Понятно, что при фактически трехкратном падении объемов производства на АвтоВАЗе нужно было немедленно принимать меры по выводу завода на безубыточной уровень. Эти меры мы для себя разделили на три блока.
— Как вы оцениваете итоги кризиса? Что удалось сделать, что — нет?
— Понятно, что при фактически трехкратном падении объемов производства на АвтоВАЗе нужно было немедленно принимать меры по выводу завода на безубыточной уровень. Эти меры мы для себя разделили на три блока.
Первый — решение проблемы долговой нагрузки предприятия. Долги АвтоВАЗа составляли в общей сложности порядка 80 млрд рублей — перед банками и поставщиками. Обеспечить операционную маржу, которая могла бы покрыть содержание столь огромного долга, было нереально — надо было погасить эти долги, что удалось сделать с помощью государства, которое выделило АвтоВАЗу в общей сложности 65 млрд рублей через ГК «Ростехнологии». Еще около 10 млрд рублей мы должны получить в ближайшее время, решение по этому поводу есть. Соответственно, корпорация «Ростехнологии» станет нашим крупнейшим кредитором (средства федерального бюджета выделены заводу в виде ссуды госкорпорации.— “Ъ”), долг перед ними уже реструктурирован: 50 млрд рублей из суммы долга мы конвертируем в акции, а оставшиеся 25 млрд рублей будем возвращать — они рассрочены на длительный период. Словом, вопрос долговой нагрузки АвтоВАЗа окончательно решен, и эта задача была ключевой.
Второй вопрос — численность персонала. Она была избыточной еще до кризиса, при нормальном уровне загрузки производства, а при падении объемов производства в разы этот вопрос встал острее. Сыграло свою роль и то, что АвтоВАЗ почти на два года остановил одну из своих линий (по сборке «классики».— “Ъ”), потому что мы готовимся запустить на ее месте новый конвейер по сборке моделей на платформе В0. Ключевую роль в вопросе оптимизации численности сыграло опять же государство, которое помогло нам в финансировании всех социальных программ. Благодаря этой помощи мы выплатили по корпоративным пенсиям более 2 млрд рублей, выполнив обязательства перед пенсионерами и предпенсионниками — наименее защищенной частью наших работников. Мы считали это первоочередной задачей, ведь эти деньги стали для людей существенной гарантией нормальной жизни на ближайшие годы.
Также мы создали два стопроцентно дочерних общества — «Реформинг-Центр» и «АвтоВАЗ-Перспектива», куда вывели избыточный персонал АвтоВАЗа (порядка 7 тыс. человек.— “Ъ”). Люди сохранили работу и занялись ремонтом оборудования, демонтажем старой техники и подготовкой производства для машин на платформе В0. Не стоит объяснять, насколько важно было обеспечить им занятость, учитывая, что Тольятти — самый крупный в России моногород и социальные вопросы здесь стоят особенно остро. Уменьшение численности персонала на АвтоВАЗе прошло без роста безработицы в городе и без социальных потрясений. Если изначально на заводе было 102 тыс. человек, то сейчас наш трудовой коллектив — 70,5 тыс. человек.
И третий вопрос — это социальные объекты, которые были на балансе АвтоВАЗа. Их было огромное количество: объекты здравоохранения, культуры, спорта, которые не имели и не имеют ни малейшего отношения к производству. Было понятно: в нашем положении мы просто не можем их содержать — эти функции надо передавать муниципальным органам и государству. Все объекты мы смогли передать на баланс Тольятти и благодарны государству за то, что оно сумело найти необходимые средства.
Считаю, что без «Ростехнологий» было бы невозможно получить государственную поддержку такого масштаба. Вообще Сергей Чемезов, гендиректор госкорпорации, и Игорь Завьялов, его первый зам, сыграли ключевую роль в получении средств, так необходимых заводу в самый тяжелый период, и продолжают участвовать в решении наших проблем.
И, между прочим, только с приходом госкорпорации в Тольятти с завода впервые за долгие годы ушел криминал. Акционеры принимали также самое непосредственное участие в разработке программы развития компании до 2020 года.
Сейчас нам предстоит чрезвычайно трудный процесс — реструктурировать мощности, выделив ряд компонентных и вспомогательных производств за периметр предприятия; подготовиться к выпуску новых моделей с 2011 года; внедрить новые системы контроля качества и организации производства; создать единую панель поставщиков с Renault и Nissan. Без этого развитие АвтоВАЗа в ближайшие десять лет невозможно.
— Как идет подготовка производства новых моделей?
— Новое оборудование (для сборки моделей на платформе B0.— “Ъ”) сейчас закупается, за его поставку отвечает наш партнер по альянсу Renault. Это новое, современное оборудование, подготовку площадей под его монтаж мы как раз заканчиваем. Уверен, у нас достаточно времени для запуска производства в срок.
Новое производство будет размещено на месте сборки «классики», которая из-за программы утилизации пользовалась повышенным спросом.
— Вам приходилось выбирать между наращиванием выпуска «классики» и демонтажем конвейера по ее сборке, чтобы выпускать новые модели?
