Возможностью повышения эффективности бизнеса за счет создания оптимальной IT-инфраструктуры компании — тема, сохраняющая актуальность и в посткризисное время. Участники круглого стола, проведенного "Ъ" совместно с компанией "АстроСофт", говорили о том, какой должна быть идеальная IT-служба, и о том, какова роль директора этой службы в компании.
"Раньше IT-директор занимался обслуживанием техники, гарантировал функционирование инфраструктуры, теперь он все больше интегрируется в бизнес — оказывает влияние на продажи. Постепенно из какого-то косвенного механизма генерации прибыли IT становится прямым участником этого процесса", — говорит Василий Лазука, директор компании RealWeb. И чем больше будет становиться компаний, активно продающих продукцию в интернете и использующих возможности сети для продвижения, — тем скорее будет расти роль IT-директора в компании, уверен эксперт. Такое смелое заявление фактически задало тон встречи — все приведенные примеры работ по улучшению сервиса и более тесному взаимодействию IT-службы с обслуживаемым бизнесом только подтверждали эту мысль.
Развитие IT-инфраструктуры компании находится в тесной связи с ролью отвечающих за нее менеджеров. Если идеальная IT-служба в первую очередь работает незаметно, то для IT-директора — это качество вряд ли можно назвать достоинством. Марк Пак, директор по развитию бизнеса компании "АстроСофт", отметил, что изменение схемы ведения бизнеса с применением новых информационных технологий делает IT-директора полноправным участником процесса управления компанией только в том случае, если эти технологии позволяют зарабатывать деньги. Это мнение участники встречи единодушно подтвердили, указав, что по-прежнему наиболее простой способ обосновать затраты на IT — это показать экономическую выгоду, прибыль от реализуемых мероприятий. Проведенное среди участников встречи голосование, показало, что "железо" по-прежнему является лидирующей статьей расходов, занимая почти 20% в структуре затрат на IT-инфраструктуру, а вот расходы на аудит и оптимизацию обосновать, похоже, не удается — они занимают всего 3%. В то же время статья расходов, потенциально способная на многократный возврат вложенных средств, имеет не такую уж и большую долю в бюджете — на замену ПО и интеграционные проекты в общем уходит только лишь 17% в общих затратах на IT.
Экономический мотив не всегда оказывается исключительным. В отдельных компаниях обоснованность затрат на IT можно доказать и другими методами. Когда компания STEP принимала решение о реализации проекта по внедрению Help Desk - о прямой экономической выгоде речи даже не шло. Перед компанией стояла цель поднять лояльность сотрудников за счет предоставления им первоклассного сервиса." Если раньше строители ходили на строительные площадки с циркулем и линейкой, то теперь - все с ноутбуками. На одной площадке может работать до 30 менеджеров. Конечно, время от времени у них что-то случается,-рассказывает Вадим Куракин, директор по IT и телекоммуникациям компании STEP,- то антивирус закричит, то принтер перестанет печатать. Соответственно каждому пользователю на площадке нужен профессиональный IT-сервис. Человек должен понимать куда ему обратиться с проблемой и в какие сроки он получит помощь. У нас очень большие объемы IT услуг - и в количественном выражении, и в денежном - отданы на аутсорсинг. В базовых офисах в Петербурге и Москве работает небольшой штат системных администраторов, а все что касается площадок и строительных объектов, каждая заявка, которая поступает, сразу же видна компании, ведущей обслуживание. Мы же в центральном офисе можем контролировать и скорость выполнения заявок, и качество сервиса - вести по ним анализ."
Впрочем, высокий уровень сервиса, свойственный развитой IT-инфраструктуре, способен оказывать влияние на бизнес. Алексей Максимачев, IT-директор NAI Becar, привел пример, когда вопрос того, кто будет обслуживать бизнес-центр, решился в пользу компании именно благодаря понятной системе, в которой арендаторы могли удаленно подавать заявки на техническое обслуживание. Когда собственник здания хотел сменить управляющую компанию, арендаторы написали письмо с просьбой оставить действующих сервис-провайдеров, так как у потенциального преемника столь удобный подход к обработке заявок реализован не был.
В то же время Максим Белоусов, президент клуба IT-директоров, привел другой пример, подтверждающий, что не всегда бизнес готов слушать предложения IT-службы, направленные на повышение сервиса. Так, в одном из петербургских банков техническое оснащение банкоматов находилось на достаточно низком уровне, что приводило к длительной обработке запросов пользователей. Учитывая, что развернутой сетью банкоматов кредитная организация не обладала, то постоянно образовывались очереди. Предложение вложиться в модернизацию оборудования поддержки не нашло, хотя требовалось всего лишь нарастить оперативную память. Возможно, по этой причине карточные продукты банка на рынке заметной позиции так и не заняли.
Успешно налаженный диалог между IT-службой и бизнесом — это редкое явление и большой плюс для компании. "Если есть понимание, что IT-директор не только отвечает за техническую часть, но в то же время занимается ускорением бизнес-процессов, то тогда отпадает вопрос о его участии в совете директоров и о том месте, которое он занимает в жизни компании. Он в нее органично вписан", — считает Мария Андреева, директор по IT Setl Group. В таких организациях, по ее мнению, не возникает проблемы с привлечением консультантов, в них есть и штатные аналитики по IT. "Но это идеальный случай, в котором IT-директор понимает, что происходит в бизнесе, и может предлагать конкретные инициативы исходя из потребностей бизнеса. Если же он не принимает участия в жизни компании, то откуда же ему знать, что текущие цели — это, скажем, повышение продаж на 20 процентов или удержание клиентов", — развивает мысль эксперт. Типичный пример отсутствия связей внутри организации привел Максим Белоусов — когда решение о внедрении ERP системы происходит без согласования или даже без участия директора по IT. Правда, в тех компаниях, где уже совершили ошибку, принимая решения о развитии IT без участия самого подразделения, к его директору относятся по-другому. Впрочем, такие ошибки Мария Андреева призывает ценить и использовать как инструмент влияния на компанию. От своего предшественника она получила в наследство систему документооборота, которая была выбрана, куплена без его участия и не внедрена. Впрочем, даже в таком виде система приносит пользу компании — о потраченных зря средствах Мария Андреева напоминает каждый раз, когда менеджмент делает попытку выходит с инициативами, обходя вниманием мнение IT-отдела. Ольга Яковенко, директор по развитию "АстроСофт", подчеркнула, что роль ошибок в развитии IT-инфраструктуры очень велика: даже отрицательные опыты полезны — хотя и являются самой дорогой формой консалтинга. Для того чтобы директор по IT не боялся проявлять инициативу, он предлагает давать ему возможность включать финансовые потери в бюджет проектов, которые ведет подразделение, чтобы потом закрывать их за счет прибыли или экономии — таким образом давая возможность исправить ситуацию.