"Мы всегда рассматриваем проекты с точки зрения провала"
BUSINESS GUIDE: Любой стартап начинается с идеи. Возможно ли определить, "выстрелит" проект или нет, еще на начальной стадии?
ДМИТРИЙ СОЛОВЬЕВ: К нам приходят самые разные люди. К примеру, разработчики: писали, писали программу — и решили, что она хорошая. Недавно пришли создатели антивируса и попросили у нас $700 тыс. для того, чтобы закончить разработку продукта. Когда мы задали вопрос, сколько средств потребуется на то, чтобы донести ценность этого продукта до потребителя, оказалось, что нужно еще $4 млн. Налицо явное несоответствие ожидаемых и реальных потребностей. Те, кто ищет источник инвестирования, часто представляют себе успех идеи не в виде законченного продукта на полке магазина — с названием, позиционированием, разработанным брендом,— а в виде технологии, в которую влюблены программисты. Разработчики, поскольку работают в основном с компьютером и программами, просто не видят огромного пласта работы вне разработки.
Другая группа малочисленная. Это "реальные ребята", которые имеют четкое представление обо всех сторонах деятельности. Приходят люди с пониманием рынка, возможно, с опытом работы на таком рынке.
ИВАН ТИМОФЕЕВ: Успех проекта более вероятен, если люди уже получали деньги с какого-то рынка, они знают, как это работает, и могут это повторить. Люди, работающие в рынке, приносят идеи, лежащие в рамках рынка, а не за его пределами.
Д. С.: Нам важна не идея сама по себе, а то, кому она пришла в голову. Если, например, к нам пришел человек, никогда не работавший на рынке контекстной рекламы, и сказал, что знает, как зарабатывать больше денег, чем "Яндекс",— это никуда не годится. Человек не зарабатывал на этом рынке и не знает правил игры на нем.
BG: Получается, что управление стартапами — довольно рискованный процесс?
Д. С.: Мы стараемся вообще в категории рисков не работать. Мы всегда рассматриваем проекты с точки зрения провала. Когда к нам приходят стартаперы с очередной идеей, мы всегда задаем им вопрос: как они собираются возвращать деньги в случае провала? Потому что об этом они всегда забывают. За нашим столом переговоров идет разговор не о том, "выстрелит" проект или не "выстрелит". Мы не венчурный инвестор, мы не работаем по модели "2 из 10", у нас это "10 из 10" — именно потому, что мы ставим вопрос о возвращении денег, а не об успехе проекта. Это самая главная проблема отраслей российской экономики, не связанных с ресурсами, добычей и переработкой,— когда идей много, а менеджеров, способных ответить за деньги, мало.
BG: Вы упомянули необходимость "безопасного выхода" из стартапа. Есть ли у вас шаблоны таких "отходных путей"?
И. Т.: Лучший "отходной вариант" — отсечь идеи и проекты, которые, по опыту, точно не будут работать. Второй "обходной путь" на входе в проект — перепозиционировать продукт таким образом, чтобы он приносил деньги. Если бы мы строили заводы, магазины и пароходы, перепозиционирование было бы сложным, а в интернете это гораздо проще, поскольку работа идет в основном с нематериальными образами, а не с бетонными зданиями и металлическими машинами.
Д. С.: Самое главное — чтобы у человека был потенциал к осуществлению своей идеи. Нужно, чтобы он в какой-то момент не опустил руки, сообщая о своей неспособности реализовать проект, а сражался до конца, имея в виду то, что он должен вырастить капитал инвестора и вернуть деньги. Инвестор обычно смотрит на проект в двух плоскостях: в проекции на рынок (с точки зрения попадания в потребительские пожелания и ценности) и в проекции на команду. Мы работаем еще с третьим измерением — мы называем его нашей собственной компетенцией, компетенцией инвестора по успешному выходу из проекта при любом раскладе. Только в этом измерении может существовать то, что мы называем запасным вариантом. Разработчики могут не знать о запасном варианте, но это компетенция инвестора.
BG: Как вы минимизируете убытки в случае провала проекта?
