Во время кризиса люди думают уже не о новых кредитных картах, а о сокращении текущих расходов. В четвертом квартале прошлого года в России количество покупок по картам упало на 65,7%, свидетельствует статистика ЦБ. На чем собирается зарабатывать MasterCard в стране, где большинство граждан используют карты для снятия наличных, что хорошего для банков--партнеров системы в высоких комиссионных и какие банки отбирают бизнес у MasterCard, в интервью "Ъ" рассказал глава российского представительства MasterCard Europe ИЛЬЯ РЯБЫЙ.
— Перед проведением IPO MasterCard закрыла публичный доступ к статистике по регионам. Не изменилась ли ситуация сейчас? Ведь вы уже раскрывали данные о росте совокупного оборота и объему трансакций по итогам третьего квартала прошлого года...
— К сожалению, данные по России за четвертый квартал прошлого года мы раскрыть не сможем, несмотря на то что статистику по всему миру публикуем регулярно. Это связано с тем, что, как публичная компания, мы находимся под микроскопом у финансовых аналитиков и инвесторов. Каждое мое слово будет воспринято ими и может отразиться на стоимости наших бумаг. Это не значит, что статистику нельзя предоставлять вообще, это значит, что процесс ее предоставления регулируется рядом достаточно сложных процедур. Мы работаем над тем, чтобы в наших релизах мы могли сообщать и итоги деятельности компании на российском рынке. Надеюсь, мы сможем представить некоторые данные уже по итогам первого квартала этого года.
— Связано ли такое осторожное отношение к итогам года с началом острой фазы финансового кризиса в России, когда наши банки свели эмиссию карт к минимуму? Наблюдаете ли вы снижение объемов эмиссии карт MasterCard?
— Говоря о картах MasterCard, надо понимать, что мы имеем дело с продуктами двух основных категорий — кредитными и дебетовыми. Финансовый кризис оказал влияние на обе эти категории, но в разной степени и с разной динамикой. Так исторически сложилось, что дебетовые карты появились в России значительно раньше кредитных, что в целом характерно для всех стран Восточной Европы. Но на протяжении последних лет сегмент кредитных продуктов рос космическими темпами, стабильный рост дебетового сегмента просто потерялся на этом фоне. Сейчас акцент снова смещается в сторону дебетовых карт, в ближайшее время они окажутся в фокусе внимания как потребителей, так и банков.
— MasterCard ориентировала свой бизнес в России на выпуск кредитных карт, в то же время сейчас банки сократили объемы кредитования и выпуска таких карт. Как это повлияло на темпы эмиссии ваших карт, будете ли вы в связи с этим менять стратегию?
— План на 2008 год составлялся в 2007 году, и тогда мы, естественно, не закладывали влияние общемирового кризиса на работу наших банков. Первый, второй и третий кварталы мы шли даже с опережением графика. В четвертом квартале прошлого года темпы роста действительно замедлились, что, впрочем, не помешало нам выполнить годовой план. Сейчас мы по-прежнему растем, однако я не хотел бы делать каких-то прогнозов о дальнейшем развитии ситуации. В последнее время доля кредитных карт в общем объеме нашей эмиссии практически достигла 50%. По количеству карт мы отставали от Visa вдвое, за два года мы их практически догнали. Следующим ходом должна была стать реализация программ, стимулирующих использование этих карт для оплаты покупок. Но, как вы понимаете, текущая ситуация в экономике вносит свои коррективы и, возможно, не все планы удастся реализовать в этом году в полном объеме. Однако мы ни в коем случае не собираемся отказываться от кредитных карт как от инструмента развития.
— Какие карты становятся приоритетными для банков и MasterCard сейчас?
— Ряд наших партнеров сейчас, в период роста актуальности дебетовых карт, планируют активно развивать карты как инструмент доступа к вкладам, другие банки ориентируются на развитие премиального сегмента, кто-то выбрал для себя направление социальных карт, по-прежнему активно развиваются кобренды. Естественно, сейчас мы будем в большей степени настраиваться на наиболее кризисоустойчивые категории клиентов по всем видам продуктов. В апреле, например, мы запустили программу лояльности для премиального сегмента.
