Примеров неуспешных проектов коммерческой недвижимости на рынке достаточно. Причины неудач разные. Одни объекты строились еще в середине 90-х годов, когда о конкуренции знали только из учебников, другие — результат безрассудной экономии. В 2009 году, считают участники рынка, многим объектам недвижимости придется понизить класс, заняться репозиционированием или даже редевелопментом.
Работы над ошибками
Особенно много примеров неудачных проектов в сфере торговой недвижимости. "Торговый центр — это не просто коробка здания с набором арендаторов,— объясняет генеральный директор "Росевродевелопмента" Иван Ситников.— Это высокотехнологичный конвейер по выкачиванию денег из кошельков потребителей". Хрестоматийный пример девелоперской неудачи — торговый комплекс "Гвоздь". Из-за неправильной планировки объекта большинство покупателей просто не доходят до верхних этажей здания. Кроме того, добраться до "Гвоздя" сложно как на личном, так и на общественном транспорте.
К примерам неудачной концепции можно отнести и ТЦ "Французские галереи". Комплекс ориентирован на обеспеченных покупателей, однако люди с достатком выше среднего предпочитают передвигаться на автомобиле, а разработчики концепции этого торгового комплекса забыли предусмотреть удобный подъезд к нему. Есть проблемы и у ТЦ "Веймарт-1", расположенного на 26-м км МКАД, и у центра "Южный". Список можно продолжить. Но зачастую достаточно восполнить один пробел, чтобы серьезно улучшить ситуацию.
"Например, если температура в магазине из-за плохой системы кондиционирования превышает 25-26 градусов, продажи могут снизиться до 30%",— приводит пример генеральный директор компании "Магазин магазинов" Анна Ширяева. Еще одна серьезная проблема — транспортная доступность. Человек должен иметь физическую возможность подъехать к торговому центру, а затем вернуться на проезжую часть и продолжить путь в нужном направлении. "Центр "Западный", расположенный на дублере Рублевского шоссе, смог существенно увеличить посещаемость, "пробив" подъезд с основного шоссе.
Иногда ошибки можно исправить еще на стадии проектирования. В частности, комплекс XL на Ярославском шоссе, принадлежащий ООО "Рамзэн", первоначально позиционировался как торговый центр, специализирующийся на продаже стройматериалов. Однако владельцы объекта не учли того, что рядом расположена Мытищинская ярмарка, где продавалась та же продукция, но зачастую дешевле. "Поскольку участок земли позволял, было принято решение построить вторую очередь торгового центра,— говорит начальник аналитического отдела "Нового города" Наталья Ветлугина.— Однако рядом располагались "Ашан" и "Мосмарт", что серьезно увеличивало конкуренцию". В результате большая часть площадей была отдана под развлекательную зону, которая включала в себя не только обычные боулинг и кинотеатр, но и аквапарк "Ква-ква-парк". До кризиса доходность центра составляла не меньше 25% годовых.
Впрочем, далеко не всегда удается обойтись "малой кровью". В частности, ТЦ "Дружба", расположенный в районе метро "Новослободская", пришлось закрывать на реконструкцию. Комплекс был построен компанией "СТ Девелопмент" Шалвы Чигиринского в конце 90-х годов на месте продовольственного рынка и продан китайской госкомпании "Центр развития торговли и управления инвестициями в Европу". Однако в начале 2000-х годов в Москве стали появляться качественные торговые центры. В 2003 году китайские чиновники поняли, что "Дружба" по целому ряду параметров, в том числе объемно-планировочным решениям, позиционированию и составу арендаторов не соответствует современным стандартам. Посещаемость торгового центра составляла в среднем 10 тыс. человек в будни и 12 тыс. человек — в выходные. В предварительном исследовании было выявлено, что в этом районе много вузов и торговый комплекс посещает много молодежи. "В результате компания решила отказаться от многих арендаторов в пользу молодежных марок",— рассказывает госпожа Ширяева. В конце 2006 года комплекс был закрыт на реконструкцию на три месяца. За это время там была осуществлена внутренняя перепланировка, позволившая усовершенствовать навигацию по центру, а главное, торговый центр получил третий этаж площадью более 1,6 тыс. кв. м, который занял магазин "Спортмастер". "После этого посещаемость торгового центра увеличилась вдвое — до 20 тыс. человек в будни и 23 тыс. человек в выходные и праздничные дни,— отмечает Анна Ширяева.— А арендный доход владельцев за первый год вырос на 30%".
Достаточно неудачных проектов и у владельцев других секторов недвижимости. В 2003 году на 71-м км МКАД у внешней его стороны было построено трехэтажное складское здание площадью 8 тыс. кв. м. Стоимость вложений в проект составила порядка $5 млн. Складские помещения не самое эффективное использование участка, который хорошо виден с кольцевой автодороги. Кроме того, трехэтажный склад неудобен в эксплуатации. Сдать здание в аренду можно было по $110-130 за 1 кв. м, и срок окупаемости составил бы не меньше семи лет. Поэтому было принято решение о редевелопменте. Логистический комплекс переделали в торговый центр, поставили эскалаторы, соорудили атриум, сделали внутреннюю отделку. Дополнительные вложения в проект составили около $2 млн, зато капитализация объекта, да и ставки, сразу выросли примерно втрое, а срок окупаемости вложений сократился до трех-трех с половиной лет. Здание было полностью сдано под магазин "Кухнистрой", владельцы которого арендовали бывший склад сразу на десять лет.
