Вместе — сила

Наиболее значимым экономическим результатом активности на рынке M&A является укрупнение бизнеса. Этот процесс ставит перед руководством компаний вопросы, связанные с объединением активов, совмещением корпоративных культур и обеспечением синергетического эффекта от сделки.

Кристина Горщарук

В бизнес-практике последних лет было немало случаев, когда сделки, осуществляемые компаниями нашего региона, сопровождались необходимостью объединения различных активов, команд и управленческих мировоззрений.

Два приема

За последние два года группа "ВестКолл" пополнилась шестью компаниями: двумя ШПД (широкополосный доступ в интернет) операторами в Санкт-Петербурге, оператором "ИнфоЦентр" в Сосновом Бору Ленинградской области, компанией "Коламбия-Телеком" в Волгограде и двумя активами в Рязани — "ИнтерТелеком" и "Стартелеком".

В процессе присоединения активов компания использовала две схемы, два тактических приема. Первый — интеграция активов в существующую структуру с ликвидацией приобретенного юридического лица (так произошло в случае с компаниями "Альфа Нетворкс" и "ВинЛинк"). По признанию Виктории Тихоновой, директора Санкт-Петербургского филиала ЗАО "Вест Колл Лтд", это довольно сложный процесс. "Ведь тут надо предусмотреть не только вопросы объединения сетевых активов, — объясняет она, — но и перевести на себя всю клиентскую базу, определиться с трудоустройством сотрудников интегрируемой компании, при этом не растеряв ни клиентов, ни ценные кадры".

Второй тактический прием — сохранение приобретенного юридического лица как самостоятельно функционирующей единицы с предоставлением ей права использовать при операционной деятельности бренд "ВестКолл". "Так мы работаем с нашими компаниями в Рязани и Волгограде, — рассказывает госпожа Тихонова. — В этом случае никаких особых сложностей не возникает, тут главное обучить новых сотрудников корпоративным стандартам финансовой отчетности, маркетинговой и кадровой политики".

Паритетная модель

В 2007 году группа "Илим" и компания International Paper создали совместное предприятие (5 октября 2007 года было завершено формирование СП ОАО "Группа "Илим""). Генеральным директором группы "Илим" по итогам сделки стал Пол Херберт, ранее занимавший высокие посты в International Paper, пост председателя совета директоров занял Захар Смушкин, представляющий российских акционеров. "Сама по себе сделка на паритетных условиях, то есть когда каждый из партнеров имеет доли акций компании в соотношении 50 на 50, крайне сложна, — делится опытом Артем Савко, директор по информации и общественным связям группы "Илим". — Она требует очень тщательной предварительной проработки всех аспектов деятельности создаваемого альянса". Еще "на берегу", до создания СП, по словам господина Савко, компании договорились о том, каким образом будет осуществляться управление, как будут приниматься ключевые решения, с учетом того, что никто из партнеров не имеет контроля и преимущества.

Вопросы управления в группе "Илим" решили следующим образом. Совет директоров состоит из восьми членов, в равных частях представляющих интересы российских и иностранных инвесторов. "Особенность нашего совместного предприятия состоит в том, что совет должен вырабатывать такие решения, которые будут приняты всеми его членами практически единогласно, — рассказал Артем Савко. — Поэтому каждый вопрос прорабатывается очень тщательно, все решения выверены и учитывают интересы обеих сторон".

Однако положительный опыт группы "Илим" не может служить доказательством универсальности схемы "равноудаленного" управления компанией. На слуху другой пример — история корпоративного конфликта в ТНК-BP 2008 года, который стал следствием разногласий между российскими и иностранными собственниками, на паритетных основах владеющих акциями предприятия и разделивших посты топ-менеджеров. Дело дошло до того, что такая схема была раскритикована даже премьер-министром РФ Владимиром Путиным. "Нужно, чтобы был хозяин, а когда нет четко выраженного властного полномочия, в такой структуре будут проблемы", — заявил тогда премьер-министр в интервью французской газете Le Monde. В итоге, правда, акционеры компании все же смогли договориться и продолжили развитие совместного бизнеса.

Целевые ориентиры

Чего хотят добиться компании, производящие объединение активов? Практика показывает, что их цели разнятся.

Возможно главный мотив сделок M&A — синергетический эффект. "Обычно таким эффектом является расширение доли рынка либо выход на новый рынок, возможность получения больших скидок от поставщиков и возможность использовать лучшее из наработанной практики ведения бизнеса в обеих компаниях", — говорит Игорь Гущев, партнер юридической фирмы "Дювернуа Лигал".

"Покупателю не нужно инвестировать деньги в start up, — приводит пример синергетического эффекта в сделках Флориан Шнайдер, партнер юридической фирмы Salans. — Он может сконцентрироваться на расширении и усовершенствовании существующего бизнеса. Инвестор также приобретает опытный штат сотрудников и действующие бизнес-отношения, что является основой для успешного развития".

Синергия может возникнуть также в сфере налогового планирования. Василий Марков, менеджер налоговой практики "Делойт" в Петербурге, напоминает, что приобретенное в результате M&A-сделки имущество увеличивает стоимость активов покупателя и позволяет увеличить вычет для целей налога на прибыль, в том числе через механизм амортизации.

