Кризис радикально изменил рынок бизнес-идей. Менеджеры наконец перестали гоняться за рецептами построения "великих компаний". В 2008 году они хотели лишь одного: научиться управлять самими собой.
По завету Друкера
Кризис 2008 года, больно ударивший по карманам бизнесменов-практиков, стал настоящим бедствием и для многих теоретиков. Бизнес-гуру, владевшие менеджерскими умами и сердцами в течение последних десятилетий, не смогли справиться с кризисным поворотом.
Долгое время они были поставщиками формул и алгоритмов, которые, как верили менеджеры, помогали более эффективно управлять компаниями. Собственно, бизнес-идеи в классическом понимании — это и есть "волшебные формулы успеха": "восемь общих признаков совершенных компаний", от Тома Питерса и Боба Уотермана, "пять шагов от хорошего к великому" от Джима Коллинза и т. д. Однако за весь 2008 год не появилось ни одного блокбастера на тему "Как построить эффективную компанию". У гуру закончились формулы, а у менеджеров — вера в их чудодейственную силу. Однако тот, кто скажет, что в бизнес-мышлении наступил кризис, ошибется. Кризиса нет, просто сейчас менеджерам нужны совсем другие идеи.
Главная тема 2008 года — управление самим собой. Как сказал бы классик менеджмента Адриан Сливотски, на рынке бизнес-идей произошла миграция ценности: менеджеры забросили поиски святого Грааля корпоративного управления и решили обратить внимание на свою личную эффективность. "Как мне понять клиента?", "Что мешает мне принимать мудрые решения?", "Как мне улучшить мое мышление?" — такие вопросы задавали себе руководители в течение года. "Этот сдвиг интересов — результат усложнившейся ситуации на рынке,— полагает теоретик маркетинга Том Асакер.— Сейчас никто не может дать готовых ответов, что делать. Каждый руководитель вынужден думать своим умом".
Конечно, управление собой далеко не новая идея. Еще Питер Друкер говорил, что главная задача любого руководителя — управление собственной жизнью. Он полагал, что человек, не способный разобраться со своими проблемами, не имеет права заниматься менеджментом. "Успешную карьеру не планируют. Она складывается, когда люди подготовлены к благоприятным возможностям, так как знают свои сильные стороны, методы работы и ценности",— писал Друкер. Однако никогда раньше эта мысль не была настолько важной для менеджеров, как сейчас. Поэтому новые идеи не заставили себя ждать.
В 2008 году их авторами были не только консультанты и профессора бизнес-школ, но еще физики, математики и даже журналисты. Одни из этих идей — методики повышения личной эффективности — старые знакомые "формулы", только предназначенные для применения не на компаниях, а на людях. У других нет прямого прикладного применения — они расширяют наше понимание того, как устроены люди и чего им не хватает для того, чтобы быть эффективными. Изучив вышедшие в 2008 году деловые книги, "Секрет фирмы" выбрал шесть самых значительных бизнес-идей уходящего года.
Божественные выбросы
Автор хитов "Переломный момент" и "Озарение" Малкольм Гладуэлл выбрал весьма странное название для своей новой книги — Outliers (на русский его можно перевести как "выбросы"). Сам он объясняет это так: "Outlier — научный термин, с помощью которого описывают вещи и феномены, выходящие за пределы нормального восприятия. Представьте, что в августовский день в Париже температура упадет ниже нуля. Этот день и будет "выбросом"". В терминологии Гладуэлла "выбросы" — это люди, достигающие невероятно высоких результатов. Например, успешные бизнесмены.
Пожалуй, главное, чего смог достичь Гладуэлл своей книгой,— развенчать миф о self-made man. Гладуэлл показал, что приписывать причины успеха "аутлаеров" каким-то их особым личным качествам или невероятному усердию, проявленному при движении к цели, неправильно. Нужно смотреть не на самих успешных людей, а на условия, в которых они выросли. Успешный человек — своего рода делегат собственной культуры, тусовки и поколения. Так, Билл Гейтс, по мнению Гладуэлла, стал софтверным магнатом, потому что родился в 1955 году, был сыном респектабельных родителей и учился в университете Вашингтона.
С одной стороны, в выводах Гладуэлла нет ничего хорошего: стать успешным бизнесменом, просто следуя "семи привычкам высокоэффективных людей", невозможно. С другой стороны, они открывают перед компаниями множество новых возможностей. Представьте, насколько проще будет нанимать сейлз-менеджеров, если мы будем знать, что сверхуспешные представители этой профессии — дети разведенных родителей с городских окраин, получившие образование историков.
