Иван Прокопьев, генеральный директор "Сумма телеком"
— К моменту, когда я пришел в компанию в июле 2008 года, уже было заявлено множество масштабных планов — развитие GSM, сетей WiMax. Со времени заявлений прошло много времени, но проекты были все еще в начальной стадии.
Представьте себе ситуацию. В компанию пришел новый начальник, но каждый десятый сотрудник не приходит на работу к 9.00, хотя в компании жесткий график, а подтягивается с 10.00 до 11.00. Это означает, что либо этим людям нечем заняться, либо им не интересна работа. В такой атмосфере даже хороший специалист за год потеряет квалификацию. А мы начали новый проект — сеть широкополосного доступа, и решения надо принимать быстро. При этом некоторые из прежних сотрудников, чьи позиции явно пошатнулись, стали источником панических настроений в коллективе. Поползли ненужные слухи.
Я человек флотский, в море всякое бывало. В шторм весь экипаж занят по так называемому тревожному расписанию, а закатывают истерики и сеют панику как раз те, кому нечем заняться. Капитан с паникерами поступает просто: при первой возможности высаживает их на берег.
Я знаю: первым делом надо убить паникера внутри себя. Потом оценить, кто приносит пользу компании, а кто маскирует свою некомпетентность ненужной суетой. Для движения вперед таких людей нужно менять.
Кадровые изменения нужно проводить быстро и жестко — чтобы пораженческие настроения не распространились по всему коллективу. Большинство недовольных и паникеров было уволено в течение двух месяцев. Я всех вызывал к себе и беседовал. Я сообщал им, что их квалификация на данном этапе компанию не устраивает. Некоторые получали шанс остаться, но, как правило, на позиции ниже рангом. Те, кто действительно пахал, получили шанс на повышение.
В течение первых трех месяцев нам удалось перенастроить коллектив, и компания начала активно двигаться к выполнению поставленной задачи. Проект широкополосного доступа был запущен в намеченные сроки.
Александр Евдокимов, владелец и президент Jet Group:
— Наша компания уже пять лет работает на рынке бизнес-авиаперевозок. Когда эту отрасль в октябре прошлого года хорошо тряхнуло, я был в США. Заказы на полеты резко упали. В нашем бизнесе все просто: нет полетов — проседает все. И на зарплату денег тоже взять неоткуда. Поэтому, еще находясь в США, я начал увольнения: трех человек уволил по телефону.
Экономика бизнеса на осень прошлого года выглядела так. 70 полетов — наш обычный докризисный объем заказов — все нормально. 60 полетов — работаем около нуля, расходы и доходы приблизительно равны, 40 — неизбежно залезаем в долги, 30 — конец, бизнеса нет, и компании тоже. Так вот, в октябре мы набрали 40 заказов. Ситуация отвратительная. Компания на самом краю, впереди — полная неизвестность. Кто-то впадал в истерику, топ-менеджеры в том числе. И вот в самый безрадостный момент я вспомнил 2004 год, когда мы начинали свой бизнес. Это сейчас у нас офис на Новом Арбате. А тогда мы сидели на окраине, нас было семеро (перед кризисом — уже 70 человек). У нас не было очень многого, что требует наш бизнес, автомобилей например. Приходилось немало инвестировать. В месяц 15 заказов, иногда 20, но все было просто замечательно.
Я поговорил с теми, с кем тогда начинал, и все согласились, что имеет смысл открутить картинку обратно — в 2004 год. Я тут же позвонил нашему прежнему арендодателю: "Олег Михайлович, примете нас?" Он отвечает: "Да хоть завтра въезжайте". Если подвести итоги, то все, чего не было в 2004 году, мы уже приобрели, и есть 40 заказов в месяц. Что же нам мешает ощущать себя так же отлично, как в то время?
Когда долго занимаешься одним и тем же бизнесом, это достаточно скучно. Начинаешь пристраивать какие-то вещи. У нас, например, появились свой журнал, своя выставка, мы стали представлять в России Bell Helicopter и Cessna. Но иногда полезно оглянуться и посмотреть на самое начало.
После того разговора уже много воды утекло, ситуация еще менялась в разные стороны, но вот безысходности уже не было. В старый офис мы, кстати говоря, так и не перебрались.
Алексей Шепель, председатель совета директоров S. Holding:
— О ситуации в строительстве осенью прошлого года, наверное, не нужно говорить специально. Целую отрасль стерли с лица земли. Очень многие тогда задумывались, как же они теперь будут жить. Некоторые рассчитывали на лучшее, но, в общем, паника — это правильное слово для описания того, что происходило с сотрудниками.
Надо было что-то делать. И мы нашли выход, заняли людей и прошли самый острый период. Сначала предыстория. Еще до осени 2008 года мы занимались проектом, который тогда был никому не нужен. Не знаю, почему мы за него взялись — случайно или закономерно, просто было ощущение, что в отрасли что-то будет меняться. Речь идет о работе над серией домов, себестоимость которых была бы 20 тыс. руб. за квадратный метр.
Впрочем, наличие этого проекта у нас под рукой никакого облегчения ситуации не сулило. Денег ведь не было ни у кого. Продукт есть, но он никому не нужен. Мы ориентировались на городской бюджет, но средства даже на старые объекты не дают. Я думаю, мы выбрались из паники только благодаря тому, что нашли серьезное занятие — мы сами себе за полгода создали рынок. До кризиса было две категории покупателей квартир — дольщики, которые приобретали жилье у коммерсантов, и бюджет. Мы сейчас содействуем созданию третьей категории. Возрождаем жилищно-строительные кооперативы, ЖСК, которые были забыты. Хотя в Европе, в том числе во Франции и Германии, они прекрасно себя чувствуют.
В сентябре в Госдуме будет второе чтение закона, который поправит Земельный кодекс: мы способствовали появлению поправок. Он позволит жилищным кооперативам приобретать землю без конкурса, это необходимое условие их существования. А уже когда они станут зарождаться, мы как компания можем предложить им комплекс услуг — от оформления земли, предоставления технологии и создания плана в нашем проектном институте до собственно строительства. Я думаю, уже этой осенью мы запустим один такой проект.