Инвестор, желающий вложить средства в ту или иную область инноваций, и руководитель стартапа, жаждущий претворить собственную идею в жизнь, зачастую находятся по разные стороны баррикад. Как показывает практика, разные цели и задачи сторон вполне возможно привести к единому знаменателю, хотя это и потребует колоссальной работы с обеих сторон.
Управление проектом означает колоссальную работу, объемы которой инвесторы часто недооценивают. Инвестор не только вкладывает средства, но и фактически берется за управление коллективом, живущим по своим законам. Недостаток внимания к команде способен привести к разрушительным последствиям — вплоть до закрытия стартапа и существенных денежных потерь. Как узнать, заслуживает ли доверия тот или иной проект?
Стартапер под микроскопом
Оценка проекта может занимать немного времени, являясь при этом едва ли не самым важным шагом во взаимоотношениях инвестора и соискателя. Успех стартапа не всегда удается безошибочно предсказать с первой попытки, однако уже на данном этапе возможно отсечь заведомо провальные проекты и оградить вложения от рисков. Главная задача инвестора в этой ситуации — понять, каковы намерения стартапера, ищущего средства на проект. Иван Тимофеев, генеральный директор компании IQ One, считает, что инвестиции в стартап оправданы тогда, когда руководитель проекта понимает, зачем он сел за стол переговоров с инвестором: "Идеи не отделены от рынка, а скорее погружены в него. В этом смысле все зависит от того, кому эта идея пришла в голову. Если это человек, который не имеет способностей реализовать задуманное или желания этим заниматься, вряд ли что-то получится. Если же такой человек не имеет представления о рынке, но готов положить жизнь на это, то есть фактически отрабатывать деньги инвестора в случае неудачи проекта,— это многое меняет".
Кроме того, судьба стартапа во многом зависит от отношения руководителя к своему начинанию. Как считает директор по инвестициям IQ One Дмитрий Соловьев, важнее всего правильно сформулировать цель, которую необходимо достичь: "Нужно понимать, готов ли стартапер работать до последнего, диверсифицируя свой продукт и превращая, скажем, неудавшуюся социальную сеть в интернет-магазин кроссовок. Так мы учим этих людей быть не стартаперами на венчурном рынке, а предпринимателями, которые отвечают за деньги. Идей много, а вот людей, которые могут довести идею до запуска и, более того, взять деньги и вернуть их в случае неудачи,— крайне мало". Действительно, часто начинающие команды считают, что их главная задача — сделать продукт, тогда как инвестору необходимо удостовериться, что вложенный капитал будет работать и приносить прибыль.
Идейные разработчики
Многие молодые команды задаются вопросом: как удостовериться в том, что идея, представленная инвестору, останется в неприкосновенности и не пойдет по рукам? При наличии некоторого количества наработок такой вопрос отпадает сам собой, считают в IQ One. Иван Тимофеев утверждает, что для создания проекта в любом случае нужны ресурсы, поэтому красть интеллектуальную собственность просто невыгодно: "Любую идею нужно как-то реализовать, для этого нужен конкретный человек. У нас в коллективе, например, десять идей на человека, мы не можем брать еще больше". Конечно, гарантировать конфиденциальное хранение информации инвестор или управляющая компания чаще всего не могут: во-первых, идеи чаще всего крайне схожи; во-вторых, сохранение полной конфиденциальности потребует реорганизации работы компании. По словам Дмитрия Соловьева, продажа чужих идей в принципе не имеет смысла: "В силу своих внутренних процессов и бизнес-этики мы не перепродаем идеи. У нас нет мотивации и необходимости распространять их дальше. В бизнесе, связанном с нематериальными активами, принципиально, что есть идея: просто ли это идея — идея плюс 10 тыс. строк программного кода из 100 тыс. необходимых — или идея плюс уже написанный программный код и предложение по маркетинговой поддержке продукта. Это колоссальная разница".
Сложности роста
У начинающей компании есть масса преимуществ, в частности молодой коллектив и желание сделать интересный продукт. Тем не менее преимущества могут легко обернуться проблемами. Сотрудник без существенного опыта работы в коллективе может срывать сроки и тем самым ставить под угрозу весь проект, а отсутствие понимания бизнес-процессов может повлечь за собой и юридические проблемы, и риск кражи интеллектуальной собственности.
