"У "Техносилы" клиентов больше, чем у X5 Retail Group"

Сеть магазинов "Техносила", торгующая бытовой техникой и электроникой, уцелела в кризис, в отличие, например, от "Мира", хотя поменяла владельцев и уступила часть рынка более успешным "Эльдорадо" и "М.Видео". Новый собственник "Техносилы" МИХАИЛ КОКОРИЧ возрождает сеть по традиционной схеме: активы переведены на новые юрлица, а старые банкротятся. Но поставщики и банки все понимают, утверждает он в интервью "Ъ".

— Почему вы вообще решили входить в этот бизнес?

— Я с 19 лет занимаюсь предпринимательством. Единственный мой опыт работы наемным менеджером — это те полтора года, когда я руководил компанией Ilim Timber (часть группы "Илим" братьев Бориса и Михаила Зингаревичей.— "Ъ"), откуда ушел в прошлом декабре. Безусловно, это было интересно и опыт работы в промышленности мне многое дал, но работать на себя — это совершенно другой опыт и вдохновение.

В ритейле я с 2004 года (основал в Новосибирске сеть магазинов товаров для дома "Чудодом", которая позже слилась с липецкой "Уютеррой".— "Ъ"). Многим предпринимателям ритейл не нравится. Понятно, что это сравнительно низкомаржинальный бизнес с очень высокой ценой ошибки. Но это бизнес живой, в котором быстро виден эффект твоих действий. Здесь нет большой инерционности, как в бизнесах, связанных с длинным производственным циклом, который занимает полгода-год. В ритейле то, что ты делаешь, видно на следующий день, неделю, месяц. Сделал правильно — и у тебя на следующей неделе поднялась выручка. Бытовая техника и электроника — очень сложный, один из самых консолидированных сегментов розницы. Ни один другой сегмент не имеет такой степени концентрации, чтобы в руках четырех-пяти компаний было больше половины рынка. Вероятно, сегмент ждет и дальнейшая консолидация. Если смотреть на то, что уже произошло в Европе и США,— в каждой стране остается не больше одной-двух компаний.

У этого сегмента есть и еще одна интересная особенность. Потребители любой крупной сети электроники и бытовой техники — это фактически все жители России. К трем-четырем крупнейшим сетям один-два раза в год приходит каждое домохозяйство. Получается, что ты можешь общаться с огромной долей населения России. Если смотреть на продовольственный рынок, там количество клиентов в каждой сети гораздо меньше. То есть у "Техносилы" клиентов больше, чем у X5 Retail Group (владеет продуктовыми магазинами "Пятерочка", "Перекресток", "Карусель", "Копейка" и др., контролируется "Альфа-групп".— "Ъ"), хотя по размеру наша сеть намного меньше.

— Почему выбрали именно "Техносилу"?

— С технологической точки зрения "Техносила" очень продвинутая компания — в плане логистики, управления ассортиментом, формата. Перед самым кризисом основатели сети начали разработку нового формата с американской компанией Accenture, которая долгое время консультировала Best Buy (крупнейший ритейлер на рынке бытовой техники и электроники в США и Канаде.— "Ъ"), вложили в это достаточно большие деньги и сейчас — с некоторыми изменениями с точки зрения позиционирования и ориентации на разные сегменты потребителей — мы можем использовать то, что уже было подготовлено. Плюс сеть достаточно моноформатна. Большинство магазинов выверены по размеру площадей, благодаря этому гораздо легче внедрять любые изменения.

Сыграл свою роль и элемент случайности — как всегда бывает в бизнесе. Не в том смысле, что случайно шел и копеечку нашел. Просто, когда ты активно смотришь по сторонам, понимаешь, что происходит, тогда ты можешь из того, что видишь, какие-то возможности извлекать. Что касается "Техносилы", то так получилось, что я с Юрием Еременко (с 2006 года — коммерческий, с 2008-го — генеральный директор сети "Техносила".— "Ъ") учился в бизнес-школе Сколково, в первом выпуске Executive MBA. Кроме того, я знаю многих людей из МДМ-банка: как известно, он в свое время слился с УРСА-банком, у которого, как и у меня, новосибирские корни. В какой-то момент получилась такая точка бифуркации, когда все сложилось воедино, и я смог лучше договориться с кредиторами, чем это могло получиться у кого-то другого. Я был для них понятным лицом, с опытом в ритейле, с готовностью и желанием вложить свои деньги и с пониманием, что можно сделать.

