Финансисты "МФК-Ренессанс" сейчас изучают бухгалтерию корпорации "Довгань" и возможность стать совладельцами этой терпящей кризис компании. Если сделка состоится, Владимир Довгань наконец начнет работать по призванию. То есть не предпринимателем, а рекламным шоуменом.
Сейчас Владимир Довгань грустный и усталый. Редко улыбается. Он сидит в скромном офисе на окраине Москвы и совсем не похож на свой "паспорт качества". На журналистов смотрит с подозрением. И правильно делает. Потому что редкий журналист теперь его похвалит — все знают, что империя Довганя развалилась. Но мало кто знает, что она с самого начала была обречена. Как и все, что делает Довгань.
Довгань-шок
В начале 1997 года Владимир Довгань был очень средненьким предпринимателем. Его слава совершенно не соответствовала достижениям, а была лишь следствием неуемной рекламы. В сущности, за первые восемь лет своего предпринимательства Довгань создал лишь одно успешное дело — торговлю водкой. Правда, вы наверняка слышали еще о "Дока-пицце", "Дока-хлебе" и других проектах. Однако все они оказались мыльными пузырями. Ни одну из этих затей Довгань не довел до конца: ему ни разу не удалось создать стабильно работающий механизм по зарабатыванию денег. То есть настоящий бизнес.
Довгань не скрывает этого. Он сам обо всем рассказал в косноязычной книге "Как я стал Довганем", похожей на рассказ демобилизовавшегося солдата о своих подвигах на армейском складе. В этой книге во всех своих неудачах Довгань винит других.
Иногда дело доходит до смешного: в 1993 году, рассказывает, например, Довгань, оборудование "Доки" для производства пиццы не продавалось, потому что на нем получалась плохая пицца. Однако виноваты были пекари: они упорно воровали сыр и другие ингредиенты, а владельцы пекарен ничего не могли с этим поделать. Пришлось на пицце поставить крест.
В 1994 году Довгань выпустил акции компании "Дока-хлеб" на сумму 49,5 млрд рублей ($25 млн). Деньги пошли на производство мини-пекарен. Но бизнеса опять не получилось. И опять по не зависящим от Довганя обстоятельствам: "слишком выросли цены на сырье и материалы, и пекарни стали нерентабельными", а кроме того, налоговая полиция начала трясти "Доку-хлеб" и "парализовала работу" нескольких фирм Довганя. Частные инвесторы "Доки-хлеба" требовали вернуть им деньги, но ничего не получили. И Довгань не чувствует за собой никакой вины, так как акции — более ценные бумаги, чем фантики Мавроди. Народ остался с акциями.
Лишь в 1995 году Довганю наконец что-то удалось. Он украсил своим лицом водку. И с 1996 года она стала приносить корпорации "Довгань" очень приличный доход — более $1 млн в месяц. Правда, назвать Довганя водочным королем язык не поворачивается. Ведь большая часть водки "Довгань" производится одним заводом "Алкон" в Новгороде. При этом сын директора завода Бобрышева работал высокооплачиваемым менеджером у Довганя в Москве. Хотя подконтрольные Довганю структуры и выкупали часть водки, все это в целом можно назвать, скорее, семейным бизнесом, а самого Довганя — рекламным агентом новгородского завода "Алкон".
Довгань-шутка
Штаб-квартирой Довганя оставался родной Тольятти. Ему никак не удавалось стать предпринимателем всероссийского масштаба. Видимо, амбициозный Довгань в глубине души очень страдал от этого. В 1996 году он периодически пытался зацепиться в Москве, но всякий раз неудачно.
Например, не продавалось безумно дорогое пиво "Довгань". На этикетке было честно написано, что оно сделано в Чехии, и только большой чудак мог заинтересоваться таким пивом при цене в 2,5 раза выше, чем аналогичное чешское пиво "не-Довгань".
