После приобретения группой ОНЭКСИМ Михаила Прохорова половины "Ренессанс Капитала" инвестбанк провел массовые сокращения — его покинули около 40% сотрудников и несколько ключевых топ-менеджеров. О том, почему это произошло, какие ошибки руководство банка совершило в прошлом году, и о том, что его лично удерживает от ухода из инвестбанка, в интервью "Ъ" рассказал председатель правления "Ренессанс Капитала" АЛЕКСАНДР ПЕРЦОВСКИЙ.
— С первого дня заключения сделки с ОНЭКСИМом, под контроль которого перешло 50% минус одна акция инвестбанка "Ренессанс Капитал", металлурги и инвестбанкиры обсуждают, что причиной вашей сделки стало то, что "Ренессанс" не исполнил свои обязательства перед господином Прохоровым и был вынужден отдать часть инвестбанка за долги...
— Это неправда. Я с удовольствием поговорю с теми людьми, которые утверждают, что это так.
— Это топ-менеджеры "Ренессанса".
— Я знаю, как возникла эта информация, но она не соответствует действительности.
— Какие именно услуги "Ренессанс" предоставлял Михаилу Прохорову в прошлом году? По каким сделкам консультировал?
— Мы не можем комментировать клиентские сделки.
— Вы хотите сказать, что все свои обязательства перед Михаилом Прохоровым по сделкам, заключенным до продажи инвестбанка, вы полностью выполнили?
— Да. Абсолютно все.
— На следующий день после объявления о продаже "Ренессанс Капитала" группе ОНЭКСИМ Fitch Ratings снизило прогноз по рейтингу дефолта инвестбанка. Тогда Стивен Дженнингс говорил, что вы пытаетесь объяснить им устойчивость вашего положения. И все-таки вам их убедить не удалось — рейтинги снизили также Moody`s и Standard & Poor`s.
— Нет ничего удивительного в том, что наш рейтинг снизился. За это время снизился рейтинг России и практически всех российских компаний.
— Но ведь снижение рейтинга напрямую влияет на снижение контрагентами кредитных лимитов, и ваши контрагенты говорят, что пытаются свести лимиты на "Ренессанс" до минимума.
— Открытых лимитов вообще стало гораздо меньше. В реальности пока на нас снизил лимиты только один очень небольшой российский банк. Контрагенты, как правило, опираются на данные собственного риск-менеджмента, который постоянно мониторит наше состояние. Поэтому пока снижение рейтингов не оказало серьезного влияния на наш бизнес.
— Как ведут себя западные клиенты? Ведь для них снижение рейтингов — это первый сигнал для того, чтобы прекратить работу с брокером.
— Западные клиенты вообще не ориентируются на рейтинги. У них у всех свой риск-менеджмент, который знает на порядок больше рейтинговых агентств. Поэтому мы не видим ничего от клиентов негативного.
— Группа ОНЭКСИМ — Михаил Прохоров, Дмитрий Разумов как-то влияют на операционную деятельность инвестбанка?
— Нет, они прекрасно понимают, что, если они начнут влиять на операционную деятельность, это приведет к снижению стоимости банка, его эффективности, это вызовет отток клиентов и т. д. Они понимают, что есть команда, которой они доверяют и которая управляет банком. Мы регулярно видимся, советуемся по каким-то стратегическим вопросам, обсуждаем возможность совместных проектов. Но они вообще не касаются операционных вопросов. Для них это — исключительно финансовая инвестиция.
— Почему сделка c ОНЭКСИМом до сих пор не закрыта?
— Потому что бюрократические процедуры: получение одобрения регуляторов занимает время. Необходимо было получить одобрение регуляторов на Бермудах, Кипре, в США, Великобритании, России, Африке. Большая часть из них получена, часть находится в работе. Мы планируем закрыть сделку до конца июня.
— Пока сделка не закрыта, переданные ОНЭКСИМом $500 млн будут оформлены в качестве кредита "Ренессансу"? Срок погашения этого кредита истекает в июне. А если вы не успеете получить одобрения до этого срока?
— Существует официальное заявления группы ОНЭКСИМ о том, что они готовы продлевать ссуду на срок, необходимый для получения одобрений. Потом эта сумма станет частью капитала.
— Какую сумму в виде кредита ОНЭКСИМ предоставил "Ренессансу" помимо этих $500 млн? Вы ведь получили еще на год небольшую кредитную линию менее чем на $100 млн?
— У нас есть кредитная линия от ОНЭКСИМа, но ее объем мы раскрыть не можем. Нам ее открыли, мы ее использовали в том объеме, который был необходим для нормального ведения бизнеса в условиях кризиса, но мы ее полостью не израсходовали.
— Недавно инвестбанк выплатил $95 млн по синдицированному кредиту. Что это за кредит? На какие цели был взят, когда, у кого и на каких условиях?