— Расскажите, как была устроена сделка, какие компании вы получили?

— Сделка была устроена просто. Старые компании, которые входили в группу СВ (владела "Техносилой".— "Ъ"), я не покупал. Эти компании сейчас находятся в процессе банкротства. А я являюсь для них таким же кредитором, как и ряд банков. Те компании, которые сейчас ведут деятельность, это компании, входящие в принадлежащую мне группу "Даурия". Они до прошлого года вообще не существовали.

— А как сейчас устроен бизнес сети "Техносила"?

— Есть три компании — ООО "БизнесПРО", ООО "СервисТрейд" и ООО "Техноинвест-М", которые рано или поздно я солью в одну — возможно, в этом или в следующем году. Они принадлежат мне. Я вложил в них собственные деньги, привлек банковские средства. На этих компаниях нет никакой недвижимости, они лишь ведут торговую деятельность. Какие-то активы мы как кредитор надеемся получить в процессе банкротства старых компаний "Техносилы" в течение этого года (о намерении господина Кокорича выкупить бренд "Техносила" "Ъ" писал 24 февраля).

— То есть все, что осталось у ваших компаний от старой "Техносилы" — это арендованные площади?

— Арендованные магазины, площади, люди. Вот и все.

— Кто управляет компаниями?

— Пока это устроено следующим образом. Юрий Еременко — гендиректор компании "СервисТрейд", которая ведет всю торговую деятельность. Я являюсь генеральным директором группы компаний. Когда мы объединим все это в одно юридическое лицо, его гендиректором станет Юрий Еременко, а я — председателем совета директоров.

— Вы знаете, что на рынке существует мнение, что вы не являетесь конечным бенефициаром этого бизнеса, а лишь управляете чьими-то инвестициями?

— Мнения могут быть разные. Поговорите с теми участниками рынка, которые реально были в эту сделку вовлечены,— банки, кредиторы, поставщики. Я со многими поставщиками договариваюсь о том, что они делают поставки под мое личное поручительство. Понятно, что в такой ситуации, как вы описали, я не стал бы брать на себя личный риск по банковскому кредиту и по поручительствам. Это не та ситуация, чтобы кого-то фронтить. Она достаточно сложна и без этого, для меня это большие риски. Это моя сделка, мои компании.

— А сколько вы уже вложили в этот бизнес?

— Порядка $50 млн.

— На что пошли эти деньги?

— Во-первых, на оборотный капитал. Во-вторых, на открытие магазинов. Мы планируем открыть в этом году от 10 до 20 магазинов и более 10 переделать в новый формат. На это в том числе и идут средства.

— С поставщиками все вопросы удалось решить?

— Да у меня никогда и не было проблем ни с одним поставщиком, все вопросы решены.

— Но вам пришлось погашать перед ними задолженность старых компаний?

— Да. И "Техносила" сейчас для них даже более удобный клиент, чем остальные сети электроники, поскольку у нас, к сожалению, чуть более жесткие условия от поставщиков, чем у конкурентов.

— А банкротства компаний старой "Техносилы" на вашей репутации как-то отражаются?

— Поставщики и банки все понимают. Не понимают только люди, которые раз в год видят это название. Уже успели тихо обанкротиться три компании группы СВ, у которых в свое время были большие обороты. Недавно признали банкротом ООО "Техносила", у которого больших оборотов не было, просто совпало название, и все тут же начали это обсуждать. Это юридическое лицо вообще никакого отношения к текущему бизнесу не имеет.

— Но оно с кем-то не расплатилось?

— Оно должно нам и банкам.

— У старых компаний "Техносилы" перед вами большая долговая нагрузка?

— Мы заплатили всем поставщикам. Сейчас мы платим некоторым кредиторам. Я не могу обо всем рассказывать, потому что часть соглашений конфиденциальна. Но наибольшая часть кредиторской задолженности сейчас сосредоточена именно у нас.

— Как планируете развивать сеть?

— Есть два пути развития — экстенсивный и интенсивный. Что касается интенсивного — мы обновили формат. Три магазина в новом формате были открыты в конце прошлого года, и более десяти, как я уже сказал, будут переделаны в этом году. Новый формат больше опирается на ту модель клиентоориентированного бизнеса, при которой мы планируем значительную часть доходов получать не за счет продажи товаров, а за счет продажи дополнительного сервиса. Этот формат и разрабатывала Accenture.

