Лесопромышленная отрасль после кризиса восстанавливается не столь быстро, как остальные. Некоторые предприятия сильно сократили производство, у других тяжелое финансовое положение. Почему все-таки имеет смысл вкладывать деньги в российский лесопромышленный комплекс (ЛПК) и чего ему не хватает, "Ъ" рассказал председатель совета директоров группы "Илим" ЗАХАР СМУШКИН.
— После кризиса многие лесопромышленные предприятия до сих пор находятся не в лучшем финансовом состоянии. Как группе "Илим" удалось пережить это трудное время и было ли оно трудным для вас?
— Прежде всего, я хочу сказать, что не считаю финансовую стабильность позитивным состоянием. Стабильность — это больше признак стагнации, чем позитивного качества. Стабильность в экономическом смысле — это обеспечение темпов роста, равных инфляции. То есть если вы вообще не падаете и не растете, то в принципе вы падаете, потому что инфляция съедает часть прибыли естественным способом. Если вы хотите стабильного производства, значит, вы должны обеспечивать темпы роста производства выше, чем уровень инфляции. И надеяться на то, что объявленный уровень инфляции будет меньше, чем фактический. Тогда вы хоть что-то заработаете. Инвестирование в проект на принципах стабильности не проходит. Я инвестор, мне стабильность в этом смысле неинтересна. Если бизнес обеспечивает только такую стабильность, я ищу возможность перейти в ликвидность и обеспечить более удачное применение своим инвестициям.
— Тем не менее в связи с кризисом вы из бизнеса не вышли. Он на вас не отразился?
— Нельзя сказать, что не отразился. Безусловно, в конце 2008 года — начале 2009 года мы испытывали серьезные сложности. И это было связано даже не с падением цен на рынке. Они, конечно же, падали, мы останавливали производство — на 10, 15 дней. Но не это главное. Главное то, что рынок тогда подавал сигнал, что ни при какой цене продукция не нужна. То есть нет цены, по которой продукция продается. Вот это была сложная ситуация. Но тем не менее и у наших российских акционеров, и американских партнеров достаточный опыт работы в подобных ситуациях. За счет ответственной и взвешенной финансовой политики — у нас не было никогда кассовых разрывов, мы обслуживали все свои финансовые обязательства, и не было ни одного дня просрочено по кредитам — мы прошли кризис относительно спокойно. Хотя, естественно, весь финансовый блок работал больше, чем бумажная машина и варочный котел. В результате пиковая нагрузка пришлась фактически на конец 2008 года — начало 2009 года. Дальше ситуация стала улучшаться. Прежде всего, с точки зрения продаж. К середине 2009 года мы уже имели положительный результат.
— В целом как вы оцениваете сейчас состояние отрасли? Большинство предприятий, также как и вы, миновали финансовый кризис?
— Если мы говорим о лесопереработке, то она включает лесозаготовку, механическую и химическую переработку, мебельное производство. О чем будет говорить?
— У кого самая тяжелая, а у кого самая лучшая ситуация, на ваш взгляд?
— Ну, легко сказать о тех, кто чувствует себя хуже. Просто они больше кричат, и если верить, что их крик пропорционален их состоянию, наибольшие проблемы есть у компаний, которые занимаются механической переработкой леса, а особенно в области плитного производства. Хотя до кризиса они росли быстрее других. С одной стороны, в России был мощный девелоперский рост, а с другой — правительство заняло жесткую позицию по поводу повышения пошлин на экспорт круглого леса. То есть сделало их практически запретительными. Все это по большому счету привело к тому, что достаточно много инвесторов стали выпускать плитные материалы. А в результате кризиса многие девелоперы вышли из бизнеса, плюс правительство не смогло удерживать жесткую фискальную позицию по поводу вывозных пошлин.
— Но такое тяжелое положение только у производителей плит?
— Вторая большая проблема образовалась, как ни странно, в целлюлозно-бумажном ритейле. Это коробочное производство, производство коробочного (упаковочного) гофрокартона. Многие крупные потребители ввиду стагнации рынка не подтвердили свои заказы, потому что если никто не покупает, следовательно, и упаковывать не надо. Поэтому ряд производителей упаковки сейчас находятся в предбанкротном состоянии.