Мотивация сотрудников и построение эффективной команды — нелегкая задача для руководителя. Лучше, если на этом этапе к управлению подключится инвестор или управляющая компания, имеющая определенную экспертизу в организации работы молодой компании. К примеру, в IQ One сотрудников компаний-стартапов ждет суровая школа, сравнимая по объему полученного опыта разве что с курсом ведущих бизнес-школ. По словам Ивана Тимофеева, зачастую стартаперы либо не имеют корпоративного опыта вообще, либо объем полученных за время работы в другом месте знаний не способствует усвоению жестких норм трудовой дисциплины, необходимой для успеха проекта. "Приходится начинать с простых вещей. Например, учиться вовремя приходить на работу, отвечать за свои слова, выполнять свои обязательства. Вот с таких простых вещей мы начинаем работать",— объясняет Тимофеев.
Дмитрий Соловьев уверен, что наказание работника должно мотивировать последнего к самосовершенствованию и ответственности за свои действия: "Мы применяем к сотрудникам дисциплинарные взыскания, предусмотренные Трудовым кодексом РФ. С одной стороны, человек таким образом наказан, с другой — он приобретает знания, потому что ему объяснили, почему так получилось".
Известно, что с развитием проекта растет и команда. Набор новых сотрудников часто влечет за собой появление дублирующих должностей, а многие работники стараются максимально загрузить делами коллег, имитируя при этом собственную занятость. "Когда сотрудников становится слишком много, нужно обратить внимание, не заняты ли они одной и той же деятельностью. Если это так, бороться с ними довольно просто: нужно создать такую среду, в которой они сами начинают съедать друг друга",— говорит Иван Тимофеев. И объясняет, как это сделать на практике: "Допустим, на собрании один и тот же вопрос сознательно задается нескольким людям. В результате люди конкурируют за решение одной и той же проблемы. Впятером делать одно и то же невозможно, поэтому им приходится договариваться". Такой метод, кажущийся поначалу достаточно суровым, дает удивительные результаты, рассказывает Дмитрий Соловьев: "В конечном итоге люди сами выстраивают отношения. Сами в результате приносят структуру взаимодействий, просят утвердить и говорят, что так будет эффективнее. Получается самообучающаяся организация".
Подушка безопасности
Случается и так, что проект, который еще вчера выглядел обреченным на успех, сегодня оказывается несостоятельным. Подобное развитие событий, тяжелое и для команды, и для инвестора, вполне возможно предотвратить — или хотя бы свести к минимуму возможные убытки. В частности, для этого необходимо заранее подготовить стратегию действий для самых различных случаев, вплоть до самых худших. К примеру, в патовой ситуации, когда стартап убыточен, перепозиционирование инновационного проекта в аналогичный, но использующий уже реально работающую модель развития и монетизации, может сохранить и команду, и капитал инвестора. Как поясняет Иван Тимофеев, инвестору необходимо помнить о том, что варианты выхода из неприятных ситуаций часто находятся не в компетенции разработчиков стартапа: "Запасных вариантов в разных областях всегда огромное количество, но их видим только мы, а не разработчики. Из некоторых стартаперов, в частности, могут получиться хорошие сотрудники для выполнения каких-то конкретных задач в будущем, если им удастся справиться со своим самолюбием и пережить неудачу. У нас есть такие примеры среди сотрудников. Зачастую стартаперы не погружены в контекст таких вещей, как управление, инвестиции, во многих случаях они вообще впервые с этим сталкиваются, когда начинают познавать мир через свой проект".
Инвестор мечты
С точки зрения участников стартапа, самая неприятная ситуация — отказ в дальнейшем финансировании проекта. В связи с кризисом такие действия со стороны инвесторов встречаются чаще и чаще. Однако эксперты полагают, что при грамотном выборе инвестора подобных проблем можно избежать с самого начала. Константин Брысин, генеральный директор компании Q1, неоднократно сталкивался с процессом поиска и выбора инвестора для того или иного игрового проекта. Как утверждает господин Брысин, "если речь идет о разработке проекта с нуля, то инвестор — это некий "бизнес-ангел", который или любит игры, или доверяет разработчикам на 100%. В идеальном инвесторе сочетается то и другое. В этом случае процесс разработки и выпуска игры будет комфортным для обеих сторон, инвестор и разработчик останутся довольны сотрудничеством".