— Чем отличается новый магазин?

— Он выглядит совершенно по-другому — там другой способ расстановки оборудования. Магазин настроен под определенные целевые группы клиентов, на которые мы хотим ориентироваться,— с точки зрения визуального мерчандайзинга, коммуникации внутри магазина, ассортимента.

— Планируете инвестировать в маркетинг, рекламу?

— Да, в этом году планируем потратить на рекламу и маркетинг несколько десятков миллионов долларов. Будет масштабная рекламная кампания. В том числе за счет этого год должны будем по выручке закончить хорошо. Мы уже достаточно неплохо идем: в феврале прирост к прошлому году составляет около 30% по сопоставимым магазинам.

— За счет чего прирост?

— За счет того, что мы наполнили ассортимент, изменили ассортиментную линейку, дали рекламу, начали переделывать магазины, улучшили эффективность работы магазинов. Много факторов.

— Вы собираетесь перепозиционировать сам бренд?

— "Техносила" всегда воспринималась как продвинутый бренд. Для этого было много предпосылок, например — сильный VIP-отдел. Мы не собираемся ничего кардинально переделывать, не собираемся делать из "Техносилы" дискаунтер или элитный магазин. На этом рынке не так много игроков, и все они обслуживают самую широкую аудиторию. Поэтому наша задача не в том, чтобы выбрать из этих клиентов какую-то группу и на нее нацелиться. Я считаю, что это несколько ущербная тактика для розничной сети. Мы должны из наших клиентов выбрать несколько потребительских сегментов, для которых мы можем что-то предложить, и работать на них. Мы не можем сделать магазины для богатых или магазины для новаторов. Наши магазины — для широких групп с разными целевыми потребностями, на каждую из которых ориентирован ассортимент, сервисы, рекламные коммуникации и прочее.

— При этом вы и ваши конкуренты будете все больше зарабатывать именно за счет дополнительных услуг?

— За счет дополнительных услуг, настройки ассортимента, более точного понимания, на какие потребительские сегменты ориентироваться. Вообще сейчас на рынке довольно напряженная обстановка. Приходит сильный зарубежный игрок — Media Markt / Saturn. Есть явный лидер рынка — "М.Видео", которое сильно выросло за время кризиса, есть спящий гигант "Эльдорадо" с очень большим потенциалом. Как развернется ситуация, не знает никто.

— На какие финансовые результаты рассчитываете?

— К счастью, мы компания частная, и поэтому можем пользоваться преимуществами частной компании и не объявлять финансовые результаты. Я могу только сказать, что этот год мы твердо проходим с положительной EBITDA, выручка по итогам года будет более $1 млрд. По итогам прошлого года, естественно, мы в убытках, но второе полугодие, когда мы уже начали реализовывать свою стратегию, было положительным.

— Новые поглощения не рассматриваете?

— К сожалению, некого поглощать. Мы бы с удовольствием кого-то купили, но те региональные сети, которые неплохо работают и могут быть интересны, очень разноразмерны. У них есть магазины по 500 м, есть по 1 тыс. м и так далее. Их очень сложно инкорпорировать в нашу бизнес-модель.

— А за пределами России?

— Для нас было бы грубым бахвальством, если бы мы сейчас сказали, что пойдем кого-то покупать за рубеж. "М.Видео" и "Эльдорадо" могут себе это позволить. У Игоря Яковлева, акционера "Эльдорадо", уже есть проекты в Казахстане и на Украине. Но мы пока не имеем такой потенции, нам есть что делать здесь, в России.

— Рынки СНГ в принципе перспективны для российских сетей?

— Перспективны. Там очень похожая модель потребления. Безусловно, упростит работу Таможенный союз с Казахстаном и Белоруссией — беспошлинное перемещение практически позволит работать с одного распредцентра. Украина посложнее. Там дистрибуторы работают на неодинаковых условиях, есть разные схемы растаможки. В России в этом плане все работают одинаково "вбелую". При этом емкость российского рынка в разы больше, чем всего СНГ вместе взятого, и здесь есть куда развиваться. Смотрите — после Красноярска нет ни одного магазина федеральных сетей. А Сибирь и Дальний Восток — это 25 млн человек.

— Вы собираетесь туда идти?

