Ручная работа

Российские авторы первого исследования McKinsey о производительности труда давно переквалифицировались в директоров предприятий. "Секрет фирмы" выяснил, как они применяют теорию в своих компаниях.

Текст: Юлиана Петрова

Международные консалтинговые фирмы считаются неисчерпаемой кузницей руководящих кадров для отечественной промышленности. Следуя сложившейся традиции, пять авторов исследования McKinsey "Экономика России: рост возможен" 1999 года один за другим покинули компанию ради топ-менеджерских должностей в крупнейших холдингах. Андрей Дутов и Денис Бугров избрали финансовую стезю, Алексей Бельтюков, Андрей Кашубский и Вадим Ларин подались в промышленность. Судя по послужным спискам, бывшие теоретики вполне вписались в среду реального бизнеса.

Андрей Кашубский в 2003 году возглавил деревообрабатывающую группу "Свеза" — проект Алексея Мордашова, собранный из нескольких региональных фанерных комбинатов. А Вадим Ларин, похоже, оказался отличным антикризисным менеджером — его перебрасывают с одного проблемного предприятия "Северсталь-ресурса" на другое. В 2003 году он стал заместителем генерального директора "Интаугля", в 2004?м его повысили до CEO этой компании, в 2005 году назначили в "Кузбассуголь", а с 2007-го Вадим поднимает компанию "Воркутауголь". Наконец, Алексей Бельтюков, с 2002 года поработав директором в инвестиционных компаниях "Ренова-проект" и Brunswick Capital, стал владельцем нескольких стартапов, в частности авторемонтного предприятия "Механикус" и компании "Новые газовые технологии".

Сегодня руководящий стаж каждого из авторов исследования насчитывает по пять-семь лет, и нам показалось любопытным узнать, выдержали ли взгляды выходцев из McKinsey на проблему производительности труда столкновение с реалиями российского бизнеса. Выяснилось, что управленческий опыт сделал их отношение к проблеме весьма приземленным. Да, говорят наши собеседники, еще Роберт Солоу получил Нобелевскую премию за то, что доказал связь между производительностью труда и национальным экономическим продуктом. Да, значение технического прогресса огромно. Однако производительность труда нужно повышать там, где доля труда в себестоимости велика. Если это не так — незачем ломать копья, лучше заняться чем-нибудь другим, например работой с поставщиками. В нынешних условиях, признают наши герои, проблема повышения производительности труда и вовсе сводится к сокращению персонала. Ведь наращивать объемы выпуска продукции при падении спроса бессмысленно.

Фанерный новатор

Среди факторов, влияющих на результаты деятельности группы "Свеза" (производителя фанеры и ДСП), производительность труда занимает лишь четвертое место, говорит генеральный директор ООО "Свеза лес" Андрей Кашубский. Главным фактором он считает нормальную команду управленцев (50 менеджеров на заводах, в отделах сбыта и в Москве). Фактор номер два — полезный акционер. Алексей Мордашов не вмешивался в операционное управление, а само его присутствие в числе акционеров давало компании ряд преимуществ. Номер три — продажи. И лишь потом идет производительность труда.

К моменту перехода Кашубского из McKinsey в "Свезу" производительность труда в компании была низкой, и о ней вообще никто всерьез не думал. Ведь труд был тогда дешев: заводы располагались в регионах, деревообрабатывающая промышленность находилась на задворках экономики и лучшие кадры не привлекала. Низкая выработка мало влияла на себестоимость. Но когда новый гендиректор с коллегами прикинули динамику роста средних зарплат на заводах, они поняли: если ничего не предпринять в 2002 году, то к 2005-му себестоимость начнет съедать всю прибыль из-за подорожания труда.

Нововведения начались с того, что перед заводами, коих у "Свезы" тогда было два — Усть-Ижорский фанерный комбинат (УИФК) и костромской "Фанплит", была поставлена цель повышать производительность каждый год на 10%. С этой задачей они легко справились и в 2003-м, и в 2004 году.