— Такой проблемы не было. Да, спрос на автомобили Lada действительно сейчас высокий и, безусловно, по госпрограмме утилизации «классика» популярнее остальных. Мы перенесли Samara на линию сборки «классики», а впоследствии в связи с ростом спроса по программе утилизации, объединили сборку Samara и Priora, и поэтому по Priora у нас был даже некоторый дефицит. Мы ожидаем, что в следующем году спрос на «классику» снизится, и приняли решение: со следующего года переносим выпуск этих моделей на «ИжАвто».
— Что собой представляет Lada Production Way?
Эта система принципиально меняет приоритеты в производстве и его структуру. Если говорить в целом, системно будет определено оптимальное количество людей в подчинении мастеров и начальников цехов, изменение организации цехов, прописаны четкие процедуры действий для всех, кто в них работает, и, пожалуй, главное — ответственность будет делегирована на места. Это даст дополнительные полномочия, но и потребует дополнительной ответственности.
Сложность внедрения такой системы на АвтоВАЗе в том, что она должна заработать не только там, где будет новое производство (то есть выпуск автомобилей на платформе В0.— “Ъ”), но и на существующем — на сборке Lada Kalina. С новым производством проблем нет — например, когда компания Renault строила завод «Автофрамос» в Москве, там изначально все участки и посты планировались исходя из работы по новой системе. Совсем другое дело — внедрение системы на уже работающем производстве. Даже не знаю, у кого есть подобный опыт. Наверное, только у Renault на румынской Dacia. Но на конвейере Lada Kalina мы это сделаем тоже, потому что там будет производиться Lada Granta (автомобиль экономкласса) и важно добиться большей эффективности и качества сборки.
— Вы неоднократно подчеркивали, что низкое качество автомобилей Lada — вина не столько АвтоВАЗа, сколько его поставщиков, на которых приходится большое количество брака. Когда будут отобраны поставщики для новой модели low cost и моделей на базе платформы В0?
— Номинацию мы планируем закончить в октябре.
— У поставщиков разве что-то принципиально поменялось, если уже в октябре они готовы будут дать качество, необходимое для производства Renault и Nissan?
— Программа повышения качества для тех поставщиков, где это требуется, подготовлена. В том, что качество будет, сомнений быть не может, потому что иначе они не будут номинированы. Вся техдокументация передана, кандидаты в поставщики знают, чего мы от них хотим. Вопрос, по какой цене они сделают то, что надо АвтоВАЗу.
— АвтоВАЗ фактически контролирует те компонентные активы, которые продала группа СОК — на рынке говорят, что они куплены в ваших интересах. Контроль над ними не позволит удерживать нужные вам цены на компоненты?
— Сейчас решается, что с этими активами делать — со стратегической точки зрения я не думаю, что они могут быть нам интересны. АвтоВАЗ — это производство автомобилей, компонентный бизнес — другая компетенция. До конца года надо решить, куда передать эти активы, кто ими будет заниматься. Сейчас они под управлением «Объединенных автомобильных технологий» (холдинг, созданный акционерами АвтоВАЗа.— “Ъ”).
— Цены на компоненты напрямую зависят от цен на сталь. Конфликт с металлургами исчерпан?
— Этим летом мы пережили серьезное повышение, но приняли его, подписали соглашение с металлургами — во многом чтобы сохранить с ними добрые отношения. Новое соглашение подписано с рядом принципиально важных для нас изменений: в старых контрактах металлурги пересматривали для нас цену металла, если его мировая цена менялась на 20%, теперь этот барьер снижен до 10%. Конечно, переговоры с металлургами были непростыми, и мы, и они понимали: летний рост цен на металл сменится падением. Но в конце концов металлурги пошли нам навстречу — с сентября рыночные цены на сталь снизились где-то на 14%, в результате чего и мы получили снижение цены.
— Что будет с ценами на сталь дальше?
— Не буду давать прогнозов.
— Вы говорили, что АвтоВАЗ договорился с альянсом о принципиально новом подходе к партнерству: если раньше концерн был для АвтоВАЗа «старшим» партнером, владеющим 25% акций, то теперь АвтоВАЗ — равноправный член альянса Renault—Nissan. Не могли бы вы объяснить, что это значит?
— Да, мы вышли на новый этап взаимоотношений, качество и глубина нашего партнерства с альянсом Renault—Nissan теперь другие. Условно говоря, если нам были нужны те или иные технологии (платформа В0.— “Ъ”), то раньше речь шла о покупке лицензий у французской стороны. Теперь мы говорим не о том, что нам надо платить €220 млн каждый раз, когда нам нужна техдокументация, а о совместном инвестировании в создание производств с компаниями Renault и Nissan. Например, с такого-то года мы будем выводить на рынок новый автомобиль и знаем, что у Renault есть платформа для него — договариваемся с Renault о совместных инвестициях в подготовку производства этой машины, делим эти инвестиции между собой пропорционально будущим объемам продаж. Renault и Nissan уже работают друг с другом по этому принципу. Понятно, что в случае с каждой конкретной платформы детали соглашения оговариваются отдельно — сами понимаете, вопросы интеллектуальной собственности довольно тонкие. Но принцип один. Точно так же, например, Renault может в перспективе договориться с АвтоВАЗом об использовании наших наработок по автомобилю Lada Granta на базе Kalina. Естественно, встанет вопрос, как сделать так, чтобы наши автомобили не конкурировали с low cost Renault, но все это уже отработано в том или ином виде в рамках альянса Renault—Nissan. Уверен, решение будет найдено.