Увидев слабость собственных сотрудников, Довгань решил обратиться к специалистам. В апреле 1996 года он нашел в Москве профессиональных импортеров подсолнечного масла — некую фирму "Дубль-А", которую создали бывшие сотрудники советской внешнеторговой организации Продинторг. Ее гендиректор Юрий Харитонов рассказал мне:
— Довгань хотел заказать в Европе огромные объемы масла "Довгань". Мы ему это организовали. Подписали контракты с его "Докой", с европейскими поставщиками и российскими оптовиками. Довгань должен был заработать на сделке $3,5 млн, а мы — $1 млн. Но в июне Довгань нас просто кинул. Он не стал финансировать контракты, но и не расторг их официально — он просто перестал выходить на связь. В итоге партнеры вообще отказались вести с нами дела, и больше мы маслом не торгуем. А ведь такие связи нарабатываются десятилетиями... Я считаю, что все это следствие неинтеллигентности Довганя. Несмотря на все свое шапкозакидайство, он остался неотесанным непрофессионалом и не научился прилично вести себя в бизнесе.
Сам Довгань объяснил мне, что торговцы маслом его обманули и "на самом деле собирались заработать на нем слишком много". Поэтому он и не стал иметь с ними дела.
Детали этой истории неважны. Важен проявившийся в ней стиль ведения бизнеса. Довгань старательно обхаживал "Дубль-А", целый месяц не вылезал из ее офиса, добился заключения нескольких контрактов, напряг кучу людей в России и Европе (французы приезжали в Россию), а потом — пропал. Не удосужился никому ничего объяснить и официально расторгнуть сделку.
Обманувшиеся в своих ожиданиях партнеры решили было, что у Довганя неприятности. Навели справки на родине бизнесмена — в Тольятти. И получили ответ:
— У Довганя нет проблем с финансированием. Просто у него иногда бывают заскоки.
Довгань-штурм
Довгань любит идти на прорыв. Вся его книга наполнена восторженными воспоминаниями о том, как он "с ребятами" работал по ночам, создавая то первую пекарню, то еще что-нибудь. А ненавистная Довганю душная атмосфера социалистического АвтоВАЗа не мешает ему восторгаться своей каторжной работой на ударной комсомольской стройке научно-технического центра АвтоВАЗа в 1988 году.
Очередной прорыв начался в конце 1996 года. После целого года неудачных попыток прорваться в Москву Довгань пошел на беспрецедентный для себя шаг: завел полноценного партера по бизнесу. Им стал 33-летний глава московского банка "Актив" Герман Лиллевяли. Это крепкий финансист средней руки, друг шахматиста Анатолия Карпова и большой технократ. Его банк был создан еще в 1989 году и стабильно работал. А после успешных для всех российских предпринимателей президентских выборов 1996 года Лиллевяли тоже потянуло на прорыв. Поэтому их случайное знакомство с Довганем сразу дало поразительный результат. Они зарегистрировали ООО "Довгань", в котором каждому принадлежало по 50%. Оно стало вершиной московского холдинга "Довгань", который и пошел на всероссийский прорыв. Вслед за водкой должны были появиться другие продукты с портретом Довганя.
Лиллевяли стал президентом холдинга и курировал финансы, текущий менеджмент и новые направления. А Довгань формально отвечал лишь за рекламу. Однако фактически ближайшие полгода им предстояло прожить вместе в одном офисе и все вопросы — и административные, и финансовые — решать сообща. Они именно жили в офисе: настоящий прорыв требовал почти круглосуточной работы.
С января 1997 года компаньоны развернули набор новых сотрудников. Руководителей первых восьми направлений отобрали из нескольких сотен кандидатов. Я встретился с тремя из них. Это 25-28-летние энергичные молодые люди, которые даже после увольнения от Довганя буквально бредят своей недавней работой.
— Довгань умеет убеждать,— рассказал мне один из них.— Сейчас мы уже расстались с ним, и он поступил с нами не очень красиво. И тем не менее если мы полчаса поговорим с ним, то потом выйдем воодушевленные, крикнем: "Хайль, Довгань!" и пойдем на него пахать 24 часа в сутки.
Довгань оказывал почти гипнотическое воздействие на своих людей. Потому что иначе трудно объяснить успех, который имели его наивные речи. Например, первую встречу с восемью руководителями направлений он начал так:
— Через 10 лет мы будем самой крупной компанией в мире. А трое из этой комнаты войдут в число десяти лучших менеджеров мира... Первые два года мы будем работать в России, а потом выйдем в Европу...