Так, в 2002 году УИФК больше походил на свалку металлолома, нежели на завод, вспоминает генеральный директор "Свезы". Там была огромная численность персонала — около 2 тыс. человек, на балансе висело коммунальное хозяйство поселка Усть-Ижора. Горы отходов грозили перекрыть речку Ижорку, протекающую по территории завода. То, что УИФК умудрялся в этих условиях производить фанеру казалось чудом. Новые управленцы совсем было решили закрыть комбинат, но вмешался директор Костромского механического завода (входящего в группу "Свеза") Александр Советников, который вызвался привести УИФК в чувство за полгода. И поскольку Советников денег не просил, ему предоставили карт-бланш. Уже через полгода на заводе стало больше порядка и меньше людей.

Но через два года, когда откровенно бессмысленный труд изгнали с предприятий, развиваться стало гораздо сложнее. Нужно было трансформировать производственные процессы таким образом, чтобы занять в них меньше людей.

"У каждого нашего предприятия есть годовой бюджет на поддержание производственных мощностей",— говорит Кашубский. Задача ставится так: заменить вышедший из строя станок оборудованием, на котором станет работать меньше людей при сохранении или увеличении объема выпуска.

Технический прогресс, по мнению Андрея Кашубского, обязательно должен сопровождаться сокращением штата. Допустим, на предприятии работает 1 тыс. сотрудников, а для эксплуатации нового оборудования достаточно 100 человек. Если 900 сотрудников, освободившихся благодаря модернизации, оставить в штате, производительность не изменится.

Как утверждает гендиректор "Свезы", производительность по группе в целом (измеряемая в кубометрах готовой продукции на человека) ежегодно увеличивается на 10-12%, а за шесть лет УИФК и "Фанплит" показали более чем двукратный рост выработки на человека.

Уголек эффективности

В угольной отрасли, где с 2003 года работает выходец из McKinsey Вадим Ларин, производительность труда, как он полагает, занимает второе место по значимости. На первом — безопасность. Доля фонда оплаты труда (вместе с соответствующими налогами) составляет половину себестоимости угольного предприятия, ведущего подземную добычу. Значит, если производительность труда увеличить вдвое, себестоимость упадет на 25%. Без учета внешних факторов вроде сложных горно-геологических условий и климата разница в производительности труда в отрасли между Россией и США составляет три-пять раз. Если поднять производительность не вдвое, а до западного уровня, себестоимость снизилась бы на целых 40% — громадный резерв для сокращения затрат.

В конце 2008 года проблема производительности вообще стала наиболее важной. Многие шахты простаивают, и, так как на угольном рынке царит жесткая ценовая конкуренция, очевидно, что кризис переживут лишь те, у кого самая низкая себестоимость.

В Кузбассе шахта с 1 тыс. человек и одним очистным забоем добывает 20 тыс. тонн угля в сутки. А есть шахты на Севере, добывающие лишь 2 тыс. тонн в сутки,— не потому, что люди там работают хуже, а потому, что угольный пласт маломощный, кровля неустойчива и существуют ограничения по газовому фактору. Но даже на плохой шахте всегда можно повысить производительность на 10%.

"Когда я пришел в "Интауголь", было понятно: старые шахты и шахты с низким качеством запасов нужно закрыть, а на новой — увеличить добычу,— вспоминает Ларин.— Это мы сделали, и сейчас производительность труда на предприятии считается одной из самых высоких в отрасли при сравнимых условиях".

Наиболее очевидная мера — сокращение персонала на 10-15%. А вот дальше нужно анализировать технологический процесс, искать участки, где можно улучшить организацию труда рабо-чих или заменить оборудование на более совершенное. Так, в 2003 году в "Интаугле" работали четыре шахты, сейчас осталась одна, добывающая почти столько же, сколько все четыре прежде.