Немаловажным следствием объединения эксперты называют и то, что вместе с компанией покупатель получает и ее накопленный опыт. Такой эффект удалось получить группе "Илим" в результате описываемой выше сделки. "Наши партнеры из International Paper уже обладали компетенцией в реализации масштабных проектов по всему миру, в то время как в России таких проектов еще не было. Компания разработала и начала реализацию инвестиционной программы с учетом нашего российского опыта, а также обширного опыта наших партнеров, — говорит Артем Савко. — К сожалению, из-за кризиса мы успели реализовать только часть нашей инвестиционной программы в объеме около 250 млн долларов и сейчас занимаемся ее корректировкой с учетом изменившихся условий".

Интересный пример приводит Игорь Гущев, партнер юридической фирмы "Дювернуа Лигал": "Одна крупная петербургская компания в течение последних лет приобрела несколько значительно меньших по размеру активов. В результате покупатель, получив приток молодых энергичных менеджеров с их идеями и амбициями, сам полностью изменился, что позволило ему стать лидером соответствующего рынка".

В результате объединения активов часто удается расширить клиентскую базу, как это произошло в группе "ВестКолл". "Эффект от образования группы компаний привел к росту клиентской базы корпоративных клиентов на 45%, клиентов ШПД (домашние сети) — в три раза", — приводит цифры Виктория Тихонова.

Нередко покупатель в результате сделки рассчитывает улучшить свои финансовые результаты. В группе "ВестКолл" выручка с момента объединения активов выросла на 24%. "Причем сейчас, в период кризиса, эти показатели мы оцениваем как не совсем удовлетворяющие нас, — признается госпожа Тихонова, — и предпринимаем ряд мер для более энергичного роста финансовых показателей деятельности группы компаний".

Необходимо признать, что в связи с текущей ситуацией на рынке основной целью компаний-покупателей скорее всего станут не экономия на налогах, уникальный опыт или клиентская сеть, а привлекательные активы компаний, оказавшихся в критическом финансовом состоянии. В том числе и с подобными сделками специалисты связывают свой прогноз на оживление рынка M&A.

Мнение

"Частью нашей корпоративной культуры были ежедневные перерывы на чай"

В результате M&A-сделок часто возникает вопрос корпоративной культуры компании-покупателя и компании-покупки — ее сохранения, исчезновения или дополнения. В 2006 году британская компания Colliers CRE приобрела консалтинговую компанию Locum. Об опыте взаимопроникновения корпоративных культур "Ъ" рассказал сотрудник поглощенной компании Йонас Эйлерсен (Jonas Eilersen), старший консультант Locum Consulting.

Business Guide:

Легко ли сотрудники Locum интегрировались в корпоративную культуру Colliers CRE?

Йонас Эйлерсен:

Я бы не сказал, что все мои коллеги влились в Colliers CRE так уж легко. Должно быть потому, что Locum предлагал полностью новую услугу в рамках Colliers CRE. Персонал Locum изначально не имел той же образовательной базы, что и сотрудники Colliers. Тут почти все без исключения получали образование в той или иной области недвижимости, тогда как мы всегда имели образование в более широком спектре отраслей. Например, я по образованию социолог (по обеим степеням — и бакалавра, и магистра) и никогда не думал, что буду когда-нибудь работать в области недвижимости. Мне даже известно, что были некоторые сотрудники Colliers, которые сомневались, смогу ли я работать в недвижимости с социологическим образованием.

BG: Были ли у вас тренинги, призванные помочь вам стать частью новой компании?

Й. Э.: Да, было несколько тренингов или вводных курсов, где нас представляли лондонскому офису Colliers CRE и сети Colliers в целом. У нас также был тур по офисам.

BG: Чувствуете ли вы себя частью компании или же вы чувствуете себя в какой-то степени чужими?

Й. Э.: Я думаю, Locum теперь определенно очень важная часть услуг Colliers CRE и Colliers International. Однако Locum — это в основном управленческий консалтинг в рамках компании, специализирующейся на консалтинге в области недвижимости, и это в каком-то смысле отделяет нас. Первоначально часть сотрудников Colliers не спешили узнать нас лучше и частенько нас считали снобами — они думали, мы слишком высокого мнения о себе. Более года и множество неформальных посиделок за чашкой кофе с нашими коллегами из Colliers ушло на то, чтобы почувствовать себя полностью принятыми в организацию.

BG: Были ли другие трудности?

Й. Э.: Colliers CRE — консультанты в области недвижимости, присоединение к ним означало вовлечение Locum в основном в проекты, ориентированные на недвижимость. И не для всех это были те самые проекты, которыми они хотели бы заниматься. Но сейчас ситуация заметно улучшилась.

BG: Сохранили ли вы часть своей корпоративной культуры?

Й. Э.: Locum сохранил немало из старой корпоративной культуры, и мы также частично передали ее другим сотрудникам Colliers CRE. Сотрудники Locum работают действительно много и с тех пор, как наша компания была присоединена к Colliers CRE, свет в офисах горел до позднего вечера, потому что персонал Locum всегда работает дольше, чем сотрудники Colliers. Думаю, старых сотрудников это также вдохновило работать интенсивнее и дольше. Напоследок скажу, что частью нашей корпоративной культуры были ежедневные перерывы на чай или кофе в 11 и в 16 часов — и в этом нас почти всегда поддерживают остальные коллеги Colliers CRE!