— Не только собираемся, но и идем. Сибирь для нас важный регион, у "Уютерры" сибирский бэкграунд. У нас есть понимание этого рынка — кто девелоперы, с кем и как договариваться, сколько платить, каких людей нанимать, как выстраивать логистику и т. д.

— То есть на этой территории вы хотите других игроков обогнать?

— Да мы вообще хотим других игроков обогнать рано или поздно. Но это длинный путь, к тому же все игроки — уважаемые и сильные компании. Мы не хотим заниматься шапкозакидательством и говорить, что в ближайшее время мы догоним по количеству магазинов "Эльдорадо" или по выручке — "М.Видео". Наша задача — работать максимально эффективно с точки зрения понимания своего клиента, получения оптимальной прибыли в тех местах нашего присутствия.

— А чего ждать от иностранных игроков на российском рынке?

— Российский рынок — один из немногих, где остались сильные национальные сети. Конечно, в каждой стране есть те или иные местные сети — например, на той же Украине в нашем сегменте это Comfy и "Фокстрот", но Россия — это уникальный пример, где национальный ритейл доминирует почти во всех сегментах. Почти — потому что есть сегмент одежды, где лидируют иностранцы, и DIY (от англ. do it yourself — "сделай сам"; товары для ремонта и обустройства дома.— "Ъ"), где работают зарубежные OBI и Leroy Merlin. Хотя и в DIY будут развиваться российские игроки — например, "Старт" совладельца "Илим Палп" Захара Смушкина. Я не думаю, что в России национальный ритейл в ближайшее время будет уступать свои позиции. В сегменте бытовой техники и электроники, думаю, зарубежная компания никогда не будет преобладать. Местные компании уже имеют значительный лаг по размеру, эффективности, пониманию рынка. Кроме того, формат того же Media Markt хоть и сильный, но не предполагает открытия в небольших городах. Не во все торговые центры с ним можно встать — все-таки это большие магазины.

Что касается общего количества игроков — наверное, в долгосрочном тренде пяти-десяти лет оно будет уменьшаться. Но пока еще есть куда развиваться, много региональных сетей. В слиянии федеральных сетей логики нет, они слишком разные. Лучше развиваться в регионах. В непродовольственном сегменте вообще очень редко идут путем слияний и поглощений. Как правило, рынок завоевывается путем постепенного выдавливания и убивания конкурента.

— Что еще входит в вашу группу "Даурия"?

— Главное, на чем я сейчас фокусируюсь,— "Техносила". Это совершенно другой масштаб. Вместе с "Техносилой" появилась страховая компания РИНКО. Есть еще "Уютерра" и несколько небольших бизнесов, в которых я являюсь финансовым инвестором, но не управляющим партнером. Это, например, компания по производству товаров из древесины, компания по оптовой торговле товарами для дома и управлению товарными категориями в магазинах на территории Сибири.

— "Уютерра" дает вам какую-то синергию после приобретения "Техносилы"?

— Эффект синергии есть в том, что касается развития. Понятно, что когда мы заходим в торговые центры вместе, парой, — 2,5 тыс. м "Техносилы" и 2 тыс. м "Уютерры",— можно использовать это как достаточно сильный аргумент для переговоров и получать меньшие арендные ставки. С операционной же точки зрения это разные бизнесы и разные управляющие команды.

— Операционно объединять их не будете?

— Для этого нет предпосылок. Это не даст особой экономии на персонале или на закупках. Есть вещи, которые можно унифицировать сами по себе,— например, договориться с одним call-центром на обслуживание. Похожая ситуация у группы Auchan, у которой есть Auchan (продуктовые гипермаркеты.— "Ъ"), Leroy Merlin и Decathlon (спорттовары.— "Ъ"), но все это разные компании, которые работают автономно. Да, они приходят вместе, чтобы договариваться об аренде, но в остальном не связаны друг с другом.

— Какие планы по развитию "Уютерры"?

— Сейчас у нас 74 магазина, в течение пяти лет мы планируем увеличить их количество до 200, нарастить годовую выручку до $1 млрд и делать IPO.

— "Техносилу" в перспективе тоже хотите вести на IPO?

— Главное, чтобы компания была правильно выстроена и инвестиционно привлекательна. Тогда, если есть четкое понимание цели, можно будет рассматривать IPO или привлечение стратегических инвестиций. В любом случае, в ближайшие три-пять лет думать об IPO для нас было бы пустой тратой времени и душевной энергии.

Интервью взял Павел Белавин