Несмотря на тяжелую ситуацию на рынке металлоторговли, трейдеры уходить с рынка не собираются
"Перед компаниями уже стоит задача спасти накопленную прибыль"
BUSINESS GUIDE: Как кризис изменил рынок металлоторговли?
ИГОРЬ ЧЕПЕНКО: Мы наблюдаем обвал цен на фоне непредсказуемого спроса. К примеру, в июле 2008 года цена на стальной лист составляла 32,3 тыс. рублей за тонну, а к январю 2009 года она рухнула до 17,4 тыс. рублей. Этап падения цен сопровождается замиранием спроса: "Зачем покупать сегодня, ведь завтра будет дешевле?" Накопленные на складах запасы, стремительно дешевея, приносят прямой убыток. Перед компаниями уже стоит задача спасти накопленную прибыль, поддержать уровни продаж и движения денежных средств. В нашей компании, например, к концу 2008 года осталось не более 10% накопленной за первую половину года прибыли, а месячный объем продаж к зиме упал в 2,8 раза.
BG: Что вам пришлось перестроить в работе компании?
И. Ч.: Нам пришлось сократить свои инвестпроекты, в том числе те, разработка которых шла долгое время. Мы также отказались и от стратегии интенсивного развития. Частичная приостановка закупочной деятельности привела к оголению складов в феврале. Работая над затратами, мы закрыли несколько открытых в прошлом году филиалов. Если до кризиса плечо наших кредитных линий в банках доходило до 1,5 млрд рублей, то после оптимизации долговой нагрузки в соответствии с новыми задачами мы уменьшили кредитное плечо в три раза.
BG: Что позволяет вам минимизировать свои потери?
И. Ч.: Основой развития бизнеса сегодняшнего дня становятся сопутствующие услуги для клиентов трейдинга, обладающих более высоким уровнем прибыльности, чем сам трейдинг. В первую очередь, это развитие направления обработки металла. Проект не нов сам по себе, но сейчас мы придаем ему дополнительный импульс. Отказавшись от дорогих перевалочных мини-складов в регионах, мы сконцентрировались на выстраивании самой сети продаж, сформированной по принципу "быть как можно ближе к клиенту".
BG: Насколько важна для трейдера собственная металлосервисная база?
И. Ч.: Если до кризиса наличие собственного металлосервиса позволяло оптимизировать складскую логистику с учетом особенностей компаний, то сегодня, наоборот, не позволяет большинству трейдеров в достаточной мере минимизировать издержки, безболезненно отказываясь от лишних площадей. У нашей компании есть собственная база с хорошей внутренней логистикой и набором металлообрабатывающего оборудования, что позволило еще до кризиса от чистого металлотрейдинга перейти к оказанию широкого спектра услуг по металлообработке.
BG: Выгодно ли сейчас крупным меткомпаниям приобретать металлосервисы в собственность?
И. Ч.: Такая интеграция на российском рынке, как показывает практика, не увеличивает прибыльность компании. Скорее она интересна комбинатам, которые приобретают в результате слияния товаропроводящие сети. Но на поверку оказывается, что такие трейдинговые структуры становятся инертными, неповоротливыми, смещается карта их управленческих интересов, а высокая зависимость от головной компании связывает по рукам и ногам. На мой взгляд, сегодня нет разумных предпосылок для включения независимого металлоторговца в состав крупного метхолдинга.
BG: Кому в первую очередь сейчас нужна господдержка?
И. Ч.: Вся пирамида потребления держится на плечах человека-покупателя, и помогать надо только ему. Ведь неважно, что именно собирается он приобрести — квартиру, машину, одежду или дачу — он, по сути, запускает работу чуть ли не половины отраслей хозяйства нашей страны. Нам нужен покупатель с деньгами! И усилия государства должны быть направлены именно на это. Что касается нашей компании как металлоторговца, то необходим еще и адекватный уровень стоимости заемных средств. Сегодняшние ставки от 17% и выше для бизнеса едва ли приемлемы.
BG: Как скоро вы ожидаете восстановления цен на металлопродукцию?
И. Ч.: Думать, что цены скоро смогут восстановиться до уровней прошлого года, не стоит. Либо это будет следствием очередного серьезного макроэкономического стресса. Мы ни в коей степени не сторонники раздутия цен, что ведет лишь к очередному инфляционному витку. Нам скорее важна формула "устойчивости цен". Нас устраивает их рост и падение, но в достаточно ограниченном коридоре. Таких вторых ценовых качелей, которые были в прошлом году, думаю, большинство компаний нашей отрасли просто не переживет.