Если говорить о предприятиях, которые занимаются производством пиломатериалов или бруса, здесь, мне кажется, ситуация чуть лучше. В 2010 году цены пошли вверх, и, насколько я знаю, каких-то страшных банкротств не было. Думаю, что стратегически плитное производство — правильное направление. Даже сейчас. Вчера разговаривал с одним из владельцев крупного завода по производству OSB (влагостойкие ориентированно-стружечные плиты.— "Ъ"), построенного недавно, достаточно большие инвестиции они сделали, около €160 млн, они говорят, что у них сейчас уже заказов по невысоким ценам больше, чем они могут изготовить. В основном, правда, экспортных. То есть российский рынок пока не подтверждает объемов, планировавшихся ранее.
— Какова ситуация в целлюлозно-бумажной промышленности (ЦБП)?
— Если говорить о ЦБП, криков было много, но я не слышал ни одной истории по крупному целлюлозно-бумажному комбинату (ЦБК), чтобы он испытывал финансовые проблемы, которые были близки к его банкротству. Ни одного. Байкальский ЦБК — это исключение, там проблема в том, что принято решение, чтобы он не работал так, как ранее работал. Не по соображениям рынка, а по соображениям экологии. По всем остальным производствам и большим предприятиям ничего такого не слышал. Все крупные производители рентабельно работают. Мы знаем, что на Архангельском ЦБК ожидают определенную прибыль, и в Сыктывкаре, где недавно запустили новую линию. В Светогорске наши партнеры из IP тоже довольны. В общем, здесь ситуация благоприятная. Ну, насколько это возможно. То есть ее нельзя назвать процветанием и форсированным ростом по упомянутым причинам, но говорить о каких-то проблемах, видимых, глобальных, я бы не стал.
— Кризис привел к сокращению рабочих мест?
— Да, мы на своих предприятиях проводили сокращения.
— Много было сокращений?
— Достаточно много. Более 7 тыс. человек. Но под сокращением мы понимаем не просто механистическое увольнение на улицу. Все наши предприятия — градообразующие. И формально сокращение численности — это очень тяжелая вещь, потому что людям практически негде работать. Поэтому мы проводим сокращения путем выделения и рыночного обособления разных собственных сервисов. Мы пытаемся их выделять в самостоятельные производства и придавать им какую-то рыночную экономическую самостоятельность. Но есть и естественная рыночная ситуация, когда люди низкого профессионального качества нами увольняются. А те, кто, наоборот, более эффективен и необходим, приглашаются на работу в компанию.
— То есть вы сейчас снова набираете на работу людей?
— Да. И это связано в том числе с тем, что после кризиса мы возобновили реализацию инвестпрограммы.
— А на время кризиса вы ее замораживали?
— Мы заморозили ее почти сразу, как только поняли, что исполнять ее при таких условиях рынка не представляется возможным. Было безумием вкладывать деньги, пытаться организовать производство продукции, которую никто не потребляет. Но как только ситуация более или менее стабилизировалась, мы вернулись к инвестпрограмме. Более того, нам удалось воспользоваться ситуацией, потому что изготовители оборудования тоже находились в депрессивном состоянии, цены на оборудование и на услуги снизились. Нам удалось фиксировать какие-то контракты, и поэтому, я думаю, мы сэкономили достаточно значительные средства. Трудно оценить точно, но думаю, что от 10 до 15%, на этих фиксированных контрактах.
— Каковы основные этапы инвестпрограммы?
— Мы, прежде всего, должны были обеспечить себя сырьем и проинвестировали в наши сибирские лесозаготовительные предприятия около $130 млн. Это была беспрецедентная закупка оборудования для лесозаготовки и лесотранспортировки, строительства дорог. Закончили с этим — перешли к основной части инвестпрограммы. В целом она сегодня сконцентрирована на двух направлениях. Сибирь — это организация нового производства хвойной и лиственной целлюлозы для китайского рынка. На сегодняшний день мы являемся крупнейшими поставщиками хвойной целлюлозы в Китай, наша доля рынка исторически колеблется от 15 до 20%, мы ее хотим наращивать.
Мы фактически начали огромную стройку в Братске, беспрецедентную. Я думаю, что в последние 30 лет никто этого не делал в российской ЦБП. Там строится новый Усть-Илимский ЦБК, 720 тыс. тонн продукции в год, огромный завод. К счастью, это brownfield-производство, не на пустом месте. Мы считаем, что такой проект для Братска будет наиболее интересен. Те прогнозы по себестоимости, которые нами были сделаны в ходе исследования, подтверждаются. Если у нас получится удержаться в рамках бюджета по инвестпроекту, я думаю, что будем абсолютно конкурентоспособны. С точки зрения реализации продукции вопросов тоже нет. Сейчас ведутся переговоры об offtake, то есть неких продажных рамочных контрактах, которые наши китайские партнеры готовы заключать, с тем чтобы быть обеспеченными этой продукцией в будущем. Так что здесь мы пока не чувствуем больших рисков.
