Компания "Калео", торгующая пленочными теплыми полами, до сих пор развивала бизнес в основном в регионах. Ее руководители решили заняться столичным рынком. Читатели предложили компании различные способы завоевания Москвы.
Проблема
Московская компания "Калео" — эксклюзивный дистрибутор корейского завода DYS Technology Co., Ltd. В 2006 году она привезла в Россию принципиально новую технологию обогрева и одной из первых начала торговать пленочными теплыми полами под маркой Caleo.
Собственной розницы у "Калео" нет, продажи идут через сеть дистрибуторов и дилеров, которые выходят на розничные магазины и строительные организации в 80 региональных городах. В Москве "Калео" практически не представлена. В столице 80% систем теплого пола продается через местные строительные рынки, опыта работы с которыми у "Калео" нет. Топ-менеджеры стоят перед выбором — взять в штат торговых представителей или искать дилеров.
В работе через торговых представителей есть несомненный плюс — возможность контролировать ситуацию в розничных точках. Но и трудностей немало. Так, руководству "Калео" придется вкладывать в развитие продаж собственные средства. По подсчетам компании, штатный торговый представитель обойдется примерно в 50 тыс. руб. ежемесячно с учетом премиальных. Таких сотрудников на все московские точки потребуется не менее десяти. Но основная проблема — придется предоставлять точкам товарный кредит и отсрочку платежа.
В компании пока склоняются к другому варианту — привлечь предпринимателей, которые будут выкупать партии товара и самостоятельно работать с розничными точками. Таким образом, риски "Калео" уменьшаются. Партнеры сами финансируют свой бизнес и следят за продажами. Вместе с тем этот вариант экономически менее выгоден для компании, поскольку часть прибыли осядет в кармане партнеров.
Сотрудничать с "Калео" могут не только дилеры, имеющие связи на рынках Москвы, но и новички в этом бизнесе. По словам генерального директора "Калео" Светланы Антоновой, лучшие региональные партнеры вышли как раз из числа тех, кто осваивал продажи теплых полов с нуля.
Правда, компания ставит потенциальным дистрибуторам еще одно условие: выкупить продукцию не менее чем на 500 тыс. руб. По плану руководителей "Калео", вдохновить потенциальных партнеров должны приличная маржа (50-70%) и гарантия возврата непроданной продукции по истечении трех месяцев.
Компания разместила на две недели информацию о поиске независимых дистрибуторов на своем сайте, а также на ресурсах по продаже бизнеса. Но притока партнеров не произошло.
Какой путь лучше выбрать Светлане Антоновой — сделать ставку на штатных продавцов или же продолжать искать предпринимателей, готовых сделать на марке Caleo собственный бизнес? Кого и каким образом привлечь в качестве партнеров? Как лучше действовать, чтобы не брать на себя лишние риски, когда товар может зависнуть в розничной точке? Эти вопросы были вынесены на обсуждение в "Банк решений" — совместный проект СФ и сообщества менеджеров E-xecutive.ru. Из полученных 28 решений члены жюри отобрали пять лучших и одно худшее.
Автор проблемы
Светлана Антонова, генеральный директор "Калео":
— Многие читатели предлагали использовать два канала продаж одновременно — напрямую и через посредников, мне же больше по душе варианты, основанные на одной идее. При параллельном развитии обоих каналов мы начинаем конкурировать с собственными дистрибуторами.
Егор Шиенков, один из немногих, кто совершенно справедливо заметил, что дистрибутор может не захотеть конкурировать со штатным представителем компании-поставщика на одном рынке. Он предложил использовать тот или иной вариант в зависимости от планируемого объема продаж и возможностей потенциальных партнеров. Если мы уверены, что наш товар будет уходить нарасхват, и планируем большие объемы, то возможно и нет смысла в работе через посредников.
Больше всего мне понравилась идея Катерины Филатовой. Она не просто посоветовала работать без посредников, но и подсказала, как это сделать. Необходимо открыть собственные оптовые склады на основных строительных рынках, поскольку 80% продаж теплых полов в Москве осуществляется именно на рынках. Схожие идеи высказали многие читатели, но Катерина наиболее полно проанализировала все плюсы и минусы такого решения. Хотя мы и станем нести затраты на обслуживание склада, но зато сможем увеличить оборачиваемость товаров и маржинальность продаж за счет отсутствия промежуточного звена. А розничные продавцы будут избавлены от рисков по хранению товара. Обязательно подумаем над этим советом.
Интересную идею высказал Евгений Наконечный — сделать ставку на собственный штат из лучших менеджеров по продажам, создав "академию предпринимателей" и позволив им в дальнейшем открыть свой дилерский бизнес. Но я пока не очень представляю, как воплотить ее в жизнь.