"Темпы роста бизнеса сейчас ограничены показателями финансовой устойчивости"
BUSINESS GUIDE: Кризис сильно спутал планы развития вашей компании?
СЕРГЕЙ СОКОЛОВ: Кризис дал нам понять, что рост четко ограничен финансовыми возможностями. Изменился весь рынок, изменились взаимоотношения с клиентами. Ну и проблем кризис добавил: падение объемов потребления, неплатежи клиентов, трудность и дороговизна перекредитований в банках.
BG: Насколько комфортна сейчас ваша долговая нагрузка?
C. C.: Наши темпы развития до кризиса были не так высоки, чтобы привести к долговой нагрузке, которая критически сказалась бы на нашем бизнесе. Именно поэтому мы сейчас имеем некие возможности относительно других наших конкурентов, у которых темпы роста превысили показатели финансовой устойчивости.
BG: А как обстоят дела с дебиторской задолженностью?
C. C.: Дебиторская задолженность существует, но мы ее контролируем. К сожалению, для этого нам приходится использовать процедуру принудительного взыскания долгов. Но делаем мы это избирательно. Постоянных партнеров мы готовы поддерживать с помощью предоставления товарного кредита.
BG: Насколько важно трейдеру иметь свою обрабатывающую базу?
C. C.: Просто бездумно заводить свою базу — смысла нет. Выбор решения о приобретении баз, их аренде или использовании только услуг хранения зависит от целей компании и ее намерений по долгосрочности работы. Если брать наш пример, то наши филиалы разбиты таким образом, что концентрируются вокруг пяти так называемых хабов. Каждый такой хаб формирует сборные вагоны, осуществляет дополнительную переработку. А вот те площадки, которые находятся вокруг хаба, вполне могут быть мобильными, и для них при необходимости базы можно брать в аренду. В нашем случае именно хаб является центром обслуживания.
BG: Нужна ли в структуре метхолдинга своя металлосервисная сеть?
C. C.: Я считаю, что это вовсе не обязательно. Хотя плюсом такой интеграции, крайне значимым сегодня, безусловно, является финансовая устойчивость. Мы, например, интегрированы в "Северсталь", соответственно, наши возможности при прочих равных условиях сейчас выше возможностей компаний, которые относятся к так называемым независимым металлотрейдерам. Но есть и минусы. Например, возможность административного давления, которое может негативно сказаться на бизнесе.
BG: Какие меры господдержки могли бы поддержать всю отрасль металлоторговли, и вашу компанию в частности?
C. C.: Темпы роста бизнеса сейчас ограничены показателями финансовой устойчивости, на которые очень влияет долговая нагрузка. Поэтому снижение процентов по кредитам позволит увеличить темпы роста любого бизнеса. Это в силах сделать только государство, регулируя ставку рефинансирования. Еще государство могло бы помочь стимулированием потребления. На мой взгляд, в нашей стране огромный потенциал заложен в развитии малого и среднего бизнеса — основного клиента сервисно-сбытовых компаний металлопроката. Если сейчас дать возможность создать некие условия для реализации предпринимательского потенциала, это бы послужило огромным толчком для стимулирования нового потребления.
BG: Как скоро вы ожидаете восстановление рынка металлопродукции?
C. C.: У нас сейчас кризис перепроизводства, из-за чего пропал баланс между спросом и предложением. И этот баланс быстро восстановить невозможно. Происходит падение производства, но здесь вступает в действие закон, связанный со спекулятивной составляющей. На формирование цены влияют ожидания на рынке, которые могут играть как в плюс, так и в минус. Из-за этого наступает либо затишье, либо начинается ажиотажный спрос, как мы наблюдали в феврале. Цены очень волатильны, и сложно давать прогнозы, когда это прекратится. Главное другое: раз мы это понимаем, то можем выработать адекватный стиль поведения в таком рынке с точки зрения обслуживания своих клиентов.
"Покупать просто дистрибуторскую компанию сейчас не столь интересно"
BUSINESS GUIDE: Какие метаморфозы произошли с металлоторговлей с началом кризиса?
ИГОРЬ КОНОВАЛОВ: Если ранее доля закупок на первичном рынке занимала приблизительно 50%, то сейчас это только 35%. То есть первичный рынок уступил. Дело тут в том, что дефицит финансовых ресурсов, а также нестабильность производства привели к тому, что потребители металлопродукции снизили объемы размещения заказов на металлургических предприятиях и перешли на локальное снабжение.
BG: Кто от этого проиграл больше всего?