— Не умер ли сейчас премиальный сегмент карт, ведь люди сокращают свои затраты?
— Люди продолжают тратить деньги. Я хожу по магазинам и вижу, что там по-прежнему очереди, я хожу по ресторанам и вижу, что в пятницу вечером все так же сложно найти свободный столик в хорошем месте.
— По официальным данным ЦБ, доля активных карт MasterCard составляла всего 33% от объема эмиссии, в то время как у вашего конкурента Visa — 55%. С чем это связано и как может измениться ситуация в нынешних условиях?
— Действительно, по подсчетам ЦБ, доля активных карт у нас меньше, однако ЦБ считает активной только ту карту, по которой в течение последних трех месяцев была совершена хотя бы одна операция. Среди пользователей кредитных карт заметна доля тех, кто использовал карту один раз для оплаты покупки, а затем только погашал задолженность. Соответственно, уже через два месяца после совершения покупки эти клиенты выпадают из статистики ЦБ, в то время как они продолжают оставаться держателями карт и, следовательно, объектом уже упомянутых программ по стимулированию их использования.
— Как изменилась работа системы в период кризиса, произошли ли изменения работы с банками?
— В связи с кризисом мы поменяли систему планирования и контроля основных показателей работы системы, например оборота в торгово-сервисной сети, объема снятия наличных в банкоматах. Все то, что впоследствии сказывается на финансовых результатах системы. Когда рынок растет, можно себе позволить роскошь заниматься этим раз в квартал, в кризис же этим надо заниматься значительно чаще. В октябре мы приняли для себя решение о том, что контроль и коррекцию необходимо проводить раз в месяц, а с декабря перешли на еженедельный режим. Одновременно мы корректируем наши планы на текущий год.
— Кстати, о стоимости участия в системе для банков, с 1 октября MasterCard поменяла систему расчетов, что, по словам банкиров, увеличило их расходы в полтора раза. Зачем это было сделано, ощутим ли уже экономический эффект?
— Действительно, с начала четвертого квартала прошлого года у нас изменилась структура тарифов. Мы отменили комиссию за расчеты, изменили комиссию за клиринг, упростили порядок применения комиссии за авторизацию. В итоге мы дешевле конкурента по операциям оплаты в торговых терминалах, мы дороже конкурента по операциям по получению наличных средств в банкоматах. В этом есть определенный смысл — мы давно занимаемся борьбой с наличностью, мы вкладываем немалые средства в программы, стимулирующие клиентов к совершению покупок при помощи карты.
— В кризис объем снятия наличных резко вырос, а вот объем безналичных операций, наоборот, сократился. Как это отразилось на результатах системы?
— Увеличение объемов снятия наличных — минус для системы в целом, поскольку мы стремимся перевести бизнес в безналичные операции. Однако на операциях получения наличных мы также зарабатываем, поэтому можно сказать, что мы не проиграли. Тем не менее новые тарифы — это экономический стимул для банков, призванный подтолкнуть их предпринять такие же усилия для стимулирования своей клиентуры. Банки же, чьи клиенты предпочитают использовать карты в торговле, от новых тарифов выиграют, и такие банки в России есть. В общем, по рынку, надо признать, внедрение новых тарифов привело к увеличению расходов банков, поскольку сегодняшняя Россия — страна, настроенная на кэш.
— Вы не боитесь потерять часть банков-участников, ведь банкиры уже во время введения новых тарифов заявляли, что могут перейти на выпуск карт Visa.
— От нас не ушли банки, объемы операций по системе по-прежнему растут, поэтому у меня нет оснований говорить о неэффективности введения новых тарифов. Впрочем, если станет очевидно, что именно новая структура тарифов приводит к снижению оборотов, я буду настаивать на рассмотрении вопроса об изменении этой структуры.
— Все-таки не думаю, что банки будут активно эмитировать карты MasterCard, если это им будет невыгодно. Как будет система решать этот вопрос?
— Реальная возможность для банка снизить свои расходы — ориентировать клиентов на совершение безналичных расчетов по картам, а не на снятие наличных. Кроме того, я готов рассмотреть любое обращение банка, он может обратиться к своему куратору или непосредственно ко мне, и мы вместе найдем способ увеличения эффективности его работы в системе.
