Специалистам по продажам и по работе с клиентами платят небольшую зарплату и процент от сделки. Это устоявшаяся практика. Но некоторые компании не применяли ее никогда и даже в кризис не отступили от этого правила.
Хольгер Пигорс любит проводить опыты. Например, он может предложить собеседнику надеть две перчатки: одну — прозрачную полиэтиленовую, вторую — из мягкого белого материала. Рука выделяет тепло, и полиэтиленовая перчатка прилипает к пальцам. Не очень комфортно. А белая снимается так же легко, как и надевалась, и в ней можно проходить долго.
Бизнес-лидер по региону EMEA компании W. L. Gore & Associates эффектом доволен: материал гортекс, из которого сделана вторая перчатка, не пропускает воду, но выводит наружу влагу и пар. За что его ценят любители экстремальных видов спорта.
Помимо гортекса компания Gore разработала много других инновационных материалов: кабели, товары медицинского назначения и пр. Удивляет компания не только разработками, но и подходом к бизнесу. Несмотря на то что Gore работает на b2b-рынке, брэнд gore-tex хорошо известен и конечным потребителям, что можно считать маркетинговым достижением. Есть и еще одна особенность, из-за которой некоторые консультанты называют Gore "крейзи",— система мотивации.
Зло с процентами
Под Новый год работники многих компаний гадают, заплатят им бонусы или нет. Сергей Колпаков, сотрудник текстильного подразделения российского офиса W. L. Gore & Associates, от этого томительного ожидания избавлен: он точно знает, что премию не получит. Ни в этом году, ни в следующем.
"Сейлз-менеджеры обычно получают фиксированную часть и бонусы,— говорит Хольгер Пигорс.— Но только не у нас". В Gore вообще нет стимулирующих выплат — сотрудникам платят только оклад. HR-менеджеры изучают, сколько получают специалисты на рынке, и предлагают зарплату на уровне.
Разумеется, через какое-то время встает вопрос об ее увеличении. "Мы проводим опрос сотрудников, что сделал конкретный человек, как коллеги оценивают его работу",— рассказывает Хольгер. По итогам опроса зарплату могут повысить. "Процедура затратная, зато честная",— добавляет Пигорс.
Подобная практика существует в Gore с 1958 года — именно тогда американский инженер Билл Гор ушел из компании DuPont, в которой проработал 17 лет, и основал собственный бизнес. Такая система выбивается из привычных стандартов. По словам руководителя группы услуг по управлению персоналом и налогообложению физлиц компании КПМГ (в России и СНГ) Алевтины Борисовой, доля переменной части в зарплате коммерческого персонала обычно составляет от 20% до 70%. Gore добивается неплохих результатов и без премий. Сейчас на компанию с ежегодным объемом продаж около $2 млрд работают более 9 тыс. человек по всему миру. Получается, что выработка на одного сотрудника — $222 тыс.
В России компания ведет бизнес с 1998 года, и здесь у нее всего шесть штатных сотрудников. Сергей Колпаков пришел в Gore в апреле 2009-го. "То, чем я занимаюсь, можно назвать "маркет-девелопер" — "развиватель рынка". Я должен создавать спрос на одежду, произведенную из материала гортекс,— рассказывает Сергей.— Это реклама, PR, выставки, работа с байерами, обучение персонала в магазинах, которые продают одежду из гортекса и др.".
Когда Сергей устраивался на работу в Gore, его предупреждали, что никаких бонусов не будет. И спрашивали, согласен ли он на такие условия. Раньше Сергей занимался продажами и маркетингом в компании Puma, работал в компаниях-дистрибуторах Burton Snowboards и обычно получал стимулирующие выплаты. Но сейчас легко обходится без них: "Я чувствую себя комфортно, мне интересно работать. Индусы, например, знают, что никогда не смогут выйти за пределы своей касты, но они все равно мотивированы работать".
Вместо процентов каждый сотрудник Gore может рассчитывать на определенное количество ее акций. Сама компания является семейной и на биржах не котируется, однако с помощью консультантов владельцы оценивают ее виртуальную стоимость. Правда, сразу обналичить свой капитал работник не сможет — нужно подождать несколько лет.
Кроме того, Gore дает сотрудникам возможности для роста. В компании практически отсутствует иерархия, и лидером может стать любой работающий на фирме. Если есть интересная идея (например, освоение нового региона), то вопрос решается довольно быстро. Нужно ответить всего на два вопроса: действительно ли стоит инвестировать в этот проект энергию и ресурсы и сможет ли компания смириться с возможной неудачей? Если ответ на оба вопроса "да", инициатор идеи приступает к ее реализации.
И все это без бюрократических процедур вроде одобрения советом директоров. Избе жать бюрократии помогает "принцип ватерлинии". Инвестиции в каждый новый проект в Gore рассматривают как дыру в бюджете, но не обращают на нее внимания, пока общая сумма всех "дыр" не превысит определенного уровня. Где именно будет проходить эта "ватерлиния", самостоятельно решает каждая проектная команда.
Мотивация не той системы
Генеральному директору агентства Pro-Vision Communications Владимиру Виноградову тоже не нравится мотивация, которую измеряют в процентах от объема продаж. В какой-то момент сотрудник решит, что ему хватает денег, и не будет трудиться лучше. А если человек показывает блестящие результаты, есть вероятность, что он уйдет и начнет работать на себя.
В Pro-Vision около 50 сотрудников — они занимаются маркетинговыми коммуникациями, организацией мероприятий и т. д. Во многих PR-агентствах есть аккаунт-менеджеры, которые ведут определенных клиентов, их доход зависит от стоимости выполненного заказа. Однако Виноградов отказался от такой практики еще в 1998 году, посчитав, что при ней риск ухода сотрудника вместе с клиентом слишком велик. И разработал свою систему мотивации.
Главная точка отсчета в этой системе — базовый оклад, к нему начисляются фиксированные надбавки. Например, за выслугу лет. Проработав один год, каждый сотрудник Pro-Vision получит к своей ставке дополнительно 5%, через два года надбавка составит 15%, через три года — до 25% и т. д. В агентстве поощряют и тягу к знаниям. Если сотрудник защитит диссертацию по своему профилю, то кандидату наук прибавят к зарплате 25%, а доктору наук — 50%. Так что если человек работает хорошо, но не ставит цели подняться по карьерной лестнице, то доход у него тоже будет расти.
Каждый год в агентстве проводится аттестация, которая позволяет повысить оклад. От итогового балла зависит разряд сотрудника: первый говорит о высоком профессионализме и дает надбавку 15%, второй тоже достойно характеризует работу человека (надбавка — 10%), а третий означает соответствие занимаемой должности, не более того (не подразумевает надбавки).
Доход сотрудника зависит и от того, как его эффективность оценит коллектив. Ежемесячно сотрудники Pro-Vision с помощью методики "360 градусов" оценивают коллег. В зависимости от результатов начисляется ежеквартальный бонус (от 25% до 100% оклада). Живыми деньгами его выдают лишь в конце года. "Мы не поощряем менеджеров процентами — мы поощряем их долго и качественно работать в коллективе",— говорит Виноградов.
Недавно предприниматель лишний раз убедился в правильности своего подхода. Одна компания хотела поработать с Pro-Vision, но не получилось: она была связана обязательствами с сетевым агентством. Тогда клиент переманил у Pro-Vision нескольких сотрудников. Через полгода он перезвонил и раздраженно заметил, что у этих людей на новом месте ничего не получается. "Даже если бы вы переманили всю команду, результат был бы тем же,— ответил Виноградов.— Важна грамотная система мотивации, а не отдельно взятые люди".