— А еще Владимир Довгань постоянно твердил нам о благе России и помощи отечественным производителям,— поделился со мной один из его менеджеров.— Весь этот патриотизм сначала звучал дико, ведь мы, вообще-то, пришли деньги зарабатывать. Но потом мы привыкли к этой идеологии.
Довгань-шоп
Пока Довгань вдохновлял новые кадры на великие свершения, Лиллевяли организовывал их работу. Большинство руководителей новых направлений никогда раньше не занимались не только продуктами, но и вообще торговлей. Они должны были быстро изучить предмет (им помогали два профессиональных технолога-пищевика), чтобы потом объезжать российские заводы и вербовать их в ряды производителей продуктов "Довгань". Затем в компании "Довгань" разрабатывали упаковку и этикетку для товара, заказывали их за границей и поставляли на этот завод. И начинался выпуск очередного "Довганя".
Ежедневно в компании проводились 30-минутные совещания руководителей — в 8 утра и 7 вечера. Если кто-то пытался уйти с работы раньше девяти, на него смотрели косо. Суббота была рабочим днем. На этой каторге будущим "лучшим менеджерам мира" положили зарплату $500 в месяц. Столько же платили другим новым сотрудникам, которых продолжали лихорадочно набирать Довгань и Лиллевяли.
Как только директору направления удавалось более или менее наладить торговлю новым продуктом, его зарплата увеличивалась до $1-1,5 тыс. Если руководитель выходил на прибыль в $100 тыс. в месяц, его зарплата вырастала до $3 тыс. Все молодые сотрудники Довганя, прошедшие эту школу, боготворят Лиллевяли и считают его гениальным администратором. Даже сам Довгань и его ближайшие сподвижники признают заслуги Лиллевяли в создании системы торговли новыми продуктами.
Система быстро дала результат. К лету 1997 года холдинг "Довгань" имел уже 16 направлений. Лицо Довганя украшало 200 наименований продуктов. К осени неводочные доходы корпорации превысили водочные. Например, в октябре 1997 года водка дала около $1,5 млн, а остальное — $3,5 млн. Причем это чистый доход, торговый оборот производителей и оптовиков был, соответственно, в несколько раз больше.
Довгань-шарм
Довгань растил свое детище примерно до лета 1997 года. А потом бросил. Он перестал появляться в офисе. Молодые менеджеры считают, что шеф просто наигрался в новые направления и ему захотелось чего-то нового. Это похоже на правду, поскольку Довгань затеял несколько больших проектов. Уже в апреле появилась телепрограмма "Довгань-шоу". А летом Довгань кинулся в Европу. Корпорация "Довгань" открыла представительства сначала в Чехии, а затем в Голландии и Германии. Начались выставки и презентации. В Москве Довганя почти не видели. Во всяком случае — его сотрудники.
А предприниматель Довгань демонстрировал все новые свидетельства своего успеха. Издательский дом "Довгань" выпустил книгу "Как я стал Довганем", в которой автор личным примером убеждает читателей, что жить и работать надо честно. В этом издательском доме интересы шоу-бизнеса брали верх над интересами бизнеса: в октябре начал выходить ежемесячный журнал "Довгань". Он освещал успехи корпорации во всех сферах — появлялись даже новости из села, выпускающего молоко под маркой "Довгань". Физиономий самого Довганя там было столько, что журнал был похож на предвыборный буклет президента Северной Кореи.
А в августе Довгань открыл собственную школу бизнеса. Корпорация "Довгань" профинансировала создание спецотделения "Новые технологии бизнеса" при Московском университете экономики, статистики и информатики (бывшем МЭСИ). Отбор студентов вели сотрудники специально созданного учебного центра корпорации. Они объездили всю Россию, набрали 105 толковых юношей, привезли их в Москву учиться, оплачивая им питание, проживание и стипендию $200 в месяц. Для них было отремонтировано общежитие (за $200 тыс.), и ребята начали учиться бизнесу. Занятия вел лично Владимир Довгань — пока ему не надоело.