Бизнес на салфетке
Самый лучший инструмент управления бизнесом — салфетка. Во всяком случае, так считает бизнес-консультант Дэн Роам, адепт теории "визуального мышления".
Салфетка некогда помогла Роаму сохранить лицо в трудной ситуации. Его попросили прочитать перед группой правительственных чиновников 45-минутную речь, к которой он был совершенно не готов. Роам взял салфетку и попытался в картинках набросать конспект выступления. После того как Роам успешно прочитал свою речь, он понял, что салфетка — это не просто бумажка, куда сморкаются, а инструмент решения бизнес-проблем.
Он разработал несколько формул, помогающих менеджерам мыслить в картинках. Несмотря на порой довольно вычурные названия вроде "принципов SQVID", в самих принципах нет ничего сложного. Например, его "четыре шага визуального мышления" расшифровываются так: "Посмотреть, увидеть, представить и показать". Однако и простота теории Роама не должна обманывать. Ведь о том, что менеджерам необходимо задействовать правое полушарие (отвечает за образное мышление), обычно только говорят, а Роам с помощью салфетки и карандаша заставил его работать.
Предсказуемое безумие
Интерес профессора Duke University Дэна Ариели к бизнес-экспериментам начался в израильской клинике, куда он юношей попал с 70-процентными ожогами кожи. Там Ариели постоянно спорил с медсестрами, которые, по его мнению, неправильно сдирали прилипавшие к его ожогам бинты. Они делали это слишком быстро, причиняя сильную боль. Выйдя из больницы, Ариели начал ставить опыты на людях — окунал их в горячую и холодную воду, выкручивал пальцы... И пришел к выводу, что был прав: лучше терпеть долго, но слабую боль. Ариели это удивило: почему медсестры, опытные специалисты, постоянно принимали неправильные решения? Ариели начал изучать, как люди принимают решения, и открыл удивительные вещи.
Он выяснил, что за нашим поведением, даже в тех случаях, когда оно кажется нам разумным, часто стоят иррациональные выборы. Например, потребители определяют, дорог тот или иной товар или дешев, совершенно от балды. В рамках одного из экспериментов Ариели проводил аукцион по продаже бутылки французского вина. Он попросил участников перед тем, как сделать ставки, написать на бумажке две последние цифры их номера социального страхования. Те, у кого эти цифры оказались больше, сделали более высокие ставки: у них под рукой просто не оказалось другого ориентира для определения цены.
Этот феномен он назвал "предсказуемой иррациональностью". С одной стороны, наши поступки в своей основе иррациональны (номер паспорта не имеет ничего общего с ценой бутылки). С другой — они предсказуемы, поскольку связаны друг с другом (выписанный на бумажку номер влияет на размер ставки). Обратившись к миру бизнеса, Ариели повсюду нашел подтверждения своего открытия. Скажем, он выяснил, что ритейлеры часто используют так называемые антиприманки. Чтобы продать, к примеру, кофеварку за $10, они ставят рядом почти такую же, но за $30. Тут-то у покупателя включается предсказуемая иррациональность: он покупает кофеварку по цене, предложенной продавцом, и при этом думает, что поступает разумно.
Может показаться, что открытие Ариели — бальзам на душу манипулятора. Ведь зная, как люди принимают решения, можно "впарить" им все что угодно. Как бы не так! Ариели считает, что компании сами постоянно попадают в ловушки. Например, ошибаются с оценкой стоимости покупаемых активов. Лишь осознав свою фундаментальную зависимость от предсказуемой иррациональности, бизнес научится принимать хорошие решения, уверен Ариели.
Пьяная прогулка
С директором по производству компании Paramount Шерри Лэнсинг судьба сыграла злую шутку. Лэнсинг считалась одним из самых успешных менеджеров во всем Голливуде — при ней студия выпустила несколько хитов: "Форрест Гамп", "Храброе сердце" и "Титаник". Однако в начале 2000-х удача ей изменила — после нескольких кассовых провалов она была уволена. Казалось бы, руководство студии поступило вполне правильно, убрав менеджера, переставшего приносить хорошие результаты. Но вот незадача: некоторое время спустя фильмы, запущенные в производство при Лэнсинг, неожиданно начали показывать отличную кассу. Как считает физик Леонард Млодинов, случай Лэнсинг — классический пример того, как люди недооценили роль случайности в человеческих успехах и неудачах.
