Стоило АвтоВАЗу получить госфинансирование, как на завод обрушился град критики с призывами отказаться от адресной поддержки предприятия. Но как оставить АвтоВАЗ без поддержки — завод обеспечивает работой не только моногород Тольятти, но и поставщиков автокомплектующих по всей стране. Менеджменту предстояло убедить общество, что альтернативы госфинансированию не было и эти деньги потрачены не зря.
АвтоВАЗ неоднократно подвергался критике еще до кризиса. Модельный ряда завода действительно устарел, что, впрочем, не мешает бренду Lada оставаться самым продаваемым в России. Кроме того, аналитики и потребитель часто критиковали завод за получение государственных денег. Например, рынок уверен, что главный ответственный за повышение импортных пошлин на иномарки — именно АвтоВАЗ, хотя руководство завода не раз подчеркивало: до кризиса мощности были загружены на 100%, но автомобили Lada были в дефиците, и повышение пошлин на иномарки не сыграло для АвтоВАЗа никакой роли.
Поэтому когда летом 2009 года компания получила из бюджета первый транш в 25 млрд рублей, аналитики и конкуренты завода вновь заговорили о том, что предприятие неэффективно и финансировать его эксклюзивно не надо. Каждый считал своим долгом предложить собственное решение проблемы АвтоВАЗа, тема бурно обсуждалась в СМИ, на форумах и в интернет-блогах.
Варианты реформирования АвтоВАЗа предлагались самые разные, в том числе звучали радикальные предложения закрыть завод. Но поставить точку в жизни завода было нельзя — он обеспечивал работой в общей сложности (с семьями) около 7 млн человек по всей стране. Наконец, у АвтоВАЗа 25% российского авторынка, и хоронить самый популярный бренд было бы по меньшей мере странно. Надо было постараться сделать кризис катализатором необходимых компании изменений.
Менеджмент АвтоВАЗа сделал единственно правильную вещь — представил рынку внятный бизнес-план развития до 2020 года. Компания перестала оправдываться в получении господдержки — она объяснила рынку, что у производства Lada есть перспектива, что деньги потрачены не впустую. В бизнес-плане четко прописано, как и когда будет меняться модельный ряд и модернизироваться производство, какова целевая численность персонала, схема работы с дилерами и поставщиками, как будут идти новые разработки.
Словом, бизнес-план дал ответы на вопросы, которые адресовались АвтоВАЗу еще задолго до кризиса. Структурные реформы компании потребовали и новых принципов коммуникаций. "В сентябре 2009 года мы разработали и начали реализовывать комплексную программу изменения отношения к АвтоВАЗу вообще и бренду Lada в частности — это сочетание системной ежедневной работы со СМИ и разнообразных каналов и способов продвижения. Все координируется из единого центра. Считаю, что только такой подход обеспечивает успех",— рассказывает директор по внешним связям Игорь Буренков.
Было решено объяснять каждый день каждое принятое решение и каждый подписанный документ, работникам АвтоВАЗа — через корпоративные СМИ, обществу — через пресс-конференции и встречи с главными редакторами ведущих изданий, аналитиками. Пресс-конференции иногда длились по два часа. "Мы сами себе задаем трудные вопросы и учимся на них отвечать",— говорит президент завода Игорь Комаров.
Новая стратегия коммуникаций подразумевала и иную рекламную политику. Для аудитории, которая принимает ключевые решения, был разработан макет "АвтоВАЗ — часть автопрома страны". Он показывал, что завод — это уникальное системообразующее предприятие всего российского автопрома, без которого невозможно представить развитие всей отрасли.
Реклама для потребителей размещается под другим слоганом — "Разница? Разница есть!". Здесь наглядно показываются два основных преимущества автомобилей Lada — уникальная стоимость машины и возможность ее ремонта на всей территории России, в любой деревне или любом городе: у АвтоВАЗа самая большая в России дилерская сеть и самые доступные машины.
Постепенно все аудитории стали воспринимать происходящее на АвтоВАЗе более объективно, стремиться разобраться в процессах, которые происходят по всем направлениям деятельности компании. Общественное мнение разворачивалось, по мере реализации антикризисной программы становилось понятно: изменения на АвтоВАЗе реальны. Но все это происходило не сразу, возникающие трудности и проблемы менеджмент продолжал открыто обсуждать с обществом. Трудовой коллектив оценил открытость менеджмента, государство и правительство страны поддержали руководство предприятия и его методы работы. "Без этого у нас ничего не получилось бы",— подчеркивает господин Комаров.