Ирина Винникова также подала полезную мысль — привлечь в штат компании агентов по продажам с готовой клиентской базой и платить им оклад. Эту идею можно рассматривать как работу со "штатным дистрибутором" без потери прибыли. Также она рекомендовала развить свою клиентскую базу, для чего сделать ставку на собственных представителей, поскольку работа через посредников в этом случае неэффективна.
Практик
Роман Сенаторов, менеджер по развитию бизнеса кабельных систем отопления Devi компании Danfoss:
— Мне очень понравилась идея Федора Могутнова — выделить отдельных менеджеров для каждого из каналов сбыта (DIY, оптовые рынки, дилеры — они могут работать по франшизе). Но для "Калео", которая уже присутствует в Москве в магазинах DIY, а сейчас ищет пути выхода на строительные рынки, нет смысла работать через дистрибуторов. Лучший вариант — развивать прямые продажи.
Я считаю перспективными предложения читателей открывать оптовые склады на главных строительных рынках Москвы. Правда, есть здесь и скользкий момент — отсутствие компетенций, необходимых для работы на открытых рынках, поскольку в регионах "Калео" работает через дистрибуторов.
Интересную систему организации сети собственных торговых представителей предложил Дмитрий Дьячков — нанять агентов без оклада. По его мнению, на рынке сейчас масса безработных свободных агентов, готовых работать за небольшой процент с продаж. Интересный ход в этом решении — собирать у людей информацию о том, с кем они вели переговоры, таким образом формируя собственную клиентскую базу.
Андрей Кайгородцев предложил создать систему эксклюзивных торговых представителей, работающих в штате дилера. Поскольку крупные дилеры сотрудничают, как правило, с множеством брэндов, они не концентрируются на продаже определенного товара. Собственный торговый представитель на базе дилера решит эту проблему, и "Калео" сможет полностью контролировать ситуацию. Интересно это решение и с точки зрения экономии — оно до 30% сократит расходы на создание штата собственных торговых представителей.
В правильном направлении мыслит Игорь Бойчук — он предложил рассматривать пленочный пол от "Калео" как дополнение к основному кабельному теплому полу, выявить все компании, торгующие кабельными полами в Москве, и предложить им сотрудничать. У специалистов этих компаний существует нужный набор компетенций, но есть и препятствие — нередко производители одного и того же вида продукции настойчиво рекомендуют своим дилерам не продавать товары конкурентов. Интересна идея Сергея Щетинина — привлечь к сотрудничеству агентов других компаний, поставляющих оптовым складам на рынках смежный с теплыми полами товар, например бытовые электроприборы. Легко можно вычислить тех, кто занимается рыночным брокерством, но, с другой стороны, объем продаж при этом способе вряд ли будет большим.
Консультант
Дмитрий Кузнецов, ведущий консультант консалтинговой компании Real Work Management:
— "Кремлевской таблетки", помогающей решить все проблемы, у авторов решений создать не получилось. Но практически в каждом втором совете содержаться идеи, которые "Калео" стоит взять на вооружение.
Например, идея Дмитрия Земскова исследовать рынок домашних ремонтов и работать с небольшими строительными бригадами, рассказав им о простоте установки теплых полов от "Калео" и возможности заработать: в этом случае бригады сами будут продвигать продукцию компании. Но сегодня сложно собрать репрезентативную базу данных, так что это идея будущего.
Отмечу и идею Валентина Шевальского — доплачивать компаниям-партнерам за то, что они будут рекомендовать теплые полы от "Калео". Такие ретро-бонусы легко можно выплачивать владельцам розничных точек, которые будут мотивированы именно на продажу полов "Калео".
Предложения Романа Корниенко не содержат особенных инноваций, но в них дан примерный анализ финансовой эффективности различных методов продвижения и хороший анализ московского рынка, который наверняка пригодится "Калео".
Светлана Гавриленко предложила работать с розницей напрямую, разделив при этом розничных партнеров на условные категории A, В и С в зависимости от объема закупок. В этом случае партнеров с маленькими объемами закупок (категория С) можно постепенно перенаправить к более успешным продавцам. Таким образом, у крупных розничных партнеров появятся новые клиенты, а штатные торговые представители "Калео" сэкономят свое время.
Отмечу и идею Андрея Кайгородцева внедрять своих представителей в штат дилеров, в моей практике немало примеров, когда компании идут на это. Дилеры охотно соглашаются на подобные предложения, поскольку могут получать от поставщика продукта дополнительные бонусы.
