В дилерском центре «GM-Автомир» иногда возникают нестыковки между подразделениями, и это тормозит рабочий процесс. Один из менеджеров нашел решение проблемы, но коллеги не готовы к изменениям. Как быть?
Сергей Лазарев работает в компании «Автомир» семь лет. Его карьера в салоне одного из крупнейших российских автодилеров началась с должности менеджера по продажам. Последние несколько лет он руководит корпоративным отделом торгово-сервисного комплекса (ТСК) «GM-Автомир». Это самый крупный в Восточной Европе центр, где представлены марки американского производителя General Motors (Chevrolet, Opel, Cadillac, Hummer). Ежемесячно более 500 клиентов выезжают из дилерского салона на новом автомобиле. Отдел, который возглавляет Лазарев, занимается продажей машин и предоставлением сервисных услуг юридическим лицам.
«Когда я только пришел в компанию, первые год-два вникал в процессы, многое было в новинку,— вспоминает Лазарев.— Постепенно начал замечать недоработки, сложности, мешающие сотрудникам эффективно делать свою работу».
В прошлом году руководитель корпоративного отдела увидел в журнале «Секрет фирмы» материал о внедрении бережливого производства и системы канбан на заводе «Микрон» (СФ №11/2009), потом прочитал книгу Джеффри К. Лайкера «Дао Toyota». «Я открыл для себя целый мир японской корпорации,— восхищенно рассказывает Сергей.— Toyota живет по своим принципам, и все настолько четко, отлаженно, системно,— это поражает!» Практичный Лазарев сразу же понял, что описанные в статье и книге технологии можно использовать для повышения эффективности работы дилерского центра.
Слабое место
Помимо корпоративного отдела, который возглавляет Сергей Лазарев, в подразделении по продажам существуют еще пять служб: кредитная, страховая, комиссионная, администрирования и выдачи.
Все руководители этих отделов подчиняются заместителю директора по продажам. По словам Лазарева, подразделения тесно связаны между собой, и сотрудники отдела продаж постоянно взаимодействуют с другими работниками. Например, если покупателю понравилась модель, машину заказывает на складе администратор торгового зала (АТЗ). Для этого менеджер по продажам должен оставить ему заявку на бронь автомобиля. «Бывает так, что администратор не увидел сообщение от моего сотрудника или отвлекся, и машина в итоге не заказана. Это промах АТЗ, но все ругают менеджера по продажам за то, что не проконтролировал, не проследил»,— рассказывает руководитель.
В начале года Сергей Лазарев провел эксперимент в своем отделе: трое его подчиненных в течение всего дня записывали каждое действие и каждый свой шаг. Результаты поразили руководителя. Он выяснил, что на поиск клиентов, то есть основную функцию отдела продаж, они тратят всего полчаса-час в день. Львиную долю рабочего времени менеджеры занимаются либо бумажной работой, либо выясняют, в каком состоянии находится автомобиль, заказанный клиентом.
«Главный ресурс менеджера — время. Чем больше его тратишь на переговоры с потребителями, тем выше вероятность покупки машины,— объясняет Сергей Лазарев.— Если бы те три-четыре часа в день, которые у моего сотрудника уходит на отслеживание состояния автомобиля, он посвятил бы основной задаче, то и эффективность его как работника повысилась бы в разы».
Итоги эксперимента окончательно убедили руководителя в необходимости изменить технологию работы как своего отдела, так и смежных, с которыми его подчиненным приходится взаимодействовать. В частности, Сергей Лазарев решил усовершенствовать процесс подготовки машины к выдаче клиенту — на профессиональном языке дилеров это называется «подготовка автомобиля к выпуску».
Каждая машина, поступающая к дилеру от производителя, в обязательном порядке проходит несколько стадий: предпродажная подготовка, выявление и устранение дефектов, установка дополнительного оборудования (например, сигнализации) и проверка техническим отделом. Контроль подготовки машины — задача АТЗ. Администратор получает письмо от менеджера по продажам, где прописаны характеристики автомобиля, а также срок, к которому машина должна пройти все стадии подготовки. Получив эту информацию от менеджера, АТЗ заносит данные в специальную электронную систему. Дальше, по словам Лазарева, часто возникают проблемы.
Дело в том, что менеджеры, направляя заявку администратору и выставляя сроки, не обладают информацией о загруженности технических подразделений. Не смотрит на загрузку механиков и АТЗ, внося информацию в базу. В результате возможна нестыковка. К примеру, менеджер в заявке указал, что допоборудование должно быть установлено на автомобиль к 13 мая, и администратор занес данные в систему. А у службы допоборудования в данный момент может находиться в работе 15 машин. Понятно, что автомобиль не будет готов к указанному сроку.
«Если мы 13 мая сообщим клиенту, что его машина все еще не готова, он, естественно, будет недоволен,— рассуждает Лазарев.— И хотя контроль подготовки автомобиля лежит на администраторе, выговор получает мой менеджер». По факту выходит, что сотрудники, которые должны заниматься в первую очередь поиском клиентов и продажами, тратят массу времени на переговоры с другими отделами, пытаясь узнать, в какой стадии готовности находится автомобиль.