— С 1 июня изменяются комиссии за взаимообмен данными о трансакциях на российском рынке. Зачем это было сделано, как это должно отразиться на результатах работы системы?
— Это часть нашей стратегии: изменение комиссий взаиморасчетов между банками--участниками системы происходит по согласованию с банками и после их одобрения. В России банки имеют право самостоятельно устанавливать правила игры. С 1 июня в стране будет действовать новая структура ставок национальных комиссий взаимообмена, выплачиваемых банком-эквайером банку-эмитенту (interchange fee). Это не деньги, которые зарабатывает система, это деньги, перераспределяемые между ее участниками. Именно поэтому interchange тяжело вводить и менять, это всегда палка о двух концах. Значительное снижение этой комиссии приведет к снижению выгодности бизнеса для эмитентов, они просто сократят эмиссию карт. Ее существенное увеличение, выгодное эмитенту, невыгодно эквайеру и может привести к сокращению сети приема. Нам было очень важно найти разумный баланс, надеюсь, что это нам удалось.
— Финансовое положение банков в последнее время ухудшается. Нет ли риска, что сейчас ряд банков--членов MasterCard не смогут оплачивать свое участие в ней? Как на это будет реагировать MasterCard?
— Контроль за расчетными рисками — это отдельное направление работы любой платежной системы. При взаимодействии с банком мы отслеживаем его международный кредитный рейтинг, если рейтинг опускается ниже определенного уровня, он в принципе может в конечном итоге быть исключен из системы.
— Но ведь сейчас рейтинги снижаются в массовом порядке.
— Естественно, только снижение рейтинга не может быть основанием исключения из системы. Однако после снижения банк может продолжать работу в системе только в случае предоставления обеспечения в размере, зависящем от объема фактических финансовых обязательств банка перед системой. Обеспечение может быть предоставлено в разных формах, это может быть депозит, банковская гарантия или аккредитив. У нас уже было несколько банков, которые в связи со снижением рейтинга были вынуждены разместить у нас страховую сумму. Если банк отказывается предоставить нам такую гарантию, мы можем исключить его из системы.
— А были уже такие банки, которые в силу этих причин были исключены из системы?
— Пока по этим основаниям мы банки из системы не исключали. Скажу больше — кандидатов на исключение по этим основаниям также еще нет. Отзыв банковской лицензии также является основанием для исключения из системы, и за время кризиса у нас, к сожалению, уже были такие случаи.
— Все-таки эта система разрабатывалась до кризиса, отвечает ли она текущей ситуации, есть ли вероятность, что MasterCard изменит какие-либо ее параметры?
— Пока мы не планировали пересматривать подход к расчету страхового обеспечения. Не исключаю, впрочем, что его придется пересмотреть в случае дальнейшего осложнения ситуации. Сейчас снижаются рейтинги даже у банков, которые десятилетиями считались столпами финансового благополучия, и мы не можем не реагировать на эти изменения. Как платежная система, мы несем ответственность за осуществление расчетов между банками-участниками. Когда у банка возникают проблемы, нам приходится компенсировать объем его обязательств перед другими банками или торговыми точками из собственного кармана. Нам даже приходилось это дополнительно разъяснять, поскольку осенью был момент, когда некоторые торговые точки приостанавливали прием карт, опасаясь за здоровье банков, выпускавших карточки.
— В кризис объем и количество операций по картам сократилось, не могли не сократиться и доходы MasterCard...
— Система зарабатывает на франчайзинге, процессинге и консультировании партнеров. Наибольшую долю дохода нам, естественно, приносит процессинговая деятельность. То есть, обрабатывая более 21 млрд трансакций ежегодно, мы по-прежнему получаем плату за авторизацию, клиринг, расчеты. Сейчас темпы роста сократились, но обороты по системе не упали, поэтому и наши доходы пока также не падают. Как франчайзер, мы лицензируем банки, получаем от них лицензионные платежи. Расходная часть только сократилась, потому что мы оптимизировали свои расходы в связи с кризисом. Вся расходная часть сейчас под микроскопом, основные вопросы по каждой расходной статье: разумно ли тратить на это средства, можно ли потратить меньше без потери качества. Я даже и не представлял себе, сколько можно сэкономить, например, на расходных материалах. Меньше стали путешествовать, больше вопросов решать по телефону. А если поездка необходима, она организуется наиболее эффективным с точки зрения затрат способом. Я, например, больше не летаю в командировки бизнес-классом. Были, соответственно, пересмотрены и оптимизированы расходы на маркетинг и рекламу
— Многие банки стали вводить ограничения как на снятие наличных по своим картам, так и на торговые операции. Сказалось ли это на показателях работы системы?
