В "Детском мире" появились парашютисты. Правда, не на полках. "Парашютистами" в компании называют участников мобильного кадрового резерва. Эта группа сотрудников — новая сила сети в борьбе с кризисом.
Кризис не лучшее время, чтобы думать о кадровом резерве, то есть специалистах, которых компании готовят "на вырост". Программы обучения и развития сотрудников повсеместно идут под нож. Однако некоторые компании пытаются хоть как-то сохранить проекты, на которые потрачено много сил и времени. В группе компаний "Детский мир" придумали, как использовать резервистов в новых экономических условиях.
До октября 2008 года эта национальная сеть испытывала серьезный кадровый голод: в год открывалось до 40 магазинов (сейчас у сети 126 точек разного формата в 65 городах), постоянно требовался как управленческий, так и торговый персонал. Чтобы решить эту проблему, в 2006-2007 годах в "Детском мире" разработали программы подготовки кадрового резерва.
Резервистов разделили на две группы. Первая — управленческий кадровый резерв для центрального и региональных офисов. После обязательной процедуры оценки в него отобрали около 40 человек, начиная с уровня главного специалиста и заканчивая директорами департаментов. "Это так называемые HiPo — сотрудники, обладающие высоким потенциалом (от англ. high potential.— СФ)",— рассказывает директор по персоналу ГК "Детский мир" Евгений Василенко.
Резервистов-управленцев обучали в собственном учебном центре и на сторонних программах. Например, старший специалист отдела оценки и развития персонала Николай Кузин попал в управленческий резерв год назад и закончил в ГУ-ВШЭ годичную программу переподготовки по кадровому менеджменту. А несколько сотрудников получили за счет компании дипломы MBA российских бизнес-школ.
Вторая группа резервистов более многочисленна. Это технологический кадровый резерв, который должен поддерживать работу магазинов. Например, если старший кассир в отпуске или заболел, кто-то будет исполнять его обязанности, а значит, нужны дублеры. В технологический резерв компания включила 30-35% торгового персонала и в первую очередь использовала его при открытии магазинов — новые объекты минимум на 25% укомплектовывались за счет резервистов.
Для технологического резерва разработали свои программы подготовки. Так, по словам старшего менеджера департамента по управлению торговлей Ольги Давыдовской, попавшей в эту группу в 2009 году, людей обучали базовым знаниям и навыкам: как формируется заказ, что представляет собой аналитическая информационная система и т. д. Развивали и менеджерские навыки: учили подбирать персонал, проводить собеседование, управлять людьми.
С началом кризиса "Детскому миру", как и большинству российских компаний, пришлось пересматривать кадровую политику. По словам Евгения Василенко, в компании упразднили примерно 15% должностей центрального офиса (всего в офисах "Детского мира", включая регионы, работало около 800 человек). Предстояло решить судьбу и кадрового резерва.
Перезагрузка
Кризис застал сотрудников, входивших в управленческий кадровый резерв, на середине подготовки. Но было бы неправильно просто взять и закрыть все программы, поэтому топ-менеджеры подошли к ситуации рационально. "Главное — качественно и бережно заморозить продукт, чтобы его не испортить,— рассуждает Евгений Василенко.— Тогда после разморозки он будет снова пригоден, не потеряв лучших свойств".
По договоренности с внешними учебными заведениями компания поставила занятия на паузу. Некоторые из сотрудников, кто уже отучился большую часть курса на длительных программах, решили оплатить остаток из своего кармана, чтобы быстрее закончить обучение. Наконец, в "Детском мире" сохранили финансирование отдельных наиболее важных программ, например по инновационному менеджменту.
А вот у технологического кадрового резерва практически ничего не изменилось. Компания продолжает открывать магазины, хотя планы стали гораздо скромнее, чем до кризиса. В этом году в Москве открылись пока три магазина, а в регионах — пять. Но это супермаркеты и гипермаркеты, где нужно много работников. Кроме того, текучка торгового персонала постоянно требует новых обученных кадров.