Следующая часть работы касается развития комбината в Коряжме. Там ты хотим организовать производство офисных бумаг потребительского формата, а затем мелованных бумаг. В России с точки зрения мелованной продукции 100-процентный импорт. Практически ничего не производится. Мы везем все мелованные бумаги из-за границы, а частично даже уже готовые изделия. В основном все журналы печатаются за границей и ввозятся сюда. И производители этих журналов получили, к сожалению, льготные тарифы НДС. Мы хотим выпускать свои бумаги и сделать их конкурентоспособными.
— Производство мелованных бумаг довольно сложное. Думаете, вы сможете конкурировать?
— Производства белых бумаг — это аристократия ЦБП. В мире всего несколько крупных компаний занимаются производством мелованных бумаг. Но мы на 100% будем конкурировать с ними. Сначала мы начинаем производить офисные бумаги потребительского формата.
— То есть их можно будет в магазине купить?
— Да. Но дальше мы хотим установить оборудование для специальной мелованной бумаги, потому что с коммерческой точки зрения это, пожалуй, один из самых выгодных продуктов ЦБП. Но и технически самый сложный. Сегодня, если мы с вами решим заняться производством мелованной бумаги, мы должны прийти к производителю оборудования или бумаги, который скажет: не вопрос, предприятие построим, но будете пожизненно платить royalty. Поскольку мы в этом смысле люди профессиональные и амбициозные, платить royalty за мелованную бумагу нам не хочется. Более того, у нас есть партнеры — IP,— которые занимались подобным производством. Поэтому мы решили, что можем справиться с этим самостоятельно. И отвечая на призыв рынка, мы хотим начать с того, чтобы производить 70 тыс. тонн в год, потом, возможно, увеличим этот объем.
— Когда планируется запуск?
— Через два года. Мы уже практически начали стройку, оборудование закупается.
— Сырье будет ваше?
— Конечно. У нас есть своя товарная целлюлоза.
— Вы упомянули российские журналы, которые печатают в Финляндии. Допустим, вы будете производить такую бумагу, а типографии у нас есть, которые смогут делать на ней печать того же качества, что и в Финляндии?
— Конечно. Если есть такая типография в Финляндии, почему ее не может быть в России? А если нет, значит, купят финскую типографию, привезут сюда, построят. Вот и все. Драйвер здесь не патриотизм, а экономическая эффективность. Вот если я покупаю в Финляндии готовую продукцию, я как минимум оплачиваю финскую прибыль, которую, естественно, любой финский производитель закладывает при продаже этого журнала, транспортные расходы, пошлины и так далее. Вот я все это суммирую и смотрю. Если объем экономии в будущем амортизирует мой CAPEX на передвижение этой все истории — вперед, если нет, буду продолжать покупать в Финляндии. Или на Марсе. Вопрос же абсолютно коммерческий.
— Может быть, у вас есть планы конкурировать с западными производителями и в каких-то видах товарной целлюлозы?
— Да, мы выиграли конкурс Минобразования вместе с Университетом растительных полимеров по инновациям. У нас в Сибири большая проблема. Мы ведем лесозаготовку, там много лиственницы — приблизительно 1 млн куб. м в год. А лиственница очень смолистое дерево, ее тяжело варить, смолистость требует повышенного расхода химикатов. С другой стороны, во всем мире эту лиственницу используют при производстве специальной распушенной целлюлозы (fluff pulp), из которой делается сангигиеническая продукция. Это подгузники, салфетки, полотенца и так далее. Они частично производятся в России, но полностью на импортном сырье. То есть здесь опять 100-процентный импорт. И мы хотим с ним конкурировать.
— Вы объявили о своей инвестиционной программе три года назад, когда в "Илиме" появился новый акционер — американская IP. Почему вы решили продать им половину компании?
— Несколько причин, не буду лукавить. Одна из них — это то, что из компании к тому моменту надо было по большому счету выходить. Мы из нее в инвестиционном смысле выжали все, так как все наши производства работали на 100-процентной загрузке. Максимизировать операционную доходность было практически невозможно. То есть нужно было делать следующий шаг — или инвестировать, или выходить. Инвестировать самостоятельно было рискованно, потому что ни у кого в России не было опыта инвестиций в таких масштабах в несколько ЦБК сразу. "Илим" всегда был самой крупной компанией в отрасли, у нас достаточно большое количество специалистов, но тем не менее все равно, с точки зрения акционеров, это очень большие риски. Поэтому нам нужно было найти партнера, который на каких-то условиях готов был бы вместе с нами разделить эти риски.