И. К.: Сами металлурги, разумеется. Если ранее весомый объем продаж производился ими напрямую, то на сегодняшний день основными товаропроводящими путями являются металлосервисные сети. И именно крупные сетевые металлосервисные компании стали генераторами реального платежеспособного спроса. Поэтому в условиях вялого спроса на внешних рынках их ценность для производителей металлопродукции возросла. Кстати, обратите внимание, нет даже слухов о наличии дебиторской задолженности дистрибуторов. То есть металлоторговые компании на сегодня являются тем относительным островком стабильности для металлурга, позволяющим ему загрузить производство и получить кэш.
BG: То есть металлотрейдеры никому ничего не должны и являются желанными клиентами в банках?
И. К.: К сожалению, отношения с банками пока теплее не стали. Мы столкнулись с их упорным нежеланием пролонгировать кредитные линии. Они прямо говорят: "Рисковики закрыли лимиты на вашу отрасль. Мы видим риски и не хотим дальше работать".
BG: Как же в таком случае выживает ваша отрасль?
И. К.: С началом кризиса металлотрейдеры резко сократили складские запасы. В ряде случаев пришлось продать лишние складские помещения, участки земли и другие подобные ресурсы, которые в свое время приобретались про запас под будущее развитие сети. Кстати, покупают охотно, особенно если имущество продается по цене в два-три раза дешевле, чем это было до кризиса.
BG: Какие перспективы у металлотрейдеров?
И. К.: Очевидно, что российский вторичный рынок металлов развивается по западной модели: существуют узкоспециализированные рыночные ниши, аутсорсинг, создаются технопарки по образу европейских металлосервисных центров, услугами которых в большей степени пользуются мелкие и средние предприятия. Почему, допустим, у ММК и НЛМК сильно просели объемы продаж? Потому что они зависят от "чужих" металлосервисных компаний и дистрибуторов, которые могут остановить закупки продукции в любой момент. Я бы на месте крупных метхолдингов позаботился сейчас о включении в свою структуру металлосервисной сети для стабилизации продаж.
BG: Почему именно металлосервисной?
И. К.: Покупать просто дистрибуторскую компанию сейчас не столь интересно. Нужно смотреть в будущее. В отличие от дистрибуторов, металлосервисные сети, оснащенные новейшим уникальным оборудованием, год от года будут наращивать продажи металлических полуфабрикатов, что интересно металлургам из-за высокой маржи такой продукции. Это весомое конкурентное преимущество для дальнейшего развития.
BG: Не опасаетесь ли увеличения конкуренции, если кризис вынудит трейдеров трансформироваться в металлосервисные сети?
И. К.: Нет, потому что это огромная капиталоемкая программа, которую в период кризиса просто нереально осуществить. Тем более что это программа с окупаемостью свыше десяти лет. Кто же сейчас решится покупать станки, какие-то фонды во имя наращивания объемов продаж в далекой перспективе? "Инпром" успел вскочить в последний вагон уходящего поезда. И тем не менее наши мощности загружены сейчас в лучшем случае на 20-25%.
BG: Значит, есть все же то, чему не может противостоять даже крупная металлосервисная сеть?
И. К.: Обвалу цен, разумеется. Если взять "Инпром", то в прошлом году за первые девять месяцев у нас образовалась хорошая прибыль, которую практически съели убытки четвертого квартала, из-за этого по годовому балансу мы с трудом вышли в небольшой плюс. Цены просто рухнули. Например, арматура стоила в августе 2008 года 33 тыс. рублей за тонну, а в ноябре — 13 тыс. рублей. Понятно, что на таком рынке, будь ты хоть семи пядей во лбу, ничего не сделаешь. Убыток гарантирован. Не скрою, ситуация у нас сложная: порядка 90% активов заложено в обеспечение банковских кредитов, общий наш долг составляет порядка $180 млн, краткосрочный долг с погашением до конца года составляет 60-65% от этой суммы.
BG: Что в таком случае вы намерены предпринять для выживания?
И. К.: Рефинансировать краткосрочную задолженность за счет оптимизации издержек. Мы вынуждены урезать персонал, из 2,5 тыс. сотрудников оставим чуть больше половины. Уже по итогам прошлого года на 20-25% снижены бонусы менеджмента, заморожены благотворительные и социальные программы в регионах. Кроме того, активно работаем с просроченной дебиторской задолженностью, которая с начала кризиса выросла в четыре раза. В ответ мы усилили юридическую службу, теперь у нас в судопроизводстве на сегодняшний день порядка 200 дел.