Во многих компаниях на этом бы и успокоились, но в "Детском мире" пошли дальше и в феврале 2009 года собрали из числа сотрудников, входивших в обе группы кадрового резерва, новую мобильную группу. Между собой ее назвали "парашютистами" — таких набралось 20 человек. Из управленческого резерва компания взяла "мозг" "парашютной" группы, а из технологического — "руки", которые умеют реализовывать идеи.
В отличие от обычных менеджеров "парашютисты" способны решать сложные задачи, которых не было до кризиса. Они умеют быстро выбирать нужную информацию и отсеивать лишнее, принимать верные решения и "зажигать" остальных сотрудников на выполнение задач. "Люди с таким профилем в "мирное" время не востребованы и даже бывают неуспешны,— рассуждает Евгений Василенко.— Это как строители и ЖЭК — их функции невозможно совместить в одном лице. Строитель построил дом и поедет в другое место, нельзя сказать ему: "Оставайся, будешь теперь 50 лет менять трубы, провода и лампочки"".
.jpg)
.jpg)
Мобильный резерв
"Парашютистов" сразу кинули в бой — тушить, как выражаются в компании, "межфункциональные очаги возгорания". Взять хотя бы процесс закупки товара и его поставки в магазин: то, что было отлажено до кризиса, сейчас приходится перестраивать, да и требования к эффективности бизнес-процессов ужесточились. Когда проблема становится очевидной, для решения создают проектную группу и привлекают к ее работе "парашютистов".
"От отдельно взятого работника никто не ждет сверхчуда. Но когда необходимо эффективно реорганизовать работу торгового персонала, то важно учитывать мнение и опыт различных департаментов,— говорит Николай Кузин, который сегодня входит в мобильный кадровый резерв.— Меня стали активно привлекать к участию в различных кроссфункциональных группах, которые разрабатывают антикризисные решения".
Каждый "парашютист" трудится на своем месте, но все они взаимодействуют в онлайн-режиме, а также встречаются очно — чаще всего встречи проходят в формате мозгового штурма. Совещания бывают весьма бурными. "Каждое подразделение видит проблему по-своему, к тому же в составе рабочих групп собираются люди, которые умеют аргументированно настаивать на своем",— рассказывает Кузин.
Для глубокого анализа идей к услугам "парашютистов" все ресурсы компании. Готовые предложения потом выносят на заседание правления, где и принимается решение.
Самый большой подвиг, который за полгода совершили "парашютисты", в "Детском мире" пока держат в секрете. "Идея уже принципиально одобрена, и сейчас идет ее проработка",— уклончиво сообщил Василенко. Но рассказал про подвиг номер два — изменение системы оплаты труда в магазинах.
С июня 2009 года заработок продавцов "Детского мира" увязан с бизнес-показателями магазина, в котором они работают. Раньше оплата больше зависела от общих показателей сети в целом, поэтому легче было спрятаться за успехи других.
Новую схему внедряли в щадящем режиме: сотрудников уведомили о нововведении за два месяца, большую часть их прежнего заработка сохранили в виде фиксированного оклада, а меньшую привязали к результатам выполнения плана по товарообороту. Однако новая схема понравилась не всем — по словам Евгения Василенко, летом в компании случился вполне ожидаемый заметный отток торгового персонала. "Я бы не сказал, что планы были зверскими: мы скорректировали их с учетом нынешней ситуации на рынке. Так что причина скорее в менталитете сотрудников",— объясняет HR-директор. Впрочем, с кадрами сейчас проблем нет: компания быстро набрала новых.
Хотя от "парашютистов" ждут полной отдачи, никаких специальных бонусов для них не предусмотрено. Но никто не в обиде. "Эта работа помогает мне мыслить более системно, что само по себе повышает мою профессиональную капитализацию",— считает Николай Кузин. По мнению директора дирекции по управлению персоналом и оргразвитию международного аэропорта Шереметьево Ирины Кульковой, проект "Детского мира" — яркое свидетельство того, что в кризис можно не просто удерживать квалифицированный персонал, но и повышать его мотивацию, предоставив полномочия для решения оперативных задач. Так что главное для компании — не пропустить момент, когда война, то есть кризис, закончится и "парашютистам" станет скучно.