— Это синдицированный кредит Standard bank. Мы его взяли в мае 2007 года на ведение операционных расходов. Сейчас мы полностью по нему расплатились. И для нас особенно важно, что мы погасили его с опережением.
— У "Тройки Диалог" сотрудничество со Standard bank тоже начиналось с кредита. Вы никогда не обсуждали с ними возможность партнерства?
— Нет.
— Какая задолженность перед кредиторами сейчас сформирована у "Ренессанс Капитала"? На каком уровне находится отношение debt/equity (долга к капиталу)?
— Мы ориентируемся не на параметры долга к капиталу, а на отношение equity to assets ratio (капитала к активам). До кризиса он составлял 12-13%, сейчас он порядка 24%, а когда будет закрыта сделка с ОНЭКСИМом, он будет на уровне 41%. Это более чем достаточный уровень. В зависимости от того, как будут складываться события на рынках, мы даже планируем выплатить дивиденды.
— Несмотря на сделку с группой ОНЭКСИМ, вы провели, пожалуй, самые масштабные сокращения персонала среди участников рынка. Сколько сотрудников вы сократили?
— Около 40%.
— Как можно сохранить корпоративную культуру, проводя массовые увольнения в кризис?
— Год назад можно было спросить, как удается сохранить корпоративную культуру, когда ежегодно количество сотрудников удваивается. Я не знаю, что сложнее. Культуру нельзя пощупать, но она существует. То, что мы строим, между собой мы называем меритократия. Это принцип управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их регалий и былых заслуг. Хотя со стороны часто говорят про "ренессансовскую" жесткость, но я называю это честностью. Мы всегда стараемся быть максимально честными с сотрудниками: когда начались сложности, мы сразу сказали, что вынуждены будем сокращать людей. Платить за то, что компания не может себе позволить, было бы нечестно по отношению к акционерам.
— Вы говорите, что сохранили костяк. При этом за последнее время из группы ушло несколько ключевых менеджеров. Например, давний партнер Стивена Дженнингса Ричард Олферт. Чем был вызван его уход?
— Ричард внес очень большой вклад в развитие "Ренессанса", но приходит время, когда люди понимают, что им нужно двигаться дальше. Ричард сам принял для себя такое решение.
— То есть его уход не был связан с тем, что возглавляемый им фонд прямых инвестиций Renaissance Partners потерял много денег?
— Это не было причиной его ухода. Все прекрасно понимают, что любые инвестиции в private equity сейчас мертвы просто потому, что сейчас нет никакой ликвидности. С точки зрения бизнеса активы Renaissance Partners даже сейчас показывают себя довольно неплохо.
— Он был акционером инвестбанка. Как был произведен раздел активов с ним?
— Уход прошел в полном соответствии с акционерными соглашениями.
— В конце января группу покинул также и председатель правления управляющей компании Андрей Мовчан.
— Андрей давно планировал создать и развивать свой собственный бизнес. Насколько мне известно, сейчас он этим и занимается.
— Все ожидают, что в ближайшее время инвестбанк покинете также вы и гендиректор "Ренессанс Капитала" Рубен Аганбегян. Когда это произойдет?
— На ближайшие три года у меня нет планов, не связанных с "Ренессансом". Насколько мне известно, их нет и у Рубена. Я не знаю, какая работа может принести большее удовлетворение, удовлетворить амбиции и профессиональный интерес, чем управление лучшим инвестбанком на развивающихся рынках.
— Это правда, что между вами и Стивеном Дженнингсом возник конфликт и он обвиняет вас в том, что инвестбанк потерял более $150 млн?
— Это не так. Никакого конфликта нет. Возникновение каких-то разногласий — это абсолютно рабочий момент. Мы периодически не соглашаемся друг с другом, но обсуждаем возможные варианты действий и приходим к решению. Естественно, были какие-то решения, которые я реализовал, но задним числом сделал бы по-другому. Точно так же были моменты, по которым я не соглашался со Стивеном, но это нормально. Без ошибок работать невозможно.
— Но ведь вы сейчас не ставите свою подпись ни под одним финансовым документом...
— Это не так. Я подписываю документы в соответствии с внутренними правилами компании.
— Какие основные ошибки руководство "Ренессанса" допустило в первой половине прошлого года, а какие — осенью? Если бы можно было вернуть то время, что вы изменили бы, чтобы предотвратить потери от кризиса?
