что в 2008 году гендиректор ОАО «Компания «*Сухой»» Михаил Погосян принял решение об освоении методологии «бережливого производства» на предприятиях, входящих в холдинг. Программа получила название «Совершенствование производственной системы «*Сухой»» (ПСС). «Перед холдингом стоят важнейшие задачи по реализации программ создания российского регионального самолета Sukhoi Superjet 100 (SSJ-100), истребителя Су-35, перспективного авиационного комплекса фронтовой авиации пятого поколения. Без модернизации производственной системы сделать это весьма сложно», - пояснили в холдинге необходимость такого шага. В числе первых проектов по совершенствованию ПСС в пресс-службе назвали поточную линию сборки отсека Ф-1 SSJ-100 на Новосибирском авиационном производственном объединении им. Чкалова.
Пожалуй, главной проблемой при реализации lean-проектов является человеческий фактор. Во всяком случае, в исследовании Leancor указывается, что его назвали таковым на 41% опрошенных предприятий. Для сравнения: на финансовые трудности указали только 11% респондентов. Прежде всего речь идет о внутренней мотивации сотрудников. «Руководитель предприятия должен быть лидером, способным транслировать цель проекта. Объяснить ее коллективу. Если этого не сделать, работник будет трудиться спустя рукава», - уверена Елена Корчуганова. По ее словам, руководители крупных корпораций часто совершают ошибку, когда не привлекают рядовых сотрудников в рабочие группы, занимающиеся внедрением lean-проектов. Таким способом нельзя создать производственную систему, внутренне стремящуюся к совершенствованию.
По мнению руководителя обособленного подразделения Coleman Services Ангелины Кузнецовой, «у тех, кто работает давно, при внедрении изменений — и технологических, и организационных — первым делом идет реакция отторжения, сопротивление изменениям – типично для этой категория персонала». Она также отмечает высокую роль руководителя в ходе модернизации: «Очень важно, чтобы руководитель предприятия, загоревшись идеей, донес все преимущества до своих подчиненных. А быть причастным к чему-то большому и хорошему - одна из ключевых потребностей человека. Рабочие не могут не принимать хороших идей. Они могут не понимать. Задача руководителя – объяснить». Об этом говорит и Николай Розенко. «Чаще всего руководство ограничивается приказом или распоряжением, как при реализации обычного инвестиционного проекта, но в данном случае такой подход не работает. Реализацию lean очень легко саботировать, в любой типовой деятельности есть отработанная схема действий, есть ответственные за каждое действие, а при реализации lean их еще нет, так как это работа, которой еще не было. Самая распространенная фраза специалиста, ответственного за реализацию lean, на совещании: «*Да, я не сделал, но я делал план, обеспечивал заказ, запускал новое оборудование и т. д. Что важнее?!»», - поделился опытом топ-менеджер «ЛИН-Систем».
Несмотря на то что в lean много подводных камней, сторонники этой системы полагают, что именно она дает возможность достаточно быстро преодолеть разрыв в производительности труда, сложившийся между российской и западными экономиками. Евгений Рачков в связи с этим напоминает, что в апреле премьер-министр Владимир Путин назвал целью увеличение производительности труда в два раза, но за 2010 год она выросла только на 3,1%.