— Можно было взять кредит или провести IPO...
— К сожалению, мы не являемся публичной компанией. Ну, не к сожалению, а просто не являемся. Поэтому возможность продажи equity по частям с набором стоимости отсутствовала. Мы очень серьезно рассматривали возможность IPO, но по разным причинам приняли решение этого не делать: во-первых, у нас была исторически тяжелая ситуация, нам надо было очень много делать по отношению к собственности, потому что IPO — прежде всего, это due diligence прав собственности. Во-вторых, и самая главная, наверное, причина — IPO, как правило, не позволяет вам сразу выйти на рынок с 50-процентным пакетом акций. А нам надо было единовременно, потому что мы не могли растянуть инвестиционный проект на пять-семь лет. Нам надо было сразу его профинансировать. Также не буду скрывать, что у акционеров возник вопрос собственной ликвидности. То есть часть средств, которую мы хотели получить за акции и не инвестировать в компанию. Мы знали всех мировых стратегических инвесторов, которые в принципе интересуются Россией. И в конце концов сделали тендер, в котором приняли участие пять крупнейших мировых компаний. И в результате контакта с IP мы поверили, что это возможно сделать. И самое главное, в чем я не разочаровался до сегодняшнего дня, что у них было точно такое желание, как у нас, сделать следующий крупный шаг в России.
— IP к моменту приобретения доли в "Илиме" уже имели собственный комбинат в Светогорске. Получается, что они, в отличие от других западных инвесторов, были готовы рискнуть и вложить дополнительные деньги?
— Потому что они понимали, что у России огромный перспективный рынок. Они на Россию смотрят так же, как и мы, с двух точек зрения. Первая — это самостоятельный рынок. Вторая — это мост для стран СНГ, Восточной Европы, самой Европы, которая стагнирует и, скорее всего, в смысле целлюлозно-бумажного производства и будет стагнировать. Наконец Россия — это плацдарм для Китая. Поэтому основой нашего альянса являлось то, что мы одинаково смотрели на концепцию инвестиционной программы. А когда об этом договорились, остальное уже было делом техники. Правда, эта "техника" заняла два с половиной года переговоров. Мы выбрали конструкцию 50 на 50, фактически означающую единодушное согласие по большинству вопросов. Но тем не менее повторяю, основой СП была инвестпрограмма, которая сейчас и реализуется.
— Означает ли это, что приход IP привнес что-то свое, люди пришли, которые что-то другое умеют?
— Однозначно да. Во-первых, у нас сейчас совершенно другая внутренняя нормативная база контроля. Это плюс. Второе — это, наверное, рынки сбыта. Не российские, внешние. Я бы оценил улучшения в первом вопросе — контроля и предсказуемости — процентов 30%, то с точки зрения продаж, я думаю, 10-15% добавили. Это много, поверьте. Есть у IP, безусловно, другое стратегическое понимание, опыт. Одновременно есть и сложные моменты. Не надо ничего идеализировать. Но, к счастью, у нас есть превалирование совместного позитива, желания что-то продвинуть и сделать. Но я хочу вам сказать, что совместное предприятие — это как семейная жизнь. Сложно.
— Вы уже давно работаете в этом бизнесе, но продолжаете им плотно заниматься. Мне кажется, у нас мало людей, которые, так долго оставаясь в бизнесе, продолжают быть внутри него.
— Предлагаете уйти?
— Нет, но интересно почему?
— Ну, это не только профессиональный вопрос, но и философский.
— То есть вам по-прежнему интересно?
— Во-первых, мне по-прежнему интересно. Во-вторых, это моя профессия, чему я учился в институте, в аспирантуре. Я, к счастью, занимаюсь именно тем, что я хорошо знаю. В-третьих, пока что рынок, который существует здесь, дает драйв. Нельзя же уйти из компании, хотя бы не увидев результатов собственных усилий. Я смотрю на это как инвестор. Если этот бизнес обеспечивает мне доходность на капитал, который я проинвестировал на приемлемом уровне по отношению к другим возможностям, я должен там оставаться. Тем более я считаю, что здесь еще лет как минимум на десять-пятнадцать для меня существует интересная работа, связанная с развитием производства и компании. И надо не забывать о том, что выходить надо на росте, а не в стабильном состоянии. Из стабильного состояния позиция уже дисконтируется, как правило. Поэтому это микс разумных и сентиментальных чувств. Я не буду говорить такие банальности, как "это наше дитя", "мы это создали" и так далее.