— Если говорить о нашем инвестбанке в частности, то главные ошибки были связаны со слишком быстрым ростом. Мы слишком верили в decoupling (уменьшения зависимости) между развивающимися и развитыми рынками, на это были все основания. Мы росли чересчур агрессивно. Мы ушли от консервативной культуры и стали тратить чересчур много денег — на офисы, отделанные дорогими породам дерева, на поездки, на персонал. В прошлом году фактически одновременно мы осуществили переезды в восьми-девяти офисах — в Москве в Сити, в Казахстане, в Киеве, в Лондоне, Нью-Йорке, Лагосе, на Кипре. В общей сложности на новые офисы, включая переезды, ремонт, оборудование, уникальную IT-инфраструктуру, мы потратили около $100 млн. Существенную часть этой суммы можно было сэкономить. Когда я сейчас думаю об этом, становится обидно. Ошибок с точки зрения бизнеса я особо не вижу.
--Чрезмерную активность на рынке репо, обвал которого запустил кризисные механизмы, вы не считаете ошибкой с точки зрения бизнеса?
— Все инвестбанки в мире были затронуты обстоятельствами, избежать которых было практически невозможно. Например, все инвестбанки в мире финансировались за счет рынка репо. Разница в том, что в США они получили доступ напрямую к финансированию ФРС, а у нас, по понятным причинам, инвестбанки были приоритетом не первого порядка. К счастью, в отличие от коммерческих банков или западных инвестбанков, у нас не было возможности давать кредиты, ссуды в обмен на получение мандатов. Поэтому тут нам в какой-то степени даже повезло, иначе количество плохих активов у нас было бы на порядок больше. Кроме того, риск-дисциплина должна быть более жесткой. Но проблемы же они всегда выявляются в ходе кризиса. Это как закон Мерфи: если вы думаете, что все хорошо, значит, вы чего-то не заметили. В кризис все только усугубляется. Если бы кризиса не было, то 90% тех проблем, которые сейчас всплывают в финансовом секторе, вообще не были бы обнаружены. Кроме того, мы не учли фактор цикличности рынков — необходимость расставаться с некоторыми активами, которые уже достигли своей максимально справедливой оценки.
— Возможна ли продажа оставшегося у "Ренессанс Групп" пакета акций инвестбанка "Ренессанс Капитал" другим инвесторам? Зачем в прошлом году вы предлагали этот актив Борису Йордану?
— Мы вели переговоры не только с ОНЭКСИМом, но еще и с рядом других инвесторов. Сейчас планов по продаже нет. Мы считаем, что сейчас структура акционеров оптимальна, партнерство нас устраивает. Если появится инвестор, готовый платить аномальные суммы, мы сядем все вместе и обсудим, но в любом случае в этих переговорах, мы считаем, должен принимать участие и ОНЭКСИМ.
— ОНЭКСИМ не планирует увеличить свою долю в инвестбанке или купить управляющую компанию?
— Нет, мы не обсуждаем такую возможность. Просто в ситуации, когда доля ОНЭКСИМа увеличивается по сравнению с текущей, стоимость компании и эффективность инвестиционного банка изменятся. Сейчас "Ренессанс Капитал" — это бизнес, который управляется командой, которая занимается этим бизнесом давно, у которой есть репутация и клиенты. В случае если Прохоров получает еще одну акцию, мы перестаем быть независимыми и ряд клиентов может от нас уйти. И все прекрасно это понимают.
— Возможна ли консолидация активов "Ренессанса" с банком МФК Михаила Прохорова?
— Это вопрос, который в принципе никогда не обсуждался. Но теоретически какое-то сотрудничество возможно.
— Какую прибыль инвестбанк "Ренессанс Капитал" получил по итогам года?
— По итогам года чистая прибыль составила около $50 млн. Для инвестиционного банка по итогам 2008 года это очень неплохой и нетипичный результат. Конечно, эта цифра на порядок меньше, чем мы бы хотели, и меньше, чем в 2007 году, но главное, что бизнес стабильно функционирует. Сделка с Sibir Energy на прошлой неделе показала, что наша машина работает, надо только доливать топливо.
— По итогам трех первых кварталов прибыль составила $116 млн, значит, четвертый квартал принес убыток в $66 млн.
— Удивляться тут нечему, учитывая то, что произошло с бизнесом, экономикой, рынками. Происходило полное глобальное уничтожение стоимости всех активов. Поэтому ничего удивительного нет в том, что в таких условиях мы потеряли деньги в последнем квартале. Основные потери были так или иначе связаны с торговыми департаментами — по работе на рынке акций и долговых инструментов. Мы подошли очень четко к ситуации, реально оценили активы с учетом кризиса, исходя из наиболее консервативного взгляда провели списание активов. У нас были какие-то неликвидные или малоликвидные активы. Часть активов была списана, то есть оценена в ноль, стоимость других сильно уменьшилась в последнем квартале. Кроме того, мы полностью перестраивали модель бизнеса, осуществляли deleveraging. Летом прошлого года сумма активов инвестиционного банка была примерно $7,4 млрд, а на конец года она составила уже $3,1 млрд. И этот процесс был очень позитивно воспринят всеми нашими партнерами.