Только для взрослых
Нередко причина неуспеха кроется на первый взгляд в ошибках позиционирования и маркетинга. Отель "Акватория лета", открывшийся в мае 2005 года в Ейске на Азовском море, стал первым отелем в России, где водные виды спорта — виндсерфинг, кайтсерфинг и вейкбординг — включались в стоимость проживания. Инвестиции в проект, по словам генерального директора Avant Group Андрея Канорского, составили порядка $5 млн. Большая часть этой суммы — больше $3 млн — ушла на строительство гостиницы и покупку участка. А остальное, по данным компании,— на рекламу ($250 тыс.), создание концепции ($400 тыс.) и закупку оборудования (комплектация гостиницы и ресторана — $900 тыс.; спортинвентаря — $350 тыс.). Цена стандартного номера на двух человек с питанием составляет 3,5-4 тыс. рублей.
На момент открытия проект позиционировался как отель для экстремалов. Основную рекламу давали в журналах и телепередачах, посвященных экстремальным видам спорта. Но как выяснилось совсем скоро, это было ошибкой, поскольку отпугнуло потенциальных гостей, не готовых активно заниматься спортом.
Ситуацию отчасти спас проходящий в мае Ейский кубок, который обеспечил к открытию около 30% загрузки. То есть из 160 мест было заполнено меньше 50. Исправить положение решили за счет турфирм, отдавая им 25-30%, что в два-три раза больше, чем в среднем по рынку. "Но продукт достаточно специфический, и агенты толком не могли объяснить клиентам, что они продают,— признает директор по развитию Avant Group Артем Колесов.— Кроме того, у нас была запутанная система тарифов: предлагалось около десяти различных программ". В частности, предлагался отдельно виндсерфинг, отдельно кайтсерфинг, отдельно вейкборд, а кроме того, все варианты совмещений этих программ. К концу сезона (на Азовском море сезон длится с мая по сентябрь) компании удалось выйти на среднесезонную заполняемость 55%.
В межсезонье компания сделала ставку на проведение праздников. "Когда входили в нашу первую зиму, то была жуткая уверенность в том, что мы всколыхнем рынок корпоративного отдыха Ростова и Краснодара,— вспоминает господин Колесов.— На Хэллоуин делали утопленников из старых гидрокостюмов, варили "кровь" на кухне, в общем, все по-настоящему, люди до сих пор вспоминают". В основном отрывались на праздниках жители Краснодара и Ростова, но приезжали в межсезонье даже москвичи, на которых приходилось 10%. А 15% мест на Хэллоуин скупили жители Ейска.
Однако если на праздники загрузка отеля доходила до 100%, то в остальное время клиентов практически не было. С сентября по апрель средняя загрузка составила порядка 25%. "Отель работал в убыток",— констатирует господин Колесов. К началу 2006 года руководство "Акватории лета" приняло стратегическое решение о вхождении в сеть Heliopark Hotel Management, где пообещали, что загрузка вырастет до 75% в сезон и до 50% — в межсезонье. "Когда входили в сеть, то руководство настаивало, чтобы мы закрыли сайт отеля и наш отдел продаж,— рассказывает Артем Колесов.— Хорошо, что этого не сделали". В 2006 году заполняемость осталась на прежнем уровне, при этом сам Heliopark продал всего 8% путевок.
"Взяв отель обратно под собственное управление, мы начали анализировать ситуацию,— продолжает господин Колесов.— Во-первых, мы поняли, что экстремальное позиционирование отеля отпугивает людей, не имеющих опыта виндсерфинга и кайтсерфинга". Отелю придумали новый имидж — "каникулы для взрослых". Рекламные средства были перенаправлены из журналов об экстриме в деловые издания, а серферов на рекламных иллюстрациях заменили отдыхающими в смешных шапочках, сидящими на водном мотоцикле.
Поняв, что покупатели, да и продавцы в турагентствах, путаются в огромном количестве программ, оставили всего две — "Спорт-1" (включены все спортивные программы, за исключением вейкборда) и "Спорт-2" (включены все спортивные программы).
Кроме того, в Avant Group решили сделать ставку на клубность, отказавшись от нецелевой аудитории, в частности от детей до 14 лет. Дело в том, что отеле постоянно возникали конфликты между родителями и клиентами, отдыхавшими без детей. Последних предпочли потому, что у этой группы отдыхающих средний чек на дополнительные услуги был на 30% выше. Отказались на время высокого сезона (июль--август) и от проведения корпоративных праздников. "Нарушается принцип клубности",— объясняет господин Колесов. При этом гостиница стала сезонной — работает лишь с мая по сентябрь, а на остальное время ее консервируют. Теперь с 90% сотрудников компания подписывает сезонный контракт, ведь зарплата сотрудников — это основная часть затрат. А весь период консервации обходится компании примерно в 1 млн рублей. В результате, отмечает Андрей Канорский, сезон 2007 года показал хороший рывок. Средний чек вырос на 30%, до $60-70, а среднесезонная загрузка — до 85%. "В высокий сезон были дни, когда загрузка доходила до 105% за счет дополнительных мест",— хвастается господин Канорский. Тем не менее из-за первых ошибок срок окупаемости отеля вырос с запланированных семи до восьми с половиной лет. И это по самым оптимистичным — докризисным — прогнозам.