Самой актуальной темой в период кризиса для большинства участников алкогольного рынка стал вопрос повышения эффективности бизнеса. К этому подталкивает и обострение конкурентной борьбы на внутреннем рынке, где все большую роль начинают играть крупные иностранные холдинги, имеющие многолетнюю историю развития, четко отлаженную структуру и систему управления бизнесом. А также стремление самих водочников к расширению рынков сбыта за счет экспорта в другие страны. В этой ситуации аналитики прогнозируют начало масштабных реорганизаций российских компаний в более прозрачные и понятные структуры. О том, как происходил процесс реорганизации компании Nemiroff в международный холдинг с классической матричной структурой управления, в интервью BG рассказывает председатель совета директоров Nemiroff Holding Александр Глусь.
BUSINESS GUIDE: Насколько сильное влияние, по вашему мнению, кризис оказал на алкогольную отрасль и на бизнес Nemiroff, в частности?
АЛЕКСАНДР ГЛУСЬ: Прежде всего стоит разобраться, что такое кризис для рынка. На него можно смотреть с разных точек зрения, для кого-то это реальная проблема, для кого-то возможность заработать, а для кого-то — прикрыть стратегические просчеты. Многие компании в последние годы развивались за счет легкодоступных внешних заимствований и, имея постоянный приток дешевых средств на развитие, не занимались выстраиванием правильной, рабочей бизнес-модели. Кризис жестко обрезал такие возможности. Неудивительно, что вопрос эффективности сегодня остро встал перед многими.
При этом очевидно, что на выстраивание эффективной устойчивой модели бизнеса уходят годы. Сделать это за несколько месяцев или ценой массовых увольнений невозможно. Компания Nemiroff последние три года посвятила увеличению эффективности бизнеса. Решение о реструктуризации было принято еще в начале 2006 года, а дальше началась кропотливая многоплановая работа на всех уровнях.
BG: То есть с проблемами, которые испытывает сегодня большинство производителей, вы столкнулись еще два года назад?
А.Г.: Я бы сказал, что мы не стали дожидаться, когда мы с ними столкнемся. Бизнес Nemiroff с момента своего создания развивался в тех же условиях, что и остальные компании постсоветского пространства. И я прекрасно понимаю коллег по бизнесу: когда рынок растет невероятными темпами, а компания развивается еще более стремительно, кажется, что менять что-то в системе управления не представляется возможным. Но обо всем по порядку.
Основанная в 1992 году компания «Немиров» стала первым частным предприятием с иностранными инвестициями в алкогольной отрасли Украины, после того как в число ее акционеров вошел Рихард Биттнер. Бизнес активно развивался: еще в советские времена небрендированного алкоголя надпись «Сделано на Немировском ЛВЗ» была неофициальным знаком качества. Очень перспективным был экспорт в Россию — в месяц отгружали до ста вагонов произведенных на Немировском ЛВЗ «Посольской», «Московской», «Столичной». А когда в 1996 году эти марки стали частными, мы создали свой авторский продукт. Дальше прошли через все сложности развивающейся рыночной экономики: галопирующая инфляция, непонятная ситуация с валютой… Иностранным инвесторам, которые привыкли работать по четким правилам в комфортной, преуспевающей стране, это было совершенно непонятно. Условно говоря, за ящик продукции тогда платили ящиком же денег. В 1997 году иностранцы вышли из состава акционеров компании. Начался поиск новых партнеров, которые более адекватно могли бы подойти к нашим реалиям. Нашли (имена и доли акционеров компания не раскрывает.— BG). Начали работать. Выведя на рынок «Nemiroff Украинская медовая с перцем», произведенную по авторскому рецепту, создали нишу вкусовых водок, которые высоко оценили российские потребители, а позже жители еще 53 стран мира. На тот период крайне важно было сосредоточиться на расширении доли уже освоенных рынков и выходе на новые.
BG: Бизнес Nemiroff успешно развивался, что же заставило руководство компании пойти на проведение столь масштабных изменений?
