Мои бизнес-контрасты

Текст: Юлиана Петрова

Алексей Крылов, владелец туристического холдинга UTS Group

— Самым неудачным для меня стал проект франчайзинговой сети бюро путешествий "Куда.ru". Он стартовал в 2000 году, в 2002-м был продан инвесткомпании UFG, а в феврале 2009-го скончался из-за кризиса. У нас был бизнес-план по открытию 300 агентств за три года, через год планировался выход на себестоимость. Не получилось: когда я продавал сеть, она насчитывала всего 12 агентств, большинство из них были в минусе.

В 2000-м мне казалось, что нескольких сотен тысяч долларов вполне достаточно на столь амбициозную идею. Оказалось, что по-хорошему нужно в десять раз больше. Мы потратили деньги за полгода, а потом стали тратить оборотные средства UTS. Кроме того, ошибки в маркетинге. Мы ориентировались на средний класс, поэтому арендовали офисы в крупных торговых центрах и на центральных проспектах. Но оказалось, что за "среднего" клиента "Куда.ru" пришлось конкурировать с небольшими агентствами, у которых затраты на аренду и персонал в разы меньше.

А самый лучший коммерческий проект — система онлайнового бронирования гостиниц для юридических лиц Hotelbook.ru. Она работает уже три года. Это очень перспективный проект (рост около 50% в год). К тому же самый эффективный — доходность на одного сотрудника в этом подразделении втрое выше, чем во всех остальных. Инструментом пользуются турагентства, прежде всего региональные. Сейчас мы работаем с 1 тыс. контрагентов, это вдвое больше, нежели до запуска Hotelbook, но все равно мало. Ведь рынок бездонен: в России 4,5 тыс. туроператоров и 15 тыс. агентств.

Доля системы Hotelbook в обороте группы — 30% (несколько десятков миллионов долларов). Рентабельность, конечно, ниже, чем в организации выездных мероприятий для корпоративных клиентов (4-5% против 20-25%). Заказы небольшие: средний "весит" 500 евро, зато их много — по несколько тысяч заявок в месяц.

Евгений Бутман, президент группы компаний ECS Group

— Главная неудача постигла меня в начале 2000-х. Тогда мы основали дистрибуторскую компанию diHouse, просуществовавшую три с половиной года. Наделав много ошибок, были вынуждены в 2003 году полностью закрыть diHouse, уволить всех людей и распродать складские остатки.

Это произошло потому, что мы не сумели обуздать издержки и выстроить четкую систему управления. Компания превратилась в черную дыру, поглощавшую все деньги группы. Общей валовой маржи не хватало на оплату работы своей структуры и обслуживание долгов. А дистрибуция — как колесо, которое нельзя остановить, оно крутится и генерирует все больше выручки. Но если дистрибуция неприбыльна, то колесо раскручивает и убытки. Серьезные разрывы в оборотных средствах приходилось затыкать кредитами. А в те годы кредиты были дорогими — 24% годовых. Чтобы поддерживать необходимый рост продаж, пришлось нанимать высокооплачиваемых менеджеров — рост издержек стал неконтролируемым. Поэтому мы решили ликвидировать diHouse, зафиксировать убыток и двигаться дальше. Хотя для менеджмента это оказалось ударом: закрыть интересный бизнес, развивавшийся быстрее других направлений,— и начинать все заново.

Больше всего горжусь, что с нуля сделал re:Store — сеть монобрэндовых магазинов Apple, самую большую из сетей формата Apple Premium Reseller в Европе. Этот проект ведется на партнерских началах с Apple, но re:Store является частью группы компаний ECS. За три года, не имея опыта розничной торговли, мы построили сеть, функционирующую по всем правилам компьютерного ритейла. Сейчас в ней около 50 магазинов в России и 25 в Европе (Германия, Дания, Норвегия и Швеция). В 2009-м оборот re:Store в России превысил $80 млн, а за границей составил 60 млн евро. На долю re:Store сейчас приходится даже больше продаж техники Apple, чем на всю российскую розницу.

Александр Асмолов, вице-президент ЛИГ "Сафинат", председатель совета директоров ООО "Дагстекло"

— Самым неудачным считаю проект по открытию магазинов "Пятерочка" по франшизе в Дагестане, стартовавший год назад. Речь шла о сети халяльных магазинов, отвечающих всем нормам шариата. Прежде всего в таких магазинах полностью отсутствуют алкоголь и табак. В первый год мы планировали открыть около 40 магазинов в республике. Но вышло иначе. Дело в том, что "запретные" товары, как оказалось, дают около 40% выручки. Исключив их из товарной матрицы, мы сократили прибыльность проекта. Сегодня он демонстрирует минимальный уровень рентабельности (около 5%, в некоторые месяцы бывает и ниже 3%), мы же рассчитывали на 15-17%.

Поэтому, поняв, что без алкоголя и табака сеть не разовьется, мы ограничились тремя магазинами и подумываем о выходе из проекта. Конечно, если добавить спиртные напитки и сигареты, торговые точки сразу станут сверхприбыльными. Но халяльную концепцию менять нельзя — отказ от нее вызвал бы общественный резонанс и нанес бы значительный ущерб репутации группы "Сафинат". Мы не понесли убытков, но не видим путей развития проекта, поэтому и считаем его неудачным.

А самым успешным проектом считаю восстановление стекольного завода "Дагстекло", старейшего в стране. ЛИГ "Сафинат" приобрела "Дагстекло" в 2004 году на этапе банкротства. Производство стояло, печи были разрушены. И я возглавил завод с самого начала. За три года мы реконструировали две печи, полностью обновили оборудование, вложив около 300 млн руб. Сегодня "Дагстекло" — один из флагманов стеклотарного производства юга России: выручка превышает 350 млн руб. и растет на 50% в год.

Производство стеклотары эффективно, если расположено не дальше 600-700 км от потребителя (консервных фабрик и т. п.). Когда "Дагстекло" не работало, предприятиям приходилось везти тару издалека. Так, азербайджанские производители гранатового сока были вынуждены приобретать бутылки в центре России, и получалось, что с учетом затрат на транспортировку они переплачивали за тару вдвое. "Дагстекло" смогло предложить гораздо лучшие цены. И этим объясняется коммерческий успех проекта. Сейчас в радиусе 700 км мы занимаем около 70% рынка: снабжаем Северный Кавказ, Кубань, Азербайджан.