Коротко

Новости

Подробно

Стеллажи по карточкам

Журнал "Коммерсантъ Секрет Фирмы" от , стр. 68

Как производителю, работающему с низкой маржей, снизить цены, но не оказаться в убытке? Как при нулевом спросе набрать множество заказов? Опытному заводу "Микрон" удалось за несколько месяцев решить все эти проблемы.


Текст: Юлиана Петрова


Новый 2009 год управленцы опытного завода "Микрон" (город Великие Луки) встретили без зарплаты. Генеральный директор "Микрона" Виктор Никитин тогда сказал: "Я не могу вам заплатить, потому что мы сейчас ничего не продаем".

Один из ведущих производителей торговых стеллажей и прочей магазинной мебели оказался в сложной ситуации — из-за кризиса федеральные сети, крупнейшие его клиенты, практически прекратили закупки. Многие дилеры "Микрона", собиравшие заказы от небольших ритейлеров, разорились, уцелевшие же снизили закупки на 30-90%. Никитин предложил менеджерам провести мозговой штурм и придумать, как восстановить спрос. И пообещал заплатить, когда появятся результаты.

Ножницы по металлу


Кризис поставил производителей перед нелегким выбором — либо снижать цены, либо сокращать производство и увольнять людей. В "Микроне" выбрали первое — и снизили цены на 20%.

Но чтобы удешевить продукцию без потери рентабельности, заводу пришлось снижать издержки. Начали с самой крупной статьи расходов — металла, на который приходится почти 60% себестоимости. Разработчики "Микрона" стали менять конструкцию отдельных деталей. "Мы целенаправленно в течение четырех месяцев уменьшали металлоемкость наших изделий. Уменьшили длину и ширину планок и реек, оставив неизменной толщину металла, потому что от нее зависит нагрузочная способность стеллажей",— рассказывает Виктор Никитин.

Кроме того, оптимизировали раскрой листа, из которого делались полки и несущие конструкции, чтобы сократить потери металла, а вместо штамповки начали использовать, где возможно, лазерную резку — она дает меньше отходов.

Затратная статья номер два — зарплата сотрудников (около 20% себестоимости стеллажей); ее тоже пришлось урезать на 10-40% в зависимости от должности. К непопулярным мерам, говорит Никитин, коллектив отнесся с пониманием, потому что вопрос стоял ребром: или ужиматься, или закрывать завод.

В целом за четыре месяца начиная с декабря 2008 года "Микрон" снизил расходы на 17%, что, по мнению гендиректора, стало одним из важнейших достижений в кризисные месяцы. Предприятию удалось сохранить прежнюю рентабельность, но самое главное — на завод потянулись мелкие и средние клиенты. Эти потребители в первую очередь руководствуются ценой, принимая решение о покупке.

Вытеснение Европы


Одновременно менеджеры "Микрона" придумали, как привлечь новую крупную клиентуру. Завод, основанный в 1998 году, в свое время быстро поднялся на волне импортозамещения, и в 2008-м вновь применил тот же тактический прием. Конструкторы получили задание: разработать универсальные модели стеллажей, которые бы пристыковывались к оборудованию европейских производителей, но стоили бы гораздо дешевле импортных аналогов.

"Это было условием нашего входа в сети, до кризиса предпочитавшие итальянскую, польскую и турецкую мебель, подорожавшую вместе с евро,— рассказывает генеральный директор.— Сети предложили: хотите сотрудничать с нами, придумайте, как заменить часть наших старых стеллажей западного производства". Завод разработал новые изделия и заключил контракты с крупными ритейлерами (их названий Никитин не раскрывает).

Третий лишний


Следующий шаг — изменение схемы продаж. До кризиса завод получал 30% заказов от крупных клиентов, остальные 70% — от дилеров, сотрудничавших с небольшими розничными сетями и отдельными магазинами. Теперь менеджеры "Микрона" по сбыту стали работать с мелкими заказчиками напрямую, чтобы не зависеть от финансовых проблем дилеров.

Не то чтобы "Микрон" стал специально вытеснять дилеров. По словам Никитина, процесс развивался естественным образом, так как в кризис стремление конечных покупателей сэкономить на услугах посредников усилилось: "Дилеры на нас обижаются, но мы честно открываем карты: вот клиент, вот его адрес, вот цена, по которой мы продаем ему товар. Она однозначно выше наших отпускных цен для дилеров. Хотите удержать клиента — снижайте свою маржу и договаривайтесь с ним".

Сейчас "Микрон" получает напрямую уже половину заказов, другие 50% по-прежнему приходят через дилеров. Свои позиции сохранили посредники, работающие в удаленных регионах, а также компании, обслуживающие сложную технику — кассовое и холодильное оборудование.