Млодинов со своей книгой "Прогулка пьяницы" продолжает тему случайности в бизнесе и в жизни, которую в 2007 году поднял Нассим Талеб, автор теории "черных лебедей". "Черный лебедь", по Талебу,— это событие, которое обладает тремя свойствами: 1) оно для нас неожиданно; 2) имеет большие последствия; 3) после того, как оно происходит, оно кажется нам объяснимым и предсказуемым. К сожалению, "черные лебеди", такие как Вторая мировая война, появляются снова и снова — нюх человека на случайность очень слаб.
В главном Млодинов с Талебом солидарен: люди очень плохо понимают, что такое случайность. С его точки зрения, принимая решения, мы постоянно совершаем две ошибки. Либо мы считаем случайными факторы, которые таковыми не являются. Либо наоборот — переоцениваем степень того, насколько контролируем мир, как произошло в случае с Шерри Лэнсинг. Как поясняет Млодинов, на успех или неудачу фильма слишком сильное влияние оказывают факторы, которые не может контролировать никто.
Математика души
"Не геометр да не войдет" — такая надпись красовалась на входе древней платоновской академии. Возможно, в ближайшем будущем к математикам будут относиться с не меньшим уважением. Журналист BusinessWeek Стивен Бейкер считает, что скоро они могут захватить власть над миром.
Бейкер полагает, что с цифровыми технологиями, принесшими человечеству столько пользы, есть одна маленькая проблема: они превращают своих пользователей в цифры. Мы оставляем в Сети слишком много данных о своей жизнедеятельности, и они не пропадают бесследно. Их заботливо собирают специальные люди, которых Бейкер называет нумератами (Numerati). Они как тайный орден служителей чисел. Нумераты соединяют воедино все сведения о нас, которые только могут найти в Сети: финансовую информацию, потребительские привычки, медицинские данные,— и строят что-то вроде наших математических копий.
Для чего они делают это? Возможно, они просто хотят хорошо заработать. Например, нумераты терпеливо следят по Сети за больными раком легких: адвокаты, специализирующиеся на исках против табачных компаний, хорошо платят им за каждый клик больного по баннеру с рекламой их адвокатской конторы. Возможно, они стремятся нас контролировать. Цифровые модели, которые строят нумераты, позволяют предсказывать наше поведение. Например, сайт Amazon.com на основании ранее просмотренных страниц угадывает наши потребительские предпочтения.
Что же будет дальше? Бейкер откровенно побаивается нумератов. И есть чего бояться: методы, которые они используют, чтобы управлять нами, постоянно совершенствуются. Например, уже сейчас нумерат Натан Игл из MIT начал изучать информацию с мобильных телефонов.
Возвращение красной королевы
Теория "красной королевы" профессора Stanford GSB Уильяма Барнетта — замечательное средство против бизнес-иллюзий.
Она стоит ровно на противоположных позициях, нежели знаменитая "стратегия голубого океана" У. Чан Кима и Рене Моборн. Ким и Моборн сравнивают конкурентные рынки с кровавыми океанами, где участники толкаются и кусают друг друга лишь для того, чтобы отвоевать мизерную долю рынка. Настоящий куш, считают они, можно сорвать, если отказаться от конкуренции, предложить нечто радикально новое и нырнуть в воды "синего океана". Уильям Барнетт провел исследование и доказал, что самая полезная жидкость для бизнеса — это все-таки кровь.
Барнетт изучал два весьма не похожих друг на друга рынка — банкинг и производство компьютеров. И в обоих случаях пришел к одному и тому же результату. Главный фактор рыночного успеха компании — пережитый ей опыт конкуренции. Те компании, которые в недавнем прошлом много конкурировали, и на изменения реагируют быстрее, и к качеству своих услуг относятся внимательнее. Поиск же "голубого океана", по Барнетту,— дело весьма рискованное. Компания, сознательно изолирующая себя от конкуренции, считает Барнетт, уподобляется забросившему тренировки спортсмену — она неизменно заканчивает поражением. Единственный способ достичь успеха в бизнесе — двигаться быстрее конкурентов. "Здесь приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте! — говорила Королева из повести Льюиса Кэрролла "Алиса в Зазеркалье".— Если же хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать по меньшей мере вдвое быстрее!"