Пока Довгань носился по Европе и телеэкрану, собственно бизнесом занимался Лиллевяли. Правда, это не значит, что он был бесконтролен. Он был плотно обставлен старыми топ-менеджерами Довганя. Дело в том, что Довгань привез с собой из Тольятти около 20 сотрудников, которые сразу заняли множество очень солидных и высокооплачиваемых должностей — коммерческих и финансовых директоров. Они получили иностранные служебные автомобили с водителями и зарплату в $10 тыс. Молодежь не любила тольяттинцев. Новые менеджеры считали старичков слабыми работниками, не соответствовавшими своим зарплатам. Молодежь была, конечно, нагловата. Некоторые новые менеджеры спорили даже с самим руководителем водочного направления Юрием Сексяевым (правой рукой Довганя) о том, как надо торговать водкой.
В ответ старая гвардия пыталась настроить Довганя против Лиллевяли и его молодых менеджеров. Сексяев прямо признался мне:
— Я с самого начала сомневался, что Довганю стоит полностью доверяться Лиллевяли. Перед тем как кинуться друг другу в объятия, они были знакомы всего пару недель. Поэтому в течение всего 1997 года я говорил Довганю, что надо повнимательнее смотреть за тем, как Лиллевяли распоряжается финансами. Но Довгань говорил, что Лиллевяли — гениальный менеджер и администратор. Довгань слишком доверчив.
В общем, рано или поздно компания не могла не развалиться на две части — со старыми и новыми менеджерами. Это и случилось.
Довгань-швак
Осенью Довгань объявил о кризисе. Без всякого объяснения причин. Вскоре компания освободила шикарный офис на Котельнической набережной. А 28 декабря, когда Лиллевяли в Москве не было, Довгань объявил менеджерам, что водочное направление отделяется. И съехал в нынешний офис на Кантемировской улице.
Наконец 16 февраля 1998 года Довгань провел совещание и объявил, что отныне всеми делами в компании руководит он один. В заключение он спросил менеджеров, кто переходит от Лиллевяли к нему. Из 16 директоров программ согласились только двое.
— Довгань был шокирован,— рассказали мне не примкнувшие к нему директора.— Он думал, что сотрудники его боготворят. На самом же деле он совершенно никудышный администратор, поэтому мы предпочли остаться на улице, чем перейти под его команду. В заключение мы спросили: "Кому передавать дела?" Но Довгань со своими тольяттинцами был так растерян, что никто у нас ничего так и не принял. Позже они лишь отозвали права на все торговые марки "Довгань" у их совместного с Лиллевяли холдинга.
Обиженные менеджеры начали потихоньку мстить бывшему шефу. Они уже направили в генпрокуратуру данные о швейцарских счетах Довганя. Так Довгань потерял большой бизнес, созданный им в Москве в 1997 году. Сейчас, кроме водки, компания "Довгань" не торгует больше ничем.
И Довгань, и Лиллевяли возлагают вину за кризис друг на друга. В принципе ясно, что компания истратила слишком много денег на нужды, не связанные с основным бизнесом. Но в принципе неважно, кто из них прав. Важно, что Довгань оказался неспособен контролировать стабильно работающий бизнес. Это признают даже его сотрудники.
— Довганю действительно лучше не заниматься текущими делами компании,— сказал мне Сексяев.— Он слишком эмоционален и создан для прорывов.
В общем, налицо все качества хорошего шоумена. А не предпринимателя. Зато раскрученное лицо этого шоумена стоит очень больших денег. Даже обиженный Лиллевяли оценивает стоимость торговой марки "Довгань" в $10-15 млн.
Это понимают и специалисты "МФК-Ренессанс". И поэтому ведут переговоры с Довганем. Сам он уверяет, что контрольный пакет не отдаст. Но это явно неправда. По словам Лиллевяли, переговоры с шефом "Ренессанса" Борисом Йорданом начались еще в январе. И Йордан сразу жестко обозначил позицию своей группы: не получив контрольный пакет, они сотрудничать не будут. Так что сейчас, судя по тому, как далеко зашли переговоры, Довгань согласен отдать контроль над компанией.
Если вам жаль Довганя, то напрасно. Все у него будет хорошо. Скоро он обретет хозяина и снова начнет выступать по телевизору. У него это хорошо получается.
ГЛЕБ ПЬЯНЫХ
ДОВГАНЬ КАК БИЗНЕСМЕН НЕ СТОИТ НИЧЕГО. НО ЕГО РАСКРУЧЕННОЕ ЛИЦО МОЖЕТ СТОИТЬ БОЛЬШЕ $10 МЛН
-------------------------------------------------------
Куда делись деньги "Довганя"
Герман Лиллевяли
— Довгань безумно много тратил. Несмотря на то что компания была прибыльна, а у Довганя существовал рекламный бюджет, он постоянно превышал его. Причем какие-то обязательства возникали задним числом, и он просто ставил меня перед фактом. Наконец, в августе 1997 года он обрадовал меня тем, что у него подошел срок выплаты давнего долга в размере $5 млн. Между тем на 1 января 1998 года баланс компании был чистый ноль, и не было у нас никаких дыр. Просто Довгань решил выбросить меня из нашего славного бизнеса. Ему это удалось, но бизнес был разрушен.
Владимир Довгань
— Лиллевяли просто изъял деньги из торгового оборота и куда-то откачал их через свой банк. В результате в начале 1998 года в компании образовалась дыра в 50 млрд рублей, мы не смогли рассчитываться с поставщиками и бизнес остановился. Доказать я это документами не могу, потому что в ходе переездов они остались у Лиллевяли.
--------------------------------------------------------
Доходы и расходы "Довганя" в 1997 году*
Компания заработала в 1997 году $22,5 млн (из них $14 млн — на водке и $8,5 млн — на продуктах).
Из них на зарплаты 600 сотрудникам ушло $4,5 млн, на этикетки и прочие производственные расходы — около $7 млн, на проект "Довгань-Европа" — $2 млн, на производство и размещение "Довгань-шоу" — $4 млн, на другую рекламу — около $5 млн, на школу Довганя — $0,3 млн, на развитие проекта "Довгань-Украина" — $1,8 млн.
*Данные банкира Германа Лиллевяли; у бизнесмена Владимира Довганя своих данных нет.
------------------------------------------------------
Краткое содержание книги "Как я стал Довганем"
Мальчик Довгань жил в Тольятти, не читал книжек и занимался греблей. Юноша Довгань служил в армии и вместе с еще двумя земляками-спортсменами держал в страхе всю роту. Студент Довгань страдал от несправедливостей социализма, мечтал вступить в партию (чтобы самореализоваться) и в свободное от учебы время зарабатывал на нескольких работах 450 рублей в месяц (громадные деньги по тем временам, зарплата полковника Советской армии).
Инженер и мастер цеха на АвтоВАЗе Довгань страдал из-за неэффективности социалистического хозяйствования, стремился стать начальником цеха и перевести его на хозрасчет. Но заводское начальство поставило своего человека, а Довгань уволился. Затем Довгань создал неофициальный спортивный клуб, где за деньги учил людей восточным единоборствам.
В 1990 году кооператор Довгань издал самоучитель по этим единоборствам, продал 40 тыс. экземпляров по 16 рублей и заработал 640 тыс. рублей. При себестоимости 40 тыс.
Но он не продолжил такой рентабельный бизнес, а захотел выпускать картофельные чипсы. Сделав одну печку, охладел к чипсам. А решил наладить производство самих печек ("развивать в стране мелкий бизнес"). Он купил недостроенный завод, чтобы делать на нем печки, но потом передумал и продал его. Потом он хотел делать спиртовые заводы и продавать их в Казахстан. Но передумал.
В 1992 году какие-то американцы предложили ему создать совместный бизнес — сеть пиццерий по России. Но Довгань бросил американцев и решил сам производить мини-пекарни для российских мелких предпринимателей. В 1994 году появилась "Дока-хлеб". На ее раскрутку Довгань собрал с населения около $12 млн. Немного пекарен продали, но стабильного бизнеса опять не получилось. Начались проблемы с налоговой инспекцией, и "все друзья отвернулись" от Довганя.
Но он "внутренне собрался, выжил, поднялся" и выпустил водку. В заключение книги Владимир Довгань многословно учит всех молодых предпринимателей работать честно.