Стресс-тест


Однако наплыв мелких заказчиков не только принес заводу деньги, но и создал дополнительные трудности. Мощности завода рассчитаны на изготовление 400 условных стеллажных секций в день (это объем потребностей одного магазина средних размеров). Малых заказов (на 10-20 условных стеллажных секций) стало приходить по 25 в день. Их трудно прогнозировать, но нужно очень быстро исполнять. "Мелкие заказчики не умеют планировать и всегда просят: "Сделайте завтра". Потому что сами так привыкли: заработали немного — ремонт в магазине сделали, еще заработали — пошли стеллажи покупать",— поясняет Никитин.

Проблема в том, что хотя технология изготовления стеллажа и проста (штамповка, резка, гибка, сварка и окраска порошковыми красителями), но само производство массовое. В сутки через цеха "Микрона" проходят десятки тысяч деталей и полуфабрикатов: полок, реек, брусков, заготовок. Причем они не просто лежат — сотрудники непрерывно перемещают их по цеху, выполняя рабочие операции. "С таким колоссальным количеством деталей невозможно управляться обычными методами: расписывать каждому работнику задание (сегодня сделать это, завтра то) и увязывать задания в цепочки операций. К тому же обработка деталей занимает минуты, времени на размышления и планирование нет",— рассказывает Никитин.

В том, что традиционные методики управления производством (когда задания спускаются сверху вниз по технологической цепочке), не работают даже в спокойное время, не говоря уже о кризисном цейтноте, Никитин убедился на собственном опыте. Еще недавно планирование на заводе велось помесячно, вспоминает гендиректор, причем план никогда не выполнялся. В цехах лежали груды полуфабрикатов, учетчики суетились, пересчитывая детали. Не успевали сосчитать, как эти детали тащили на обработку, что усугубляло общую неразбериху. От коллапса спасало лишь личное творчество диспетчеров, которые как-то умудрялись удерживать все в голове. Декларируемый срок выполнения заказа составлял месяц, но завод с трудом в него укладывался несмотря на авралы.

Крупные клиенты готовы потерпеть месяц, но небольшие магазины не могут ждать долго. Вал мелких заказов, ожидавшийся в результате антикризисной программы, возможно, затопил бы "Микрон", если бы не система управления производством "точно вовремя" — по образцу японского концерна Toyota.


Поход в супермаркет


Виктор Никитин, на которого огромное впечатление произвела книга Джеффри Лайкера "Дао Toyota", усмотрел в японской производственной системе способ решения своих проблем. В 2008 году он начал внедрять на заводе аналогичный подход, и к началу острой фазы кризиса "Микрон" успел достаточно продвинуться в освоении чужого опыта.

В системе Toyota главным элементом планирования является обычная карточка (канбан). Ее наличие в определенном месте служит сигналом, что такие-то детали в таком-то ящике на складе полуфабрикатов закончились и пора делать новую партию. Сами же склады организованы по принципу магазинов самообслуживания. "Вы приходите, например, в супермаркет, берете пачку масла и идете к кассе. Вот и у нас так же. Рабочий подходит и берет детали, которые ему нужны, никого не спрашивая. И все управление сводится к тому, чтобы вовремя положить новую деталь на опустевшее место. Совсем как в магазине, где менеджеры, отвечающие за выкладку, заполняют пустующие полки",— поясняет Никитин.

Выглядит это так. Скажем, диспетчер выдает задание на последний технологический участок (покраски и упаковки) — покрасить 10 полок. Это задание получает оператор покрасочной линии (маляр). Маляр идет в "супермаркет", где лежат полки, с карточкой, берет нужные 10 штук (вместо них на складском стеллаже образуется пустое место), затем перекладывает эту карточку в специальный накопитель. Карточку замечает рабочий с предшествующего участка — сварщик, который сваривает полки из металлических деталей. Задание сварщику никто не дает — карточка в накопителе и служит для него сигналом к началу работы. Он берет карточку, делает 10 полок и кладет их на прежнее место в "супермаркете" вместе с этой карточкой. И все возвращается на круги своя. "Главное здесь дисциплина,— объясняет Никитин.— Увидел канбан — тут же начинай работу".

Карточки циркулируют между двумя смежными технологическими участками, использующими один "супермаркет" полуфабрикатов. На каждую пару смежных участков приходится по своему "супермаркету", а на каждую операцию — по отдельной карточке. Если, например, деталь претерпевает семь технологических операций, карточек будет семь. Всего на заводе обращаются тысячи канбанов, "карточной системой" охвачены 70% наименований деталей и полуфабрикатов.

Перейдя на канбаны и "супермаркеты", завод еще до октября 2008 года сумел сократить срок изготовления заказов с месяца до двух недель, а во время кризиса — с двух недель до недели. Таким образом, антикризисная программа принесла заводу новые заказы, производство же смогло эти заказы быстро переварить. В результате "Микрон" уже в марте 2009-го вышел на полную мощность, а в июле открыл новый производственный цех.

Виктор Никитин считает, что никакой волшебной формулы, как выжить в кризис, "Микрон" не изобрел: "Просто нужно быть гибким, быстрым и сокращать затраты. Вот и весь секрет".

Комментарии

обсуждение

наглядно

Профиль пользователя