Вопрос, что делать дальше, когда сокращать уже некого? Тут компании упираются в разные барьеры. По мнению Вадима Ла-рина, это прежде всего трудовое и горное законодательство. В России на подземных работах максимальная продолжительность смены шесть часов, в неделю не больше 30 часов, отпуск — от двух месяцев. В то время как в других странах работают по восемь часов, продолжительность рабочей недели 40 часов и отпуск — четыре недели. Это сразу меняет картину по производительности труда не в нашу пользу. Тем более что сейчас российские шахтеры сравнялись по уровню зарплат с западными, если сравнивать оплату отработанного часа (у нас оклады ниже, но люди работают меньше часов в год).

Кроме того, российские и западные концепции организации работ и надзора принципиально различаются. У нас, если -звено рабочих начинает смену, его сопровождает горный мастер. В России доля инженерно-технических работников, занимающихся надзором, составляет примерно 15-20% на шахту, тогда как за рубежом — 5%, там применяется концепция самоконтроля. Получается, что у нас численность персонала на тот же объем работ выше, значит, производительность труда ниже.

Догнать Запад по производительности нашим компаниям мешает и инвестиционное неравенство. Зарубежные шахты лучше оснащены, потому что американцы много денег вкладывали в модернизацию, лишь бы снизить долю труда в себестоимости. Наши инвесторы лишь в 2006 году, когда подскочили мировые цены на уголь, стали делать долгосрочные вложения со сроком окупаемости десять лет. В этих условиях, считает Ларин, поднять производительность поможет подрядная схема — за рубежом, например, подрядчики берут на себя большой объем работ.

Популярная автомеханика

"Отдельные выводы исследования McKinsey 1999 года сейчас -кажутся наивными, потому что практика гораздо богаче",— считает Алексей Бельтюков, гендиректор -компании "НГТ-менеджмент", -председатель совета директоров Каменец-Ураль-ского завода цветных металлов (КУЗЦМ) и ООО "Механикус".

Как владелец бизнеса Алексей Бельтюков столкнулся с тремя препятствиями для повышения произ-во-дительности труда. Во-первых, с низким качеством -менеджмента, особенно драматичным в сочета-нии с высокими зарплатами. При-мер умного менеджмента — КУЗЦМ. Его конкуренты покупают уже сор-тированный лом и переплавляют. КУЗЦМ же приобретает более дешевый смешанный лом и сортирует его самостоятельно. Для этого применяются, в частности -галтовочные барабаны. Барабан крутится, и вни-зу оказывается нужный -металл, сверху — дробленый пластик. Бла-го-даря таким машинам в разы повысилась производительность труда в цехе сортировки ломов, а затраты были копеечными. Это тоже вопрос качества менеджмента, считает Бельтюков.

Второй барьер — -дороговизна не-движимости. Например, -покупка и ремонт здания автосервиса ООО "Ме-ханикус" в 70 км от Мос-квы, в пересчете на 1 кв. м обошлась Бельтюкову и его партнерам во столько же, сколько стоит квартира в Старой Риге в Латвии (от 2,5 тыс. до 5 тыс. евро за 1 кв. м). При таких ценах борьба за производительность труда утрачивает смысл.

В-третьих, основная причина низкой производительности, выявленная в исследовании 1999 года,— неравенство -условий конкуренции сохраняется до сих пор, полагает Бельтюков. В Ев-ро-пе приняты законы, по которым любая организация, соответствующая формальным критериям, имеет право на -статус дилера и автопроизводитель не может ей отказать. Поэтому за рубежом сети независимых автосервисов по 1,5-2 тыс. точек контролируют треть рынка. У нас же статусом дилера производители наделяют по своему усмотрению. В результате дилерами становятся лишь те, кто вкладывает громадные деньги в строительство центров-дворцов. Из-за этого у компаний нет стимулов для повышения производительности.

"Главный вывод, к которому я пришел после ухода из McKinsey в реальный бизнес, такой,— говорит Бельтюков,— если руково-дитель обладает здравым -смыслом и не боится простой работы, он вполне заработает денег и на зарплаты, и на развитие производства. И производительность будет на высоком уровне".

Истории разные, однако опыт их героев свидетельствует об одном: с позиции руководителя -проблемы видятся иначе, чем из кабинета консультанта. Но бывшие теоретики оказались способны на практике поднять производительность труда на своих предприятиях.