— Какой департамент оказался наименее убыточным?
— Инвестиционно-банковский бизнес, подразделение по работе на рынке M&A. Этот консультационный бизнес не может приносить убытки — он может лишь зарабатывать меньше или больше.
— Сколько было направлено на оплату труда?
— Всего расходы на персонал, включая зарплаты и бонусы, составили около $242 млн.
— Какие целевые ориентиры по прибыли у вас заложены на этот год?
— Доход инвестиционного банка должен составить порядка $500 млн. В первую очередь мы надеемся на доходы от клиентского бизнеса по работе на рынках долгов и акций, а также от созданной группы финансовых решений. Кроме того, мы очень сильно уменьшили расходы. Если примерно год назад run rate (то есть сумма расходов на год) у нас составляла порядка $350 млн до бонусов, то сейчас она уменьшилась до $160 — больше чем в два раза. Соответственно, мы надеемся, что сумма чистой прибыли по итогам 2009 года будет значительно превосходить результаты 2008 года.
— У "Ренессанса" есть план стратегических действий на случай наступления апокалипсиса в экономике?
— Во-первых, мы не считаем, что в экономике наступит апокалипсис, угроза системного кризиса практически ушла в результате действий правительств разных стран мира. Сейчас опасность переведена на уровень отдельных предприятий, корпораций, банков и т. д. Тут кризис не закончен и будет продолжаться долго.
— Но ведь проблемы у различных компаний будут отражаться и на вас, потому что они являются вашими клиентами...
— Конечно, это так, но с другой стороны — у компаний появляются новые проблемы, которые надо решать. Смена собственников будет происходить чаще, чем раньше,— консультации необходимы будут и новым, и прежним собственникам. Конкуренция на нашем рынке уменьшается. Мы оказались в некой яме, потому что все те сделки, над которыми мы работали в докризисный период, в результате кризиса практически исчезли. Люди перестали понимать, на каком свете они находятся и что будет завтра. Сейчас уже, когда все поняли, что жизнь продолжается, ситуация начала стабилизироваться, сделки начали возникать заново. Но для подготовки и заключения инвестиционно-банковской сделки необходимо минимум четыре-шесть месяцев, и работа над новыми проектами только началась.
— Вы сказали, что на подготовку сделки необходимо четыре-шесть месяцев, но сделку с Sibir Energy вы провели за три часа.
— Бывают исключения. Кроме того, три часа — это то, что лежит на поверхности, реально проект и работа с клиентом заняли значительно больше времени.
— Сколько сейчас стоит "Ренессанс Капитал"? Как изменилась его стоимость после сделки с ОНЭКСИМом?
— Оценить достаточно сложно. Мы — частная компания. В результате сделки стоимость, естественно, выросла. Если бы ее не было, неизвестно, где бы мы сейчас были.
— Вы лично являетесь акционером "Ренессанса". Не планируете продать свой пакет акций?
— Сейчас я точно не планирую этого делать.
— Сколько вы лично потеряли от кризиса?
— Если не учитывать изменения стоимости пакета акций "Ренессанса", я потерял 10% своих сбережений. Я довольно консервативный инвестор.
— Почему в прошлом году не состоялась сделка по продаже банка "Ренессанс Кредит" ВТБ? Ищете ли вы сейчас покупателя на этот актив?
— В прошлом году с потенциальным покупателем мы не договорились. Сам банк сейчас нормально функционирует, платит по всем своим обязательствам, но темпы его развития нас не устраивают. Сейчас мы рассматриваем возможные варианты партнерства с компаниями, которые способны обеспечить доступ к фондированию, которого сейчас у банка недостаточно в силу закрытых рынков капитала.
— Как кризис изменит инвестбанк "Ренессанс Капитал"?
— Сотрудники "Ренессанс Капитала" уже один раз пережили кризис и прошли через самое тяжелое время 1998-1999. Когда ты сохранил команду и прошел через такое время, как только ситуация вокруг тебя нормализуется, ты чувствуешь себя как рыба в воде. Думаю, что ровно так и произойдет и в этот раз. Компания будет меньше, но она будет сплоченнее.
— Для большинства участников рынка "Ренессанс" всегда ассоциировался с агрессивностью...
— Возможно. Для того чтобы чего-то добиться, надо все время ставить перед собой задачи, которые кажутся абсурдными. Стивен Дженнингс всегда следовал этому принципу. После кризиса 1998 года, когда капитал инвестбанка составлял $20 млн, он заявил, что через несколько лет мы должны стоить миллиард. Теперь даже после следующего кризиса мы действительно стоим больше миллиарда и ставим перед собой задачи, которые могут показаться такими же нереализуемыми.