Д. С.: Мы готовы фиксировать убытки, но только на самых ранних стадиях "посевных" проектов и только в небольшом объеме. Мы стараемся не делать этого вообще, потому что сейчас в условиях кризиса проще присмотреться к проектам, которые имеют первичную аудиторию и уже зарабатывают деньги, и давать деньги на их развитие. Это во многом компенсируется тем, что люди, которые хотят у нас получить деньги на "посевные" проекты, в принципе достаточно часто отсеиваются: первичный запуск и набор аудитории сейчас стоит достаточно дешево. Если человек не решается продать свою машину или сдать квартиру ради того, чтобы запустить проект, это свидетельствует об определенном отношении к деньгам и своим идеям.
BG: Каковы ваши критерии оценки стартапов?
Д. С.: Критериев формальной оценки много, существует специальная система рейтингования, но если описать это в двух словах — оценивается в первую очередь команда. Может попасться отличный человек, специалист с глубоким знанием рынка,— но вот не любит он утром вставать рано! У него нет сил, чтобы себя организовать, чтобы работать, чтобы пройти, "прожить" этот проект. Такого человека надо тащить. Многое зависит от желания и работоспособности команды.
BG: Как осуществляется работа с командой?
И. Т.: У нас есть система управления, куда попадает команда проекта. Система управления включает в себя набор стандартов (бюджетирования, управленческой отчетности, бизнес-планирования и т. д.) и систему оперативных мероприятий управления проектом, в частности оперативные совещания. Начинается все с корпоративной культуры: любая деятельность на рынке — это боевые действия. Если у нас нет четкого взаимодействия, мы не можем собраться и вести активную деятельность.
Д. С.: Мы учим людей работать так, чтобы их действия предусматривали достижение заявленной цели, несмотря на любые изменения внешней среды. У Марио Пьюзо в "Крестном отце" была такая фраза: "С людьми, которые относятся к несчастному случаю как к личному оскорблению, несчастные случаи происходят реже". Чем большее количество "провальных" сценариев человек продумал — и, как следствие, принял превентивные меры,— тем больше шансов, что такого не случится. А если и случится, то человек просто применит свой план действий и не останется в проигрыше. К нам сейчас приходит масса команд, утверждающих, что у их нынешнего инвестора внезапно кончились деньги. Я им отвечаю, что они выбрали неправильного инвестора, и не даю денег, потому что они плохо относятся к своему проекту. Если бы они выбрали правильного инвестора, он бы сейчас сидел передо мной и перезанимал деньги на продолжение финансирования. Помимо желания запустить свой сайт и заработать на этом нужен подробный план действий.
BG: Приводит ли достаточно жесткая политика обращения со стартаперами к тому, что многие уходят?
И. Т.: Еще ни один не ушел. Дело в том, что сотрудник, который работает в жестких условиях в успешной компании, видит очевидные факты: компания продолжает, например, вовремя платить зарплату несмотря на кризис. Руководство не ссылается на кризис или неуспех того или иного проекта. Его бьют, обижают, но зарплату платят вовремя. И человек понимает: наверное, подход компании работает, и компания думает о своих деньгах — и он решает, что стоит здесь поработать и научиться жизни у старших коллег. Это тот случай, когда за битого пять небитых дают.
BG: На какие подводные камни стартаперы часто не обращают внимания при оформлении проекта как бизнеса?
Д. С.: Документация. 80% тех, кто к нам приходит, об этом и не задумываются. Между тем это имеет огромное значение: готовность проекта и команды стать самостоятельной коммерческой организацией в первую очередь измеряется теми шагами, которые команда уже сделала в юридическом направлении: зарегистрировано ли юридическое лицо, как давно, сколько балансов уже сдали, как оформляют штатных работников и фрилансеров и т. д. У нас не было случая, когда к нам бы пришла компания с полным порядком в этих вопросах, обычно мы все перелопачиваем. И. Т.: Те разработки, которые создаются в наших портфельных компаниях, вешаются на баланс как нематериальные активы. Все затраты, которые мы делаем, мы формируем на своем балансе, и, что бы ни происходило, у компании уже есть какая-то номинальная стоимость, основанная хотя бы на затратах. Я не видел, чтобы кто-то среди стартаперов этим занимался всерьез.
