Специально для "Ъ" руководитель небольшой торговой компании поделился своим опытом взаимодействия с менеджерами российских и иностранных предприятий, работающих в нашей стране.
Работая в иностранной компании на рынке комплектующих для промышленности, можно общаться одновременно как с менеджерами-россиянами, так и с иностранцами. Казалось бы — разный менталитет, образование, опыт. Однако в среднем менеджер-россиянин, если он работает в иностранной компании, по мышлению и принимаемым решениям мало чем отличается от иностранца. Если же он работает в российской компании, отличия, бывает, режут глаз и ухо.
Один мой знакомый, немало путешествовавший по миру, как-то сказал, что самое большое отличие России от других стран — это необоснованные "понты". Часто менеджеры, особенно крупных и солидных российских заводов, думают, что они — единственные в своем роде, что их продукция уникальна по определению, и поэтому поставщики и покупатели должны благодарить бога, что у первых есть заказы, а у вторых не останавливается производство или не пустеет склад. Возможно, такой подход имел под собой основания какое-то время назад, когда Россия была закрытой страной и многие заводы были вне конкуренции. Теперь же внешняя конкуренция, обострившаяся во время кризиса, начинает диктовать другие стандарты ведения бизнеса, и просто выпускать продукцию становится мало, тем более если компания хочет заниматься экспортом. Нужно постоянно работать над снижением себестоимости и отпускных цен, а значит оптимизировать производство, инвестировать в новые технологии и дизайн, повышать эффективность закупок.
Простые и сложные задачи
Когда общаешься с менеджерами в иностранных производственных компаниях — не важно, какой они национальности — именно это и слышишь. И совершенно понятно, когда менеджер по закупкам имеет цель по снижению закупочных цен на 5% по итогам года. Этот менеджер также открыто говорит, как можно стать поставщиком завода, какие условия выполнить, и реально готов помогать в этом, если это позволит достичь простой и конкретной цели. Например, один менеджер по закупкам после нашей презентации достал карту комплектующих своего продукта и предложил выбрать как можно больше деталей, которые мы могли бы поставлять и сделать по ним предложение. Получить же номенклатуру и объемы потребления от российского завода — зачастую отдельный спорт и искусство. Прежде всего потому, что не всегда понятно, какие задачи решает местный менеджер по закупкам. Бывает так, что кроме снижения затрат, он хочет получить что-то еще. Например, один менеджер предложил компании, выигравшей тендер на поставку запчастей, поучаствовать и в модернизации одного из цехов предприятия за свой счет в обмен на подписание контракта по тому самому выигранному тендеру. Также не всегда понятно, какие задачи решает директор завода, прекращающий поставки после того, как клиент запросил возможность снижения цен в ответ на заявление завода об их повышении с нового года.
За ценой не постоим
В России как-то исторически сложилось, что цены постоянно растут. Наверное, потому что инфляция больше нуля (Центробанк охотно печатает деньги), а структура затрат у многих компаний меняется слабо год от года. Тогда как в Европе или Азии компании стремятся снизить затраты и цены для клиентов, чтобы остаться на рынке. Разумеется, они не звонят каждый месяц с хорошей новостью: теперь мы можем продавать вам дешевле. Но если у вас есть "плечо" для торга, вы можете звонить им: теперь вы должны продавать дешевле. Поэтому продавцы ждут таких звонков и готовятся к ним, а покупатели работают над усилением своей позиции в торге. Например, меняя дизайн так, что сокращается ассортимент закупаемых комплектующих: вместо 100 наименований, закупается всего 50, но в большем количестве. Или консолидируя закупки однотипных изделий в одном отделе или у одного поставщика, при этом согласовав план по снижению затрат.
Многие международные компании тесно работают с поставщиками для того, чтобы те могли снижать цены, консультируют их по оптимизации производства и сокращению издержек, дают кредиты на закупку оборудования. И среди российских компаний есть такие, что открываются перед крупным клиентом, показывают затраты, прибыль, подвергают аудиту производство и закупки и в итоге соглашаются на маржу не в 100%, а куда меньше. И это один из важных путей модернизации российской промышленности.
Новое предложение
Менять старые компании, особенно мышление персонала — реформы, достойные Петра I. Поэтому часто проще создать новую компанию под конкретный спрос. Например, работает иностранный завод, он заинтересован в локализации комплектующих в целях снижения затрат и логистических рисков. На заводе есть специальные люди, которые ищут, где в России можно купить ту или иную деталь, и у них очень тяжелая работа, так как качество существующих поставщиков очень низкое как в смысле продукта, так и цены, и сопутствующих услуг. Но появляются люди, которые просто берут изделие этого завода, разбирают, смотрят, что бы они могли сделать, и предлагают, начинают работать без багажа большого числа отделов, секретарей, заместителей и так далее.
В заключение отмечу еще одну особенность некоторых иностранных компаний: они стараются быть как можно ближе к потребителю. Например, в торговой компании совершенно нормально, что генеральный директор имеет своих клиентов, то есть выполняет, в том числе, работу менеджера по продажам. Также своих клиентов имеют люди в отделе закупок, в отделе качества и даже складские работники. Это позволяет всем звеньям организации оставаться в прямом контакте с потребителем. Когда прямой контакт исчезает, люди могут начать забывать, на кого они работают в конечном итоге, а общие цели становится все труднее понимать и достигать.
Разумеется, и иностранные компании далеки от идеала. Во многих существует жесткая иерархия, своя бюрократия, часто мнение менеджеров-иностранцев имеет больший вес, чем мнение россиян. Подобные несовершенства создаются потери и в этих организациях. И это значит, что у российских компаний есть шанс выживать в конкурентной борьбе с ними, главное — хотеть бороться. Но хотят почему-то не все. Например, недавно один завод на Северо-Западе, понимая, что проигрывает конкурентную борьбу на своем рынке, сначала начал демпинговать и одновременно наращивать задолженность перед поставщиками, а потом руководство просто сбежало с выручкой, бросив завод на растерзание кредиторам. Другие компании "ходят" в правительство, лоббируют повышение импортных пошлин, субсидии и прочие преференции, чтобы продолжать жить как раньше, правда, все понимают, что никакая защита не вечна. И хотя я могу понять менеджеров и собственников таких компаний, строить что-то надолго лучше на основе реальной конкурентоспособности предприятия.