— Практически невозможно оценить эффект от ограничения отдельными банками трансакций по своим картам, поскольку на данный момент речь идет о единичных случаях. Но если мы увидим, что в связи с этим обороты падают, то мы будем искать варианты решения этой проблемы.
— Должны ли банки в этом случае согласовывать свои действия с системой?
— Ограничения, комиссии и тарифы для держателей карты находятся полностью на совести банка, тут мы не можем вмешиваться. Работают рыночные механизмы, конкуренция, борьба за клиента.
— Накануне кризиса MasterCard объявила о запуске в России приема бесконтактных платежей PayPass. Предполагалось, что оборот по таким картам может на 40% превышать оборот по обычным картам. Как кризис скорректировал планы Master Card?
— Здесь проблема курицы и яйца: согласитесь, что никому не интересно принимать продукт, которого нет на рынке, но никому и не интересно выпускать продукт, у которого нет сети приема. Оценив потенциал рынка и уровень интереса со стороны банков, мы решили потянуть за одну из ниточек этой системы, договорившись с банком "Барклайс" об организации сети приема карт по технологии PayPass и облегчив тем самым задачу эмитентам. Однако осенью случилось то, что случилось, и многие банки, в том числе и те, которые изучали вопрос об эмиссии карт PayPass, в связи с ухудшением финансовой ситуации на рынке были вынуждены пересмотреть свои планы. Тем не менее работа в этом направлении у нас не останавливается. По мере того, как будут появляться эмитенты, будет развиваться и сеть приема. Мелкие ежедневные покупки, на которые ориентирована эта технология, это одна из ниш, на которых мы будем фокусироваться в кризис. Вне зависимости от ситуации в экономике человек все равно будет покупать буханку хлеба. Это, кстати, к вопросу о том, какие сферы меньше всего подвержены кризису — кушать-то все равно надо.
— Некоторые российские банки, например Росбанк и Юниаструм банк, объединяют свои банкоматные сети, устанавливая единые тарифы на снятие наличных для клиентов объединившихся банков. Не влияет ли это на доходность бизнеса MasterCard?
— Конечно, влияет, ведь банки забирают у меня бизнес, раньше мы обслуживали эти операции, теперь они делают это сами. Это в принципе их право, но я обязан открыть им глаза на последствия, ведь дешевизна решения может оказаться иллюзорной. Мы гарантируем расчеты по всем операциям, которые совершаются в нашей системе, согласитесь, это колоссальное преимущество. Кроме того, тут важен отлаженный процесс урегулирования претензий. У MasterCard есть четкие правила, как и в какие сроки можно урегулировать претензию клиента, который, например, заявит, что он не снимал денег со своей карты такого-то числа в таком-то банкомате. Такую систему нужно строить, она не появляется на пустом месте.
— Сейчас ЦБ разрабатывает законопроект о единой системе приема платежей в РФ. Известно ли вам про подобные инициативы? Будут ли международные платежные системы участвовать в обсуждении создания системы?
— Безусловно, мы заинтересованы в том, чтобы национальный регулятор сформулировал требования к внутренним расчетам. Решения о межбанковских комиссиях, как уже говорилось, принимают сами банки. Некоторые российские банки еще десять лет назад создали собственные процессинговые центры, способные принять на себя весь объем операций в стране и еще быть загруженными не на полную мощность. Но это только техника, важнейшая часть системы — правила взаимодействия и контроля рисков. Для этого нужна структура, построение и содержание которой стоит серьезных денег. Обойдется ли дешевле российским банкам строить новую систему — неизвестно. Далеко не в каждой стране успешно реализован подобный проект. Например, в Гонконге проект создания национальной системы был банками проанализирован и сочтен экономически невыгодным.