BG: Значит, бич стартаперов — это отсутствие дисциплины?
И. Т.: Отсутствие дисциплины, ответственности за результат и низкая производительность труда, прикрываемая аурой инноваций. Инновации вообще придуманы для увеличения производительности труда в развитых странах. За счет одних только технологий российский ВВП не вырастет, он может увеличиться за счет повышения производительности труда.
Д. С.: Технологии, новации сами по себе — не панацея. У нас практически во всех отраслях, включая добывающие и перерабатывающие, производительность труда в разы ниже большинства западных стран. Проблема прежде всего в лени и отсутствии дисциплины на производстве, а не в отсутствии супервысоких технологий. И в нашей области, где основным средством производства являются нематериальные активы, создаваемые творческими людьми, эта проблема особенно актуальна. Программисты, дизайнеры, интернет-маркетологи такие же ленивые, как и банковские работники, менеджеры в ритейле или тракторист в поле.
Мы в своей области, не принимаем участия в спекуляциях вокруг инноваций, структурируем ту часть мира, которая нам подвластна. Поднимаем дисциплину в проектах через ответственность. Например, ответственность за деньги делает чудеса. Она возвращает стартаперов в поле, делает из них предпринимателей.
Мы не просто инвестор, который инвестирует в стартапы - мы сами в некотором смысле соискатели инвестиций. Мы с удовольствием принимаем в управление деньги, и многие инвесторы уже сейчас приходят к нам и предлагают стать партнерами, отдав в управление нам те стартапы, в которые они уже влезли и в которых есть какие-либо проблемы.
BG: Срыв сроков — одна из самых очевидных проблем, вытекающих из отсутствия дисциплины. Как в IQ One борются с этой проблемой и к чему может привести невыполнение задач в срок?
Д. С.: Срыв сроков вообще может привести к закрытию стартапа — не успели открыть проект, приуроченный к какому-то событию, и все. Не говоря уже о том, что срыв сроков — почти гарантированная потеря денег инвестора, поскольку простой команды тоже стоит денег. Почему у нас нужно сделать немного неверных шагов, чтобы быть уволенным? Если человек после первой ошибки начинает эффективно работать, значит он достаточно рефлексивен и умеет извлекать урок.
И. Т.: Кажется, что таким образом можно очень быстро разогнать всю компанию, но у нас очень маленькая текучка. Это касается и управляющей компании IQ One, и подопечных стартапов.
Д. С.: Считается, что в МГУ трудно поступить, но легко учиться. В Бауманку легко поступить, но учиться очень трудно. У нас — и то, и другое: на входе отсеивается достаточно большой процент, а тем кто проходит — очень некомфортно..
BG: У сотрудников в команде разработчиков заведомо разные деловые характеристики. Как определить ключевых работников и бездельников?
И. Т.: У нас любой стартапер запросто может отвечать на совещании за дела управляющей компании. Если человек, когда ему задают вопрос, начинает рассказывать о том, что это не его работа, мы с таким сотрудником расстаемся. Есть люди, которые находят способ влиять на окружающую среду и добиваться результатов любыми способами. В случае если человек инициативен, он воспримет заданный не по адресу вопрос как возможность для развития. Попытки разделить функции пресекаются, и человек нагружается всеми обязанностями, какие только были рядом. Эта система позволяет даже на раннем этапе становления компании заменить генерального менеджера. Даже такой форс-мажор — сменить коня на переправе — возможен.
BG: Расскажите, пожалуйста, про бизнес-инкубатор в IQ One.
Д. С.: Инкубатор — это не такое теплое место, куда мы посадили команду и забыли. Если мы вошли в компанию, мы будем идти с нею до конца.