Авторы самых интересных решений
|
Как оценивались бизнес-решенияЧлены жюри выбирают несколько наиболее понравившихся им решений, которые детально обсуждаются. Затем три эксперта независимо друг от друга оценивают решения в баллах (от одного до десяти) по интегральному показателю — эффективность рекомендаций по решению проблемы, описанной в кейсе. Для каждого решения вычисляется среднее арифметическое от проставленных экспертами баллов. Побеждает решение, получившее максимальный итоговый балл. |
ПобедительКатерина Филатова, директор компании Promoproject Ключевые аспекты предложения: открытие оптовых складов на основных рынках; выделение персонала в отделе продаж для работы с оптовыми складами, на рынках, где нет собственного склада, а так же с магазинами DIY. В дополнение к представленному в статье анализу вариантов работы через дистрибуторов и агентов хочу выделить следующий аспект. Подчеркивается, что предприниматель будет выкупать партии товара и самостоятельно работать с торговыми точками. Но нужно понимать, что предприниматели не обладают значительными объемами свободных средств, а если таковые и есть, то целесообразность их вложения в товар "Калео" может вызвать ряд вопросов. Поэтому здесь возможно два варианта развития ситуации: 1) предприниматель будет закупать/размещать на торговых точках столько товара, сколько ему позволят оборотные средства, что ограничит объем продаж и представленность на точках; 2) "Калео" разделит финансовое бремя с предпринимателем путем предоставления товарных кредитов, товара на реализацию или другими методами. Но здесь сразу возникают те же риски, что и при работе с точками напрямую. Ведь предприниматель будет стремиться к ситуации, когда он не вкладывает свои средства и "Калео" получает деньги, когда предприниматель сам получает их с точки. Еще один минус работы через предпринимателей — вероятность значительного переполнения склада, в том числе неликвидными позициями. Не продав товар (из-за неправильного расчета потребности или падения спроса), предприниматели будут возвращать его "Калео", а сотрудникам отдела закупок "Калео" практически невозможно спрогнозировать объем возврата и учесть его при формировании заказов на производство. Так как 80% сбыта проходит через строительные рынки, то, очевидно, именно работу с этим сегментом стоит поставить во главу угла. Как правило, на торговых точках на рынках нет большого количества товаров, и он быстро подвозится с рядом расположенного склада продавца или оптовика. У одного продавца практически всегда несколько торговых точек на одном рынке, что позволяет поддерживать складские запасы. Суть моего предложения: открыть на крупных строительных рынках оптовые склады продукции. Это позволит: — централизованно снабжать торговые точки рынка; — не предоставлять товар в отсрочку или на реализацию продавцам, ведь они будут покупать с вашего склада только то, что уже ими продано; серьезный плюс для продавцов — отсутствие необходимости брать на себя риски по хранению товара (порча, кража и т.д.) и вкладывать какие-либо собственные средства; — значительно увеличить оборачиваемость товара, управлять товарными запасами на всех складах, оперативно перемещать по необходимости товары с других рынков; — всегда иметь актуальную информацию по продажам, чутко реагировать на изменение спроса и пожелания клиентов; — осуществлять постоянный контроль наличия выставочных витрин и рекламных материалов на точках продавцов; — увеличить маржинальность продаж за счет отказа от промежуточного звена — предпринимателей; — снизить транспортные издержки, так как нет необходимости доставлять товар каждому покупателю отдельно; кроме того, со складов на рынках можно производить отгрузку другим клиентам, если территориально это удобнее (например, рядом находится транспортная компания или покупателю удобно забрать на рынке, так как у него туда едет машина — ведь часто поставщики региональных оптовиков базируются именно на рынках). Ключевыми моментами для владельцев розничных точек в сотрудничестве с оптовым складом являются: — полный отказ оптового склада самостоятельно работать с розничными покупателями рынка; — оперативное обслуживание заказа — быстрое оформление и сбор, а самый лучший вариант — доставка заказа на торговую точку по звонку в течение 30 минут; — простой документооборот и проведение оплаты; — предоставление выставочных витрин и рекламных материалов. Минусами данного подхода к работе является необходимость вложений в открытие склада, его обслуживание, наполнение товаром. Но если подсчитать затраты на работу через агентов или предпринимателей, включая необходимость замораживания средств в товарных кредитах, то экономически открытие склада окажется наиболее эффективным. Безусловно, открытие складов на всех рынках нецелесообразно. Для охвата рынков, где нет собственных складов, а так же магазинов DIY, необходимо выделить дополнительный персонал в отделах продаж и логистики. Как правило, на всех рынках есть крупные оптовики — владельцы оптовых складов, которые работают по схожей с вышеописанной схемой. Надо выявить их на рынках, где нецелесообразно открывать собственный склад (например, из-за малого объема продаж) и предоставить условия для работы. Безусловно, главными их требованиями будут: товарный кредит; цены ниже, чем у поставщиков, с которыми они сейчас работают; эксклюзивное право представлять торговую марку на рынке во избежание ценовой конкуренции и снижения маржинальности. Следует также учесть финансовые риски работы с ними. |
Худшее решениеЗапустить масштабную рекламную кампанию своей продукции до того, как в Москве будет налажена широкая сеть сбыта |