Ярослав Марсюк, генеральный директор "Союз-Виктан Россия"
— Моя карьера начиналась в табачной компании Rothmans International. Когда в 1999 году ее поглотил BAT, я работал в интеграционной команде — занимался национальной дистрибуцией. Мы разрабатывали множество сценариев слияния. Я прописал кучу рисков, неприятностей, которые могут нас ожидать. Детлеф Циммерманн, глава "BAT Украина", со снисходительной улыбкой сказал мне тогда: "Это очень хорошо, что ты такой предусмотрительный, но если ты будешь обо всем этом думать, от тебя самого ничего не останется. Ожидание неприятностей всегда хуже самих неприятностей".
С тех пор я стараюсь учитывать риски, но не генерировать вокруг них излишнего внимания и паники, и требую того же от подчиненных. Помните миллениум? Опасаясь того, что компьютеры накроются, а деньги начнут улетать со счетов, в том же BAT мы переналадили весь софт, поменяли компьютеры. Чтобы завершить финансовые расчеты до 1 января 2000 года, мы предложили нашим дистрибуторам жуткие условия предоплаты и чуть не разрушили хорошо сложившиеся отношения в бизнесе. Мне стоило огромных усилий убедить иностранных коллег, что не так страшен черт, как его малюют. Если наступит всеобщий коллапс и полетят неконтролируемые ракеты, то будет уже до лампочки, сколько денег у нас на счету. Но никаких неприятностей может и не произойти. Так и вышло, а хладнокровие и взвешенность позволили мне сохранить нормальные бизнес-отношения.
Нужно дозировать тот негатив, который нас окружает, потому что иначе недолго и свихнуться. Пятый год нас терроризируют птичьим гриппом. Однако в ДТП в Москве и Подмосковье за день погибают больше людей, чем за всю историю птичьего гриппа с момента его обнаружения. Сейчас все говорят о кризисе, но его придумали те, кто пользовался ложной и надуманной бизнес-аналитикой, "выгодными" прогнозами и дутыми цифрами. По сути, кризис — это просто еще одна волна птичьего гриппа.
Все шишки предвидеть невозможно. Если заниматься бесконечным прогнозированием негатива, в итоге можно превратиться в персонажа из чеховского рассказа "Человек в футляре".
Алексей Коровин, президент ОТП банка
— В начале 1990-х, на заре своей карьеры, я несколько месяцев провел на стажировке в крупнейшем банке Бельгии. Спокойный и размеренный образ жизни, сытый и монотонный труд меня убаюкали. Я приходил на работу к семи-восьми утра, проводил переговоры, встречи, занимался документацией и уходил около 16.00.
Когда я вернулся в Москву, то не узнал ни страну, ни коллег, а мое рабочее место и вовсе оказалось занято другим сотрудником. Я тогда работал в банке "Российский кредит", который рос и менялся очень быстро, как и весь отечественный банковский рынок. Ставки по кредитам достигали 100% годовых, курс национальной валюты не отличался стабильностью, в экономике сложилась крайне непростая ситуация — достаточно вспомнить "черный вторник".
После бельгийской расслабленности войти в рабочий ритм было очень трудно. Я брался за разные задачи и поручения, но никак не мог найти точку опоры. Мне не хватало опыта и знаний, мы много взаимодействовали с зарубежными партнерами, пытались всему научиться, но в итоге часто изобретали велосипед.
Мой коллега, а впоследствии начальник, тогда посоветовал мне: "Концентрируйся на главном". По его мнению, необходимо было выбирать только самые перспективные участки работы и не заниматься тем, что не принесет ощутимых результатов.
По мере сил я стараюсь следовать совету — начинаю рабочий день не с чтения сообщений в электронной почте и не с совещаний, а с плана работы — общего либо в рамках конкретной бизнес-задачи. Кроме того, в конце рабочей недели стремлюсь освободить несколько часов для главных дел, чтобы из-за деталей не размылась общая картинка.
Каждую минуту любая мелочь пытается занять собой все твое время — и часто ловишь себя на том, что день прошел, а вспомнить не о чем. Теперь я сам советую своим подчиненным: за ежедневными задачами стремитесь видеть и анализировать глобальные цели.
Евгений Кобзарь, генеральный директор сети "Настроение"
— Когда я служил в армии, у нас был комбат Александр Герасимов. Он заставлял нас, молодых курсантов, пробегать 11-километровый марш-бросок. Это было очень тяжело, но главный подводный камень был в том, что зачет могла получить только вся группа целиком. Не важно, что ты лично пришел первым: пока 30 твоих сослуживцев не дойдут до пункта назначения, пока не подтянется последний боец, все остальные обязаны его ждать, в противном случае результат не засчитывается.
Под конец одного из таких марш-бросков у нас осталось два товарища, которые уже не могли ни бежать, ни идти. Тогда-то комбат и дал нам очень незамысловатый и короткий армейский совет, который я запомнил на всю жизнь: "Никогда не сдаваться". Мы взвалили на себя выбившихся из сил курсантов и несколько километров, на пределе своих возможностей, проволокли их до финиша. В итоге наша группа получила зачет первой — мы победили.
Из ситуации я сделал для себя вывод: вне зависимости от происходящего всегда есть выход, и опускать руки не надо никогда. Теперь с этим девизом я руковожу компанией, потому что всегда существует та грань, за которой человек просто перестает бороться. В условиях кризиса чаще всего хочется отступить, ведь руководитель вынужден принимать самые сложные и неприятные решения. Мне пришлось увольнять людей, с которыми я проработал несколько лет и которые вложили в "Настроение" время, силы и душу. Для меня это означало морально переступить через себя ради бизнеса. Выбор "люди или компания" был самым сложным. Но я сказал себе: "Не сдаваться!" — и пошел на сокращение сотрудников и расходов.
Результат того стоил: в январе 2009 года наша выручка даже на 2% превысила прошлогоднюю, несмотря на то, что нам пришлось закрыть несколько магазинов. Помните историю про двух лягушек, которые попали в банку с молоком? Одна опустила лапы, захлебнулась и утонула. Другая барахталась, барахталась, сбила из молока масло и выскочила.