И. Т.: Инкубатор или технопарк в российском значении этих слов представляются неким помещением с розетками для компьютеров и прикомандированными юристом и маркетологом. По льготным ставкам туда запускаются стартаперы. Фактически это сдача площадей в аренду. Мы так работать не умеем. Мы не можем контролировать ситуацию, если сами ею не владеем. У нас есть функциональное направление в рамках компании — бюрократы с перьями и ручками. Они занимаются бюджетированием, бизнес-планированием. Каждый менеджер проекта подчиняется непосредственно руководителю департамента по управлению активами. У каждой портфельной компании формируется и регулярно проходит совет директоров. Кроме того, есть система рабочих совещаний, в рамках которых рассматриваются текущие дела, такие совещания проходят раз в неделю. Есть две формы работы: когда руководитель работает с восьми утра до одиннадцати ночи, а подчиненный — с половины десятого до без десяти шесть. Вторая форма — когда руководитель может и не появляться на работе, а сотрудник будет работать дни и ночи напролет. Мы стараемся отдавать максимум работы внутрь стартапов, при этом не позволяя перекладывать работу сотрудников на руководителей.
BG: Сколько стартапов у вас сейчас в подчинении?
Д. С.: Портфельных стартапов — семь, в подчинении еще полтора. С нашим текущим штатом таким образом можно удерживать максимум 10-12 проектов.
BG: Оказывает ли IQ One маркетинговую поддержку стартапам?
Д. С.: Мы не употребляем слово "маркетинг" своей работе. Маркетинг проекта может быть хорошим — или плохим. Наши вложения не могут зависеть от такой лотереи. Как я уже сказал, менеджер проекта отвечает за деньги инвестора, а не за маркетинг. Кроме того, мы не классический отраслевой холдинг, и рыночные вопросы оставляем на откуп самим стартаперам.
BG: С какими типами инвесторов может столкнуться стартап?
Д. С.: Инвесторы тоже люди и бывают такими же разнообразными, как сами стартаперы. Например, есть инвесторы, которые на самом деле инвесторами не являются, потому что на поверку оказывается, что у них денег нет.. Бывают инвесторы, которые думают, что у них есть деньги, а этих денег на самом деле нет: например, им просто кто-то пообещал дать деньги под проекты. Это так называемые агенты без права подписи. Есть инвесторы с неуважительным отношением к деньгам, не умеющие планировать свои ресурсы. Существуют инвесторы, у которых много денег, но нет инфраструктуры сохранения собственных средств: дал денег — и забыл. То есть это вопрос отношения инвестора к деньгам. Поэтому спектр инвесторов такой же широкий, как и спектр стартаперов. При этом я разделяю понятия "инвестор" и "владелец капитала". Последние, как правило, состоявшиеся люди или успешные компании, в большинстве случаев делегируют функцию инвестирования непрофессиональным менеджерам. Что часто и приводит к потере инвестированного капитала.
BG: Что стоит учитывать начинающей команде, ищущей инвестора, и инвестору, желающему вложить средства в ту или иную область?
И. Т.: Все зависит от того, что стартапер хочет сделать со своим проектом. Если ему просто хочется попробовать реализовать свою идею за чьи-то большие деньги — можно не беспокоиться, кому и что продавать. Такого инвестора тоже можно найти. Если же цель — создать долгоживущий успешный проект, тогда нужно серьезно подходить к выбору инвестора и в первую очередь понимать, зачем инвестору нужен этот проект. Бывают "легкие деньги", когда инвестор даже не спрашивает свои средства обратно. Такое тоже возможно.
Д. С.: При выборе стартапа самое главное — ответить для себя на входе на вопрос, как вернутся потраченные на проект деньги. У стартаперов встречаются две принципиально разные позиции: "я пришел продать идею" и "я пришел занять денег". Второе, безусловно, предпочтительнее. Многие стартаперы испытывают шок, узнав, что им придется заниматься проектом фулл-тайм: они не готовы уйти со своей работы для того, чтобы возглавить новую компанию. Стартапер часто считает, что зона его ответственности — это исключительно создание продукта, тогда как это далеко не так. Необходимо разглядеть такую позицию в самом начале. Многие инвесторы не обращают на это внимания — и в результате получают пространные разговоры о кризисе и прочих причинах неудачи проекта.