А.Г.: Жизненная необходимость. На определенном этапе стало понятно, что для сохранения завоеванных в результате стремительного роста компании позиций как на внутреннем, так и на внешних рынках необходимы серьезные структурные изменения. Начиная с 2004 года рост на украинском рынке замедлился, и хотя в общем зачете это компенсировалось активным ростом продаж в России, отдавать один из крупнейших рынков сбыта не хотелось. Именно в этот период мы серьезно задумались: что делаем не так? Сначала пытались исправить положение, усиливая маркетинговое направление: увеличили бюджет, расширили штат, усилили активность. На какое-то время это помогло, и продажи пошли в рост. Но, возбудив потребительский спрос на некоторые категории товаров, не всегда получалось его удовлетворить — где-то подводила логистика, где-то тормозила система продаж. Краткосрочный всплеск продаж только четче обрисовал общую нелицеприятную ситуацию. А ее анализ показал — тратиться на маркетинг, ничего не меняя в общих подходах, неэффективно. Необходимы глубокие управленческие изменения. Тем более что компания серьезно разрослась. К 2005 году в ее состав входило несколько юридических лиц с различными видами деятельности: производство, маркетинг, юридическое сопровождение, продажи и т. д. Они имели разные системы учета, отчетности, даже работали в разных бухгалтерских системах. В какой-то момент мы столкнулись с элементарными трудностями — не могли пройти комплексный аудит. То есть аудит отдельных направлений был, но на его основании невозможно было получить авторитетной консолидированной оценки имеющихся активов.
BG: Вы прибегали к помощи консультантов?
А.Г.: Специально мы никого не нанимали, но лично я часто с ними советовался. Большинство специалистов по корпоративному управлению в один голос утверждали, что радикальные изменения проводить опасно. А для компании такого масштаба, как Nemiroff, на проведение реорганизации потребуется минимум пять лет. Мотивировали они это не только масштабами бизнеса, но и тем, что компания уже прошла точку развития, после которой быстрые изменения невозможны, если необходимые преобразования в системе управления не делались во время развития и роста.
У меня всегда был на это контраргумент для консультантов: если бы мы тогда не так активно занимались продвижением, вряд ли Nemiroff состоялся как бренд—лидер мирового рынка водки: последние три года мы делим Топ-3 международных профессиональных рейтингов вместе с ТМ Smirnoff (США) и ТМ Absolute (Швеция).
Так что реорганизацию начали самостоятельно. С консультантами обсуждали существующие в мировой практике модели холдингов, чтобы выбрать для себя оптимальную — простой холдинг с матричной структурой управления. Начали мы с систематизации акционерного капитала и выстраивания корпоративных отношений. В результате полугодичной работы был создан действующий совет директоров, разрабатывающий стратегию, то есть так называемый законодательный орган, в состав которого входят акционеры. И есть управляющая компания, «исполнительный орган» во главе с президентом, осуществляющий оперативное управление бизнесом.
BG: Разобравшись с систематизацией корпоративных отношений и акционерного капитала, что предприняли дальше?
А.Г.: Совет директоров обозначил основные стратегические планы. Я для себя определил десять приоритетных задач. И первая из них — сохранение и увеличение доли рынка. Посему стал разрабатывать единую систему постановки задач на всех уровнях управления, чтобы не возникало разночтений, когда начальники бизнес-отделений, получая задания от руководства, интерпретируют их по-своему.
Теперь в рамках холдинга задача ставится одна и доносится до каждого уровня управления одинаково. Далее были прописаны все бизнес-процессы для каждого направления, определены точки контроля и индикативные показатели. По сути, мы занимаемся внедрением гарвардской модели сбалансированных показателей Balanced Score Card (BSC), то есть создаем механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроля их достижения через ключевые показатели эффективности Key Performance Indicator (KPI).
BG: Понятно, что можно прописать все вплоть до поворота головы отдельного сотрудника, как убедить его вертеть этой «головой» в нужном направлении?
А.Г.: Это было сложнее всего. Пожалуй, самые большие трудности, которые возникали во время реструктуризации,— это люди. Для большинства из нас любые изменения — это стресс, проблема. К тому же очень сложно до 2 тыс. человек однозначно донести суть и цели происходящих изменений. Чтобы сотрудник понял и оценил все преимущества нововведений, он должен четко понимать, как будет функционировать новая система, поработать в ней. Но это невозможно сделать одномоментно. Есть менеджеры, которые не понимали сути, но с ними имело смысл работать, что-то разъяснять. Но были и такие, кто просто не хотел ничего принимать. В таком случае лучше не тратить силы и время, а просто попрощаться. Например, в любой крупной компании есть уровень среднего топ-менеджмента. Во всем корпоративном мире это самая сложная прослойка. Как правило, это люди, проработавшие в структуре не один год и успевшие создать собственную зону комфорта в компании. У них все рабочие процессы отлажены, схемы отработаны, рутинные процессы требуют минимального личного вклада. Но и развития при таком подходе не происходит, максимум поддерживается заданный уровень. Возьмем, например, директоров региональных филиалов. Самое сложное началось, когда они поняли, что от той комфортной системы работы, которую они выстраивали годами, придется отказаться. Если раньше они получали свои зарплату только лишь за то, что занимали должность директора представительства, то сейчас нужно было снова, засучив рукава, работать 12 часов в сутки, чтобы заработать свой директорский оклад и бонус, которые напрямую стали зависеть от результатов их личной работы и работы возглавляемого ими подразделения. Мы прописали для каждого регионального руководителя KPI. И каждый должен был начать трудиться над увеличением своих показателей по продажам.
BG: То есть кадровые перестановки — за последние полгода Nemiroff объявил о назначении шести топ-менеджеров в разных структурных подразделениях — связаны именно с этим, как вы говорите, расстаться?
А.Г.: Не только. Реструктуризация компании, которой мы занимались последние два года, а также активная политика продвижения Nemiroff на западных рынках потребовали и значительных кадровых изменений — стремительный рост компании вместе с бурно меняющейся конъюнктурой рынка требует новых подходов и качественно иного уровня управления. Сейчас мы набираем команду профессионалов, имеющих опыт работы в крупных западных холдингах и знакомых с уже упомянутыми мной системами BSC и KPI. К слову, BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации, как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L`Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics и другие.
BG: Каким образом проводившиеся в Nemiroff структурные изменения отразились на работе компании с контрагентами (дистрибуторами, розницей)?
А.Г.: Да, нам пришлось также несколько изменить дистрибуционную систему и всю коммерческую политику. В результате были изменены договорные отношения с дистрибуторами. Если раньше мы просто заключали договор об отгрузке, то сейчас дистрибутор должен информировать, какая продукция в каких количествах и куда поставляется. Вся информация о поставках из регионального представительства направляется в специально созданный отдел планирования и сервиса клиентов. Это позволяет проводить оперативный анализ вторичных продаж, связанный с точной информацией о количестве товаров по всей цепочке: дистрибуторы—оптовики—розница. Безусловно, детальная работа с каждым представителем в этой цепочке — достаточно трудоемкий процесс. Но в результате у нас до минимальных показателей снижен риск нехватки или переизбытка продукции. Аналогичным образом знание всех данных цепочки исключает возможность манипулирования цифрами в показателях продаж.
BG: Что это дало компании?
А.Г.: Это дало компании целый ряд конкурентных преимуществ. К примеру, гарвардская модель сбалансированных показателей BSC помогает в создании механизма последовательного доведения до персонала стратегических целей и контроля над их достижением через так называемые ключевые показатели эффективности KPI. Говоря об эффективном управлении, я имею в виду не только финансовую составляющую, но и человеческие ресурсы. В рамках нововведений персонал получил возможность реализовывать максимум своих потенциальных возможностей. Переводя это на язык денег, могу сказать, что в результате оптимизации нам удалось высвободить 30% средств от общего объема годового оборота компании, которые раньше фактически были заморожены. Заемные средства никогда не превышали 10-процентного порога от общего оборота. Сейчас я уверен: даже самый суровый аудит подтвердит, что Nemiroff как компания обладает истинной ликвидностью. Еще одно тому подтверждение — стабильный рост наших финансовых показателей на фоне сокращения объемов производства. По итогам 2008 года продажи продукции под маркой Nemiroff увеличились до $482,9 млн, что на 0,8% больше прошлогоднего показателя, а общий объем производства, в том числе за счет снижения складских запасов, мы сократили на 5%, до 7,7 млн дал.
BG: А во сколько вам обошлась сама реорганизация?
А.Г.: В финансовом плане издержки незначительны. Могу сказать, что это стоило амбиций некоторых руководителей. И психологического перенапряжения специалистов.