Японская модель
Идея, взятая на вооружение Лазаревым, основывается на так называемом принципе вытягивания — он применяется на производствах Toyota. На японском предприятии главным элементом планирования является обычная карточка (канбан): ее наличие в определенном месте служит сигналом к действию для сотрудников (например, что детали закончились и нужно пополнить ящик).
У Лазарева это выглядит следующим образом. Например, когда АТЗ заносит в компьютер информацию о машине, которая должна пройти все стадии подготовки, он одновременно переносит эти же данные на карточку (канбан) и кладет ее в специальный контейнер.
Сотрудник отдела технического контроля забирает карточки из контейнера администраторов и переносит их в специальный лоток на стенде подразделения, которое должно заниматься автомобилем дальше. Например, в службу предпродажной подготовки (ПП). Карточки замечает работник ПП. Задание ему уже никто не дает, поскольку канбан служит для него флажком к старту. После окончания работы сотрудник кладет канбан под лобовое стекло — это означает, что автомобиль готов и его можно забирать на следующую техническую процедуру — на допоборудование. И далее по цепочке. Подобная система позволяет максимально автоматизировать процесс и свести к минимуму человеческий фактор (например, забывчивость или невнимательность).
Пару месяцев назад Сергей Лазарев смог модернизировать в духе Toyota отношения со страховым отделом. По словам Лазарева, когда он поделился своей идеей с руководителем страхового подразделения, она, почти не раздумывая, согласилась на эксперимент.
Обычно менеджеры по продажам передают страховщикам информацию о покупателе и его заказе, чтобы те подготовили коммерческое предложение для клиента. «Но если я просто положу документ на стол в отделе страхования, это не означает, что люди сразу возьмутся за работу,— рассказывает Лазарев.— Будучи не в курсе, в каком состоянии находится обработка моего запроса, я вынужден их постоянно дергать».
Теперь ситуация изменилась. На двери корпоративного отдела, которую видят и сотрудники страхового, висит контейнер, куда можно складывать листы формата А4. Менеджеры по продажам кладут в лоток файл, где указаны данные по клиенту. Сотрудник страхового отдела смотрит на контейнер, видит в нем листок, и это служит сигналом к действию: он забирает документ и принимается за дело. Так Лазарев и его менеджеры автоматически получают информацию, что запрос взят в обработку. Когда сотрудник-страховщик заканчивает работу, он кладет готовое коммерческое предложение обратно в контейнер, откуда менеджеры его забирают.
Тормозной путь
В своем отделе Сергей Лазарев применяет и другие ноу-хау Toyota, например принцип дзидока. Он подразумевает остановку производственного процесса в случае обнаружения неполадок.
Предположим, в разговоре с клиентом менеджер по продажам запнулся и начал искать информацию, отсутствующую у него под рукой. Лазарев, сидящий в одной комнате с сотрудниками, замечает промашку работника и воспринимает это как сигнал к действию. Руководитель приостанавливает работу всего отдела для выявления и устранения проблемы. Как результат, на стол менеджера ложатся распечатанные данные, которые сотрудник тщетно искал и которые могут ему понадобиться в будущем. Параллельно другие сотрудники получают точно такие же данные, чтобы избежать подобного промаха.
Креативный начальник корпоративного отдела мечтает распространить идеи Toyota по всему дилерскому центру. Пока не получается. «Если бы мой отдел не зависел от работы других подразделений, я бы, может, и не пытался. Но наша основная задача — продавать, а мы тратим время на многочасовые выяснения»,— резюмирует руководитель корпоративного отдела.
В начале года Лазарев показал собственную презентацию с усовершенствованным процессом подготовки автомобиля своему непосредственному руководителю — заместителю директора по продажам. Начальник задал несколько уточняющих вопросов и предложил согласовать идею с другими отделами. Лазарев разослал письма с презентацией по всем руководителям.
Но как с грустью признался Сергей, после удачного опыта со страховым отделом процесс застопорился. Лазарев пытался лично пообщаться с руководителями других подразделений, выяснить их отношение к своим предложениям. Одни не против изменений и даже понимают их необходимость, но считают, что к подобным нововведениям дилерский центр не готов. Другие не стремятся вникнуть в суть предложений. Наконец, по словам Сергея, заработки в его отделе зависят от объема продаж, а у коллег из других отделов нет финансовых мотивов, поэтому их не особо заботит собственная эффективность.
Круг замкнулся: предложения Лазарева все видели, но предпринимать какие-то действия не хотят. Сам Сергей Лазарев не понимает, как ему продвигать свои идеи. Как убедить руководителей дилерского центра в необходимости изменений? С чего начинать? Как правильно доводить и внедрять предложения по улучшению работы за пределами собственного отдела? Эти вопросы руководитель корпоративного отдела дилерского центра «GM-Автомир» Сергей Лазарев выносит на рассмотрение читателей «Секрета фирмы» и сообщества E-xecutive.ru.
Свои решения можно прислать в редакцию, заполнив форму на сайте, или по почте (sf-idea@kommersant.ru) до 22.06.2010. Указывайте, пожалуйста, свои имя и фамилию, место жительства, компанию, где вы работаете, и должность. О лучших решениях, выбранных независимым жюри, СФ и E-xecutive.ru сообщат 09.07.2